零售銀行的數字化重塑與突圍

郭曉蓓 蔣亮

我國現代經濟化體系建設離不開現代金融體系和現代商業銀行建設。零售業務作為商業銀行的主體業務，過去在我國經濟建設中發揮了重要作用。但是在新的歷史時期，面臨著競爭力下降、難以滿足客戶需求等問題，需要通過數字化重塑轉型突圍，打造新零售。新零售實質是在科技迅猛發展，社會數字化浪潮涌來，客戶行為發展較大變化情況下，商業銀行通過科技和數字驅動實現客戶經營方式的轉變，以提升新時期的經營能力和社會服務能力，開啟發展的第二曲線。

零售銀行數字化重塑的主要原因

社會數字化是時代特征，零售銀行面臨更大沖擊。目前，數字化、智慧化正在改變著我國的經濟運行模式，整個社會的信息流、物流、資金正快速數字化。傳統銀行的資金中介、信息中介、信用中介功能正因大型互聯網公司以巨大的流量、優秀的客戶體驗和營運能力帶來的加速脫媒、旅程斷點而弱化，降低了銀行體系對社會的基礎設施、源配置和風險防范作用發揮，特別是銀行的零售業務受到的沖擊更為明顯。據麥肯錫預計，全球銀行的消費金融、按揭貸款、中小企業貸款、支付與財富管理五大零售業務約10%～40%的收入將面臨威脅，20%～60%將消失。商業銀行基于長期積累的大數據、專業經驗智慧，加快數字化轉型，實現重塑再生，才能有效承擔“三個中介”使命，贏得尊重和信任。同時，數字化也為銀行以往零售服務不能觸達的“長尾客戶”、低資產客戶以及零資產客戶提供了服務機會和實現商業發展的可能。

銀行舊的發展模式難以為繼。隨著經濟增長從高速期轉向了平穩期，利率市場化接近完成，利差收窄明顯，資產負債兩端都缺乏新的增長點，以往依靠擴網點、壯大資產規模實現利潤增長的方式難以為繼，銀行必須找到新的增長源泉。

客戶需求從被動滿足向主動、個性化、綜合化的滿足轉變，客戶體驗成為金融服務的第一原則。單純的閉門造車式的開發產品，然后推銷給客戶的產品思維已經不能適應需要。如何將客戶需求和金融服務，在合適的渠道（場景）、合適的方式、合適時機，精確匹配起來，讓日漸疏遠的客戶關系走向緊密，日益成為當前銀行面臨的重要問題。

全球領先銀行的探索已取得了顯著效果。目前，全球領先銀行投入稅前利潤的17%～20%用于數字化銀行的改造和金融科技銀行的布局，這些銀行均已收獲了顯著成效。麥肯錫預計，通過全面數字化改造，全球銀行業可以將成本收入比從54%下降到38%，帶來7000億美元收益。

我國零售銀行業務迎來了彎道趕超的絕佳時機。一方面，我國互聯網已進入了流量紅利消失的下半場，強監管和規范發展結束了P2P、現金貸等互聯網金融及相關的金融科技公司野蠻生長，人們對風險和收益有了理性認識，不再迷信一些打著高科技幌子的金融行為。另一方面，銀行有很強的社會公信力，擁有一批高質量的海量數據，技術風格嚴謹扎實，在數字政務、智慧城市等較多領域擁有天然的優勢。抓住時機，加快零售轉型發展，有助于銀行開啟發展的第二曲線。

零售銀行數字化突圍的主要方向

變被動為主動，建立更為廣泛的社會連接網絡。傳統零售銀行業務主要依賴物理網點進行客戶接觸，是一種被動式的單一連接。零售轉型重點是主動和消費者建立起更廣泛、更直接、更深入的連接網絡，沉淀自己的數字資產。這是零售商業的本質要求，也是數字時代發展的需要。一是依據和社會各行業聯系緊密的傳統優勢，主動加快C端、B端和G端數字化渠道和場景連接，形成社會資金流動的主要脈絡。二是開放邊界、打造良好的跨行業連接生態系統，形成深入社會經濟肌體的毛細血管網絡，成為社會生活的底層服務和敏銳觸角。三是將連接優勢轉化為數據資產優勢。連接只是通道，重要的是通道里的流量。要加強流量運營，加快數據治理和運用，形成數據資產，提升利用數據進行綜合定價、綜合服務、智能解決方案的水平，實現連接優勢—數據優勢—競爭優勢有效轉換。

完善從用戶到客戶的持續經營與價值成長體系。用戶是使用銀行產品或服務的人，不一定是客戶;客戶是給銀行創造一定價值的用戶。但是，廣泛的用戶群體是客戶產生的基礎。零售轉型就是要改變以往只關注客戶金融資產（AUM）或經濟收入增長的做法，轉變為從用戶的行為開始到客戶成長的整個周期持續經營和價值提升。一是將用戶在場景上的非金融行為納入價值管理體系，通過深入挖掘發現用戶行為和金融貢獻的規律，將具有較高潛在價值貢獻的非金融行為視同為價值因素管理。二是圍繞用戶旅程構建用戶成長體系，并和個人客戶經營實現無縫對接。要從品牌的感知、用戶獲取、活躍用戶經營、流量轉換變現、價值提升等各個環節形成持續、有效銜接和閉環經營。三是建立和用戶成長體系相適應的多層次激勵體系。從引導用戶提供數據、到持續達成非金融交易和金融交易，提升金融貢獻，以及金融心得分享和傳播等方面進行多方面多層次激勵，激發用戶自我提升和自我傳播，形成價值成長的良性循環。

多方位融合，形成綜合化、一體化的經營模式。零售業務數字化轉型，既是運用互聯網思維和數字化手段對業務流程以及渠道、產品、體驗、客群、生態等多層次多方位的“數字力”建設，也是服務理念、服務意識、服務價值導向以及服務體制和機制再造，目的是多方位融合，形成綜合化、一體化的零售經營新模式。一是場景營運的一體化。需要和場景方一起加強一體化營運，提升用戶價值，讓場景流量真正轉換為銀行流量。二是對公對私一體化。需要構建新型公私融合的服務方式，讓公司業務真正成為零售業務獲客源頭。三是統一的個人客戶一體化經營。要基于統一的數據底層和精細管理能力，實現客戶經營的集團內統一經營視圖、統一全面數據歸集共享，以及自動的外部場景數據采集、線上線下的一體實時更新，從而實現零售部門之間，集團公司和各子公司之間有效協同經營。

打造適應新時期需要的新盈利模式。麥肯錫調查全球銀行業發現，從業務發起、交易、分銷和咨詢產生的ROE高達20%，遠高于貸款業務，貸款發放產生的ROE僅為4.4%。未來銀行可以按照互聯網企業的思路進行盈利模式調整，提升交易、分銷等業務的盈利能力，比如通過豐富場景服務培養用戶和獲客，提升交易流量，獲得結算收入和低成本資金沉淀，通過海量交易衍生新的利潤增長等。

零售銀行數字化轉型的主要路徑

構造適應數字化落地需要的組織供給能力。一是打破“煙囪式”條塊分割組織架構，打造共享式的“大中臺”。集市場、營銷、科技各類專家一起打造業務中臺、數據中臺和技術中臺，提煉業務共性需求，打造通用服務模塊，敏捷快速地豐富場景布置，實現全場景、全渠道的多種業務與客戶協同經營。打造從數據采集到分析應用的“端到端”的數據平臺，沉淀和積累數字資產，實現數據驅動下的個性化用戶經營，提升客戶體驗。二是通過敏捷團隊等方式，組建靈活高效的前臺營銷和服務團隊，不斷擴展“端到端”的服務范圍和深度，提升服務水平。三是不斷提升流程效率和營運效率。同時，利用人工智能、生物識別、機器人流程自動化等技術，實現運營管理的智能化、自動化，提升生產力。

全方位打造服務觸點的數字化獲客、留客能力。要以全渠道、用戶旅程的視角開展零售業務，由過去只能去物理網點，變成隨時、隨地、隨需，“觸手可及”銀行有溫度的服務。一是要以場景建設為手段，通過數字化手段前移銀行服務環節，與合作伙伴共建生態場景，形成“無邊界、泛在”金融服務新業態。二是要加強自有渠道的數字化改造和延伸，要通過網點的數字化升級、STM智慧柜員布放手機銀行、網上銀行發展等，形成全渠道一致性服務體驗的數字化觸點體系。三是有意識的各渠道分工協調，形成線上線下一體化的獲客、留客體系。銀行的各個渠道發揮作用是各不相同的。在渠道建設時，不能過分偏廢某一渠道，要基于全渠道視角進行統一分工協調和優化，線上線下結合，形成綜合、一體化的服務體系。

以C端為起點，打造數字化深度創新能力。一是要抓住場景中的決策核心動機。在場景中，客戶可能受各種功利和享樂動機驅動，但決策的發生要取決于消費者當時看重的主要驅動因素。因此，在各類場景中要找出某類核心用戶的核心需求，抓住其購買的核心動機，才能實現需求動機和關系類型的有效組合。二是在客戶全旅程上創造整體親密關系。體驗不僅局限于用戶的直接體驗。它既包括質量、時間等隱藏的商業流程特性，也包括對銀行的互動、需求、定位等的感性和理性認知，是所有觸點之和以及在此之上形成的總體形象感知。銀行要充分運用大數據等各類科技手段不斷地深入畫像理解客戶個人、人格及其家庭。三是要用C端優勢賦能B端和G端。所有的B端、G端的指向終點都是C端客戶。商業銀行可以利用自身在C端積累的經驗、科技力量和理念方法，賦能B端和G端，通過B端和G端的發展帶動C端的更大發展，從而實現三者的有機融合和創新。

全面提升風險防控能力和消費者權益保護能力。風險控制是金融機構最核心的能力，商業銀行要充分利用各種數字科技提升風險防控能力和消費者保護能力。一是提高零售客戶身份識別能力，提升風險防控系統的智能化水平與響應速度。二是強化消費者權益保護。要用科技手段加強數字安全管理，保護好個人信息，全面保障消費者金融服務合法權益。三是明確自身的業務邊界和社會責任，不用數字技術作惡，提供有節制有溫度的服務。

商業銀行零售銀行數字化轉型的重點任務

加強頂層戰略設計，強化組織推動。零售數字化轉型不僅是零售銀行條線的事，更是關系到商業銀行未來整體如何發展的問題。需要從頂層加強設計，制定相應的戰略方案和落實路線圖，調整組織架構和機制，投入配套科技、財務、信貸等資源。同時加強方案落實過程重點組織推動，加強時間、業務層級三個維度的過程管控，整體協同推進。

系統化、網絡化拓寬個人資金來源，加快零售業務負債端轉型。一是深入推進業務協同，生態化、場景化獲取低成本資金。要持續拓寬代發資金源頭，提高資金體內循環留存率。要通過交易結算網絡，形成商戶資金、對公經營性資金、消費資金等的體系內循環。二是要開發差異化、綜合化的存款產品，豐富產品體系，并建立深層次、全自動、智能化的個人存款定價體系。針對重點客群，打造豐富專屬配置，提高客群貢獻率。三是拓展個人存款等主要產品交易，推動產品在線上和第三方部署，提高客戶體驗。四是將客戶的負債業務過程化管理納入客戶服務全流程，借助智能工具，加大對長尾客群、消費客群的覆蓋，推動“弱連接”客群向“高貢獻”客戶轉化。五是統籌表內外業務，滿足客戶多元化資產配置要求。要以客戶需求為出發點，綜合運用存款、理財產品和代銷類產品，提升客戶的大類資產配置能力。

以個人消費信貸為重點，加快零售業務資產端轉型。一是適應我國新型城鎮化發展需要和改善型住房需要，繼續穩定發展個人住房貸款業務。二是加快個人消費貸款和經營類貸款發展。特別是要加快普惠金融個貸創新，加大對小微企業主、個體戶、農戶的投發力度，因地制宜發展貧困戶、學生等產品服務。三是大力發展信用卡業務。經過多年的市場培育和發展，我國已經形成了廣闊的信用卡市場，信用卡已成為國內銀行業重要增長極。要通國消費金融場景拓展、業務創新和科技賦能，推動信用卡數字轉型，推動大數據智能決策系統開發應用，完善信用卡產品體系，提高信用卡客戶的覆蓋率。

提升財富管理服務品質，構建高端客戶創造價值的經營閉環。一是打造客戶信任的服務體系。要通過深化客戶分層經營和差異化服務、加快客戶鏈式提升、加強精細化管理等方式提高市場影響力和客戶口碑。二是要加快投資研究體系建設，健全財富管理產品和資產配置平臺，豐富高端客戶的專屬產品體系。三是加快專業人才隊伍培養，增強財富中心的經營能力。要通過專業隊伍建設和專業理財中心、財富中心打造，提升高端客戶的綜合價值貢獻。

加快網絡金融的數字化、智能化轉型。一是創新發展智慧網絡金融服務。要繼續推動移動金融和網上銀行發展，優化智能交互服務，提升客戶體驗。做實直銷銀行，沿著消費支付鏈和供應鏈深入發展。二是開展全產品的智能營銷，向互聯網企業學習，提升流量引導于轉化能力，加強事件拓展營銷、裂變式營銷的應用。三是加快服務場景拓展。要通過服務場景的拓展提升客戶的經營能力。

深化網點的開放和智能化轉型。一是加快網點的數字化改造進程，推動網點外獲客能力建設，充分發揮網點位置服務和其他渠道咨詢接入支撐作用。二是快網點的內部改造和分區優化，根據客戶網點服務旅程統一科學擺放各類物品和智能機具，改善產品和產品業務流程，實現人機有效協同，提升服務質量，實現以客戶為中心的渠道體驗一致。

推動客戶服務的集約化營運。一是提高智能化服務水平。要通過遠程智能銀行、智能機器人等的項目應用，提升智能化服務能力。二是要強化客戶服務的多維協同。要全面落實客戶聯席機制、加強客戶問題全流程管理，加大信息互通和問題源頭的協同管控，提升事件預判和快速解決能力，深化問題分析和價值挖掘，促進流程改造與業務創新。同時加快企業級的“共享知識庫”建設，拓寬知識運用和專家經驗共享，加強員工響應和業務支撐。三是積極規范、提高外呼營銷能力建設，做好營銷一體化經營，加速推進外呼營銷集中規范營運，避免粗放營銷。

加強全維度風險管控。要認真做實事前預防、事中監控、事后整改三道防線。一方面，要重視消費者權益保護，預防聲譽風險。另一方面，要重點加強零售業務的利率風險、操作風險、信貸風險管控，全面提升風險防范能力。

（作者單位：中國民生銀行研究院、中國建設銀行綿陽分行）