信息化條件下的財務(wù)共享實務(wù)探索
——以德邦物流公司的財務(wù)共享為例

2020-03-17 10:23:22

福建質(zhì)量管理 2020年6期

(福建中煙工業(yè)有限責(zé)任公司福建廈門 361012)

一、財務(wù)共享服務(wù)基本理論分析

(一)財務(wù)共享服務(wù)的基本概念

財務(wù)共享(Financial Sharing)是依托現(xiàn)代信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化財務(wù)會計服務(wù)的新型財務(wù)管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)是最常見的組織形式。作為一種全新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)被認為是集中財務(wù)管理的新時期的發(fā)展方向和升級，受到了眾多國內(nèi)外大型集團公司的廣泛關(guān)注，并在實踐中得到了推廣和應(yīng)用，被視為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的利器。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的形成與發(fā)展

盡管全球第一個財務(wù)共享服務(wù)中心(FSSC)于上世紀80年代初就出現(xiàn)在福特公司，概念似乎并不怎么新鮮，但其真正在中國本土企業(yè)中落地卻只有短短的10年歷史。

與當初只有中興、華為等少數(shù)幾家公司在孤獨地探索不同，當前FSSC在全國的發(fā)展已成燎原之勢，從CIMA、ACCA、德勤、中興、安永等機構(gòu)的調(diào)查報告中可知，中國一半以上的大型企業(yè)已開始使用財務(wù)共享服務(wù)；從幾所國家會計學(xué)院火爆的培訓(xùn)班中了解到，各種規(guī)模的企業(yè)，甚至行政事業(yè)單位都在籌劃和啟動FSSC建設(shè)項目。

與此同時，我們也可以看到，在財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用深度和廣度方面，中國的企業(yè)已呈現(xiàn)出代際的差異，先進和后進的差距不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程、核心技術(shù)、信息系統(tǒng)、組織架構(gòu)等設(shè)計方面，更重要的是發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、經(jīng)營模式等方面的不同。

二、財務(wù)共享服務(wù)在我國企業(yè)集團的應(yīng)用分析

(一)財務(wù)共享服務(wù)環(huán)境因素應(yīng)用分析

1、制度因素

財政部在《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出，“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。”

國資委國資發(fā)評價[2011]99號《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》明確提出：具備條件的企業(yè)，應(yīng)當在集團層面探索開展企業(yè)集中核算和共享會計服務(wù)。

財政部財會[2014]27號《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》明確提出：鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

2、現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國的新興企業(yè)集團中，人們對法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度理解還很不到位，還有許多誤區(qū)，這造就了共享服務(wù)機構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務(wù)機構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

3、流程執(zhí)行不到位的因素

企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)都需要流程，所有的業(yè)務(wù)實施都存在相應(yīng)的操作流程。大型企業(yè)集團在流程制度方面建設(shè)已經(jīng)相對完善，但是對于流程管理的意識和主動性方面，還有欠缺，特別是在流程執(zhí)行方面，差距較大，情況較普遍。在實際執(zhí)行過程中，普遍存在制度執(zhí)行不完整的問題，是否能夠讓流程制度落地，是企業(yè)運行中的重要風(fēng)險，如何利用財務(wù)共享中心，利用信息手段，將流程固化，是存在迫切需求的。

(二)財務(wù)共享服務(wù)管控模式應(yīng)用分析

共享服務(wù)中心的建立提升了企業(yè)集團財務(wù)管理能力，而新興的財務(wù)組織—業(yè)務(wù)財務(wù)也隨之出現(xiàn)。業(yè)務(wù)財務(wù)顧名思義體現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)單位的有機結(jié)合。業(yè)務(wù)財務(wù)在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務(wù)單位進行管理，績效考核由其所負責(zé)的業(yè)務(wù)單位進行，這在一定程度上加強了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度，但同時帶來的問題是財務(wù)體系對此類人員的失控，無法形成與業(yè)務(wù)財務(wù)人員的良性互動。還有一些企業(yè)將其辦公場所和業(yè)務(wù)單位放在一起，但人員仍歸屬于財務(wù)部門管理，績效管理和薪資發(fā)放也歸屬財務(wù)部門管理，但業(yè)務(wù)單位對其績效具有評價和建議的權(quán)力。基于這種模式的財務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達到業(yè)務(wù)單位和財務(wù)單位之間的平衡，既保證了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持，也強化了人員的管理。

(三)財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建策略應(yīng)用分析

1、管理和財務(wù)組織變革

財務(wù)共享服務(wù)將很多基本財務(wù)職能集中到共享中心后，由于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，先前的人員編制得以釋放，財務(wù)人員開始從繁瑣的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，并向業(yè)務(wù)財務(wù)及財務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的財務(wù)人員被分化成為高端財務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和共享中心財務(wù)業(yè)務(wù)人員。高端財務(wù)管理決策人員負責(zé)宏觀業(yè)務(wù)。與業(yè)務(wù)財務(wù)的接口工作是將其收集整理的財務(wù)數(shù)據(jù)進行進一步的挖掘分析并做出決策；與共享中心的接口工作是對其實施綜合管理和支撐服務(wù)，如定義業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)開發(fā)決策等。為此，這類財務(wù)人員不僅需要具體業(yè)務(wù)知識，更要具備綜合管理知識。業(yè)務(wù)財務(wù)人員必須對業(yè)務(wù)具有敏感性，如對其所負責(zé)的產(chǎn)品或價值鏈環(huán)節(jié)有深入的了解。此外，這些人員需要掌握包括財務(wù)核算、預(yù)算、績效考核、營銷管理、對外貿(mào)易、融資、風(fēng)險管理、金融等多方面的綜合知識。共享中心財務(wù)業(yè)務(wù)人員僅需要了解局部某一方面的制度規(guī)定就可以完成工作(如費用報銷業(yè)務(wù)等)，對他們的專業(yè)要求一般不高。

2、財務(wù)管理制度標準化

實行財務(wù)管理制度的標準化。財務(wù)管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務(wù)管理制度的標準化，這也是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在集團層面制定標準業(yè)務(wù)規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務(wù)規(guī)范作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓(xùn)的方式使各地的財務(wù)組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

3、管理模式轉(zhuǎn)變

從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端(共享服務(wù)中心)和客戶端(企業(yè)集團成員單位)分離的方式，重新定位集團和基層業(yè)務(wù)及分(子)公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標準化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中，以實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。此外，通過服務(wù)端進行服務(wù)的封裝獲得一個或者多個數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個簡單對象能夠使財務(wù)的服務(wù)界面簡單化。這樣使原來基于整個集團按照成員單位進行的財務(wù)部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門剝離出來，集中歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心。

4、財務(wù)流程再造

再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。實施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即：財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化；數(shù)據(jù)全程共享；財務(wù)流程標準化；財務(wù)流程模塊化；集成財務(wù)信息系統(tǒng)；將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。例如國泰君安總部通過創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，取消原各個營業(yè)部的財務(wù)部門，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)。作為財務(wù)共享服務(wù)中新的前臺，各派出機構(gòu)統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，使得位于總部的財務(wù)共享服務(wù)中心的后臺可以將更多的精力集中在財務(wù)分析和報告上，為制定財務(wù)政策、編制預(yù)算提供更多的依據(jù)。

5、信息技術(shù)支持

借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。財務(wù)共享服務(wù)中心最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將一切財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網(wǎng)上報銷模塊、票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務(wù)系統(tǒng)平臺為財務(wù)共享服務(wù)的實施奠定了較強大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。國泰君安采取集中方式部署系統(tǒng)，即總部設(shè)立Web服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)服務(wù)器，通過交換機與外網(wǎng)連接；23個區(qū)域管理總部和5個分公司通過網(wǎng)絡(luò)登陸到總服務(wù)器，110多個營業(yè)部的員工直接通過網(wǎng)絡(luò)提交費用報銷申請等。

6、完善財務(wù)體系

完善財務(wù)體系，形成基于共享服務(wù)的管理決策思想。在財務(wù)共享服務(wù)得到成功實施后，企業(yè)還需要構(gòu)建一套包括營銷財務(wù)、產(chǎn)品財務(wù)、研發(fā)財務(wù)、海外財務(wù)、子公司財務(wù)在內(nèi)的完整的財務(wù)體系。借助這套財務(wù)體系，集團的各項戰(zhàn)略和財務(wù)管理需求就可直接傳遞至業(yè)務(wù)單位的核心決策層。

三、案例分析——以德邦物流財務(wù)共享服務(wù)為例

(一)德邦物流財務(wù)管理現(xiàn)狀

德邦物流公司成立于90年代，致力于成為以客戶為中心，覆蓋快遞、快運、整車、倉儲與供應(yīng)鏈、跨境等多遠業(yè)務(wù)的綜合性物流供應(yīng)商。

截至2018年3月，公司網(wǎng)點近10000家，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國34個省級行政區(qū)，全國轉(zhuǎn)運中心總面積超過120萬平方米。

財務(wù)共享中心，目前174人，費用會計42人左右，審核工作會計27人。每月審核的工作流20-22萬單，IT部門達到1300人。

(二)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的動因

由于存在四大問題，構(gòu)成了德邦物流構(gòu)建財務(wù)共享中心的動因：

問題1：影像識別靠肉眼，效率低，目前需要人工審核的影像費用類型達到510種，其中：有15種報賬單類型、96種工作流名稱、733種費用類型影像審核占比為63%。舉例：路橋費影像審核有7個審核點，費用報銷審核難度大，效率低。1、路橋費金額。2、計算合計金額。3、審核發(fā)票專用章。4、審核費用類型。5、判斷發(fā)票金額與報賬金額是否一致。6、不同費用類型發(fā)票金額與明細一致。7、發(fā)票時間。類似的單據(jù)都有很多審核點，原先需要人工審核的話，平均每單審核需要1.5分鐘，單據(jù)量非常大，平均每月20000單。

問題2：人工審核要點多，733種費用類型，超過1000個審核要點，例如：專線外請車成本審核有16個審核點，手機話費有14個審核點，一站式裝修退款有14個審核點，水電費有13個審核點等等。

問題3：審批工作流錯誤率高，每月抽查6500單，錯誤140單，錯誤率2%。另外，工作流起草得不規(guī)范，審核會計介于人情等其他因素審批通過，容易造成虛假報銷，18年上報錯誤報銷人均38筆。工作流錯誤導(dǎo)致的初終稿差異約2200筆/月，影響報表出具時效。

問題4：工作流數(shù)據(jù)人工統(tǒng)計效率低。其中，痛點1：數(shù)據(jù)需求類型多，包含指標庫監(jiān)控、人單薪酬統(tǒng)計、跨期波動分析、駕駛艙數(shù)據(jù)等。痛點2：數(shù)據(jù)來源端口多，比如起草臨時數(shù)據(jù)申請工作流端口；報表支持小組和營運辦公室溝通郵件搜集，來源于OA端口；人單薪酬費用來源于手工測算；超長報銷原因來源于電話調(diào)研端口。每月所需報表30余種，分部需要對接6個端口獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，手工測算大約4小時/個，需求頻次約1周/次。

1、支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)共享發(fā)展戰(zhàn)略用圖1表示如下：

圖1 財務(wù)共享發(fā)展戰(zhàn)略

全員參與：提供智能工具和簡單易用的應(yīng)用，以實現(xiàn)差旅、費用報銷自動化時，同時也可以更輕松地控制預(yù)算。

全業(yè)務(wù)延伸：由主要支持個人報銷業(yè)務(wù)，逐步向公司所有經(jīng)濟事項報賬業(yè)務(wù)延伸。

全程管控：逐步實現(xiàn)一站式報賬服務(wù)，打通從申請、審批、報賬、支付、核算、報告所有環(huán)節(jié)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)不落地，全線上應(yīng)用，全程管控。

全透明化：知道開支何時何地發(fā)生,如何進行跟蹤,如何定位趨勢,以及如何發(fā)現(xiàn)違規(guī)開支。

2、強化財務(wù)管控

企業(yè)面臨的問題：

員工：報銷差旅費用時，每次都要填寫厚厚一沓的報銷單據(jù)；完成一次費用報銷，需要拿著單據(jù)逐個找領(lǐng)導(dǎo)審批，審批領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常出差、會議中；個人墊付資金，報銷不及時。

部門經(jīng)理：不能及時了解費用預(yù)算執(zhí)行情況及剩余額度。審核費用時，不能及時獲得合法數(shù)據(jù)或相關(guān)材料支持。審核時無法驗證業(yè)務(wù)發(fā)生的真實性。

財務(wù)：員工單據(jù)填寫不規(guī)范；報銷審核工作占用大量時間，票據(jù)審核困難；企業(yè)財務(wù)制度難以落實，員工出差商旅預(yù)訂五花八門，缺少費用報銷制度的監(jiān)管。

公司管理層：不清楚公司的費用支出是否合理，是否帶來相匹配的效益；費用居高不下，成本難以降低；較難獲取準確的費用分析數(shù)據(jù)。

3、降低財務(wù)管理成本

成立財務(wù)共享中心后，分支機構(gòu)無需分別配置財務(wù)人員，信息系統(tǒng)的使用和標準操作標準化大大提升財務(wù)效率，降低單位成本，對財務(wù)人員的要求降低，節(jié)約人力成本。

(三)德邦物流財務(wù)共享服務(wù)的運作模式研究

建立一個中心：財務(wù)共享中心。

對接兩類系統(tǒng)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。

集中兩項業(yè)務(wù)：集中統(tǒng)一核算、集中統(tǒng)一收支。

搭建三個平臺：升級資金監(jiān)管平臺、建成財務(wù)共享平臺、完善移動應(yīng)用平臺。

實施三個整合：整合財務(wù)職能、整合財務(wù)流程、整合財務(wù)人員。

統(tǒng)一五類標準：統(tǒng)一兩算業(yè)務(wù)事項、統(tǒng)一資金收支項目、統(tǒng)一附件掃描要素、統(tǒng)一會計核算規(guī)則、統(tǒng)一資金支付流程。

1、組織機構(gòu)設(shè)置

成立共享中心后，將各分公司財務(wù)部的審核和核算人員上劃，在財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理使用，通過信息手段，減少審核人員，提高效率。

圖2 財務(wù)共享機構(gòu)設(shè)置

2、財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程的可共享分析

通過對業(yè)務(wù)流、影像流和實物流的分析，將各功能節(jié)點進行區(qū)分，形成如下圖3：

圖3 財務(wù)共享思路

3、財務(wù)共享服務(wù)的信息系統(tǒng)支持

財務(wù)共享中心不是一天建成的，它需要企業(yè)的整體信息系統(tǒng)支持，德邦物流經(jīng)過多年的信息系統(tǒng)建設(shè)，逐漸滿足了建立財務(wù)共享中心的需求。整體支持系統(tǒng)如圖4所示：

圖4 整體信息系統(tǒng)支持

4、實施運行步驟

具體實施步驟如下圖5、圖6、圖7所示：

圖5 實施步驟圖

圖6 財務(wù)共享電子會計檔案流轉(zhuǎn)

圖7 財務(wù)共享物流

(四)對德邦物流共享服務(wù)的評價

1、實施財務(wù)共享服務(wù)的特點

由于德邦物流公司存在如下特點，給共享服務(wù)提供了比較好的土壤：

其一，企業(yè)規(guī)模很大、分支機構(gòu)眾多；

其二，經(jīng)營內(nèi)容相對較為單一；

其三，在多元化企業(yè)中，因核算準則不同，可考慮按行業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)；

其四，每個分支機構(gòu)的財務(wù)工作能按統(tǒng)一流程處理；

其五，集團總部有集中財務(wù)管理、強化對分支機構(gòu)管控的需求；

其六，企業(yè)對風(fēng)險管理要求較高，追求流程標準化及制度執(zhí)行力。

2、實施財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢

實施財務(wù)共享服務(wù)以后，極大地釋放了人力，提高了效率和準確率，推動了財務(wù)服務(wù)工作的質(zhì)量。

3、實施財務(wù)共享服務(wù)存在的不足

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。但是同樣不可避免的會造成企業(yè)財務(wù)機構(gòu)、財務(wù)人員職能等方面的變革，對企業(yè)財務(wù)人員有著較大的影響。

(1)財務(wù)人員的職能角色轉(zhuǎn)變

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，財務(wù)人員不再需要花費過多的精力在繁瑣、重復(fù)的會計記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業(yè)務(wù)可以通過ERP及信息技術(shù)的運用由財務(wù)共享服務(wù)中心完成。傳統(tǒng)的會計記錄和核算職能會減弱，而會計的管理職能將會更加突出。

企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建將會發(fā)生較大的改變，企業(yè)只需要較少的財務(wù)人員便可以完成會計記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業(yè)將需要更多的具有戰(zhàn)略眼光和擁有多方面知識的財務(wù)人員。管理會計職能將會在企業(yè)中占據(jù)重要的位置，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)進行綜合的匯總分析，企業(yè)需要財務(wù)人員可以通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析增強企業(yè)事前控制和事中控制，綜合風(fēng)險內(nèi)部控制等，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在的問題，增強內(nèi)部控制。企業(yè)財務(wù)人員花費更多的精力在財務(wù)管理上，有助于企業(yè)的長期發(fā)展。

(2)財務(wù)人員需要更高的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)

財務(wù)共享服務(wù)中心使企業(yè)更多需要財務(wù)管理方面的人才，傳統(tǒng)的會計記錄和核算工作需要財務(wù)人員掌握比較全面的財務(wù)知識，財務(wù)共享服務(wù)中心將傳統(tǒng)的繁瑣的會計核算工作分擔(dān)了之后，企業(yè)更注重財務(wù)管理方面，許多財務(wù)人員需要面臨財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，而在這個角色轉(zhuǎn)換中要求財務(wù)人員有豐富的專業(yè)知識和綜合素質(zhì)。

建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)脫離，財務(wù)人員多數(shù)情況下面臨的只是財務(wù)數(shù)據(jù)，而根據(jù)這些財務(wù)數(shù)據(jù)做出分析則對分析人員有更高的綜合專業(yè)知識的要求，因為單憑數(shù)據(jù)難以具體分析一個企業(yè)的財務(wù)狀況。企業(yè)的財務(wù)管理也要求財務(wù)人員具有戰(zhàn)略性的眼光，了解金融、稅務(wù)、風(fēng)險內(nèi)部控制、成本控制、全面預(yù)算管理等多方面的知識，這樣才能根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展狀況制定適合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)決策，支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。

(3)財務(wù)人員需要對自身角色定位有靈活精準的認識

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立改變了傳統(tǒng)的財務(wù)人員的角色，一些學(xué)者認為企業(yè)財務(wù)人員的角色大體可轉(zhuǎn)換為三種類型：戰(zhàn)略財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員、共享財務(wù)人員。戰(zhàn)略財務(wù)人員往往要求財務(wù)人員具備全面專業(yè)的財務(wù)知識，并且具備戰(zhàn)略發(fā)展眼光，了解財務(wù)相關(guān)知識并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財務(wù)決策，制定合理的財務(wù)目標。業(yè)務(wù)財務(wù)人員除了需要具備專業(yè)知識以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門進行溝通，從而在財務(wù)的角度上對公司的資源進行合理的配置，最終優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。共享財務(wù)人員需要具備基礎(chǔ)的專業(yè)知識和計算機技能，由于財務(wù)人員可能在某一時期內(nèi)一直做某一模塊的工作，比如在應(yīng)收賬款模塊連續(xù)工作一年以上，共享財務(wù)人員還需要具有一定的耐心和良好的心理狀態(tài)。

四、我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的總結(jié)和建議

共享服務(wù)管理模式成為跨國企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器，隨著國內(nèi)企業(yè)集團不斷發(fā)展壯大和參與國際化競爭，財務(wù)共享服務(wù)模式將會成為中國財務(wù)理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點。德邦物流公司財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的案例研究，為中國企業(yè)集團財務(wù)管理創(chuàng)新和財務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了鑒證。通過研究，本文主要得出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的可供參考的幾個結(jié)論：

1、實施路徑：循序漸進地推動信息化

以財務(wù)業(yè)務(wù)一體化為起點，循序漸進地推進財務(wù)信息化，是財務(wù)共享平臺搭建的基礎(chǔ)。通過總體設(shè)計，穩(wěn)步實施，互聯(lián)互通，用搭積木的方式，推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的共享服務(wù)落地，是中國企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的實施路徑。

2、制度創(chuàng)新：財務(wù)管理制度標準化

財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)流程將從當前僅支持標準化、規(guī)范化工作，主要服務(wù)客戶共性需求的“剛性”流程，逐步向支持靈活性、可擴展性工作，可以服務(wù)客戶個性需求的“柔性”流程方向發(fā)展；此外，隨著機器人流程自動化(Robotic Process Automation,RPA)技術(shù)的逐漸成熟，共享流程的處理會加速向自動化方向發(fā)展，在可預(yù)計的未來，財務(wù)共享中心的常規(guī)工作崗位將由財務(wù)機器人程序所替代，財務(wù)共享中心最終會演變成財務(wù)自動化工廠。當然，柔性化和自動化的方向并非一致，柔性化的需求將會增加自動化的難度。

3、組織創(chuàng)新：財務(wù)人員集中化和崗位碎片化

鑒于財務(wù)工作的復(fù)雜性，完全取消人類操作崗位的設(shè)計既不可取(考慮社會問題)，短期內(nèi)似乎也不可能實現(xiàn)(考慮技術(shù)問題)，因此FSSC中的人類崗位還會在較長時間內(nèi)存在。盡管如此，由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，F(xiàn)SSC中心的集中辦公模式將會被虛擬辦公模式所取代，員工可以在不同的城市辦公，甚至在飛機、火車、汽車等交通工具上移動辦公，這將會使財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位呈現(xiàn)虛擬化和碎片化的趨勢，這從某種程度上會改變FSSC的內(nèi)部管理方式。

4、運營創(chuàng)新：財務(wù)服務(wù)外包化

由于共享中心的崗位任務(wù)定義越來越為清晰，以及崗位虛擬化的發(fā)展趨勢，共享中心的部分工作完全可以整體外包給其他組織和個人，或可采用眾包的方式，將共享中心的任務(wù)分解后，以自由自愿的形式外包給某大眾網(wǎng)絡(luò)的成員完成，即未來財務(wù)共享中心的任務(wù)并不一定完全由本中心的自有員工完成，這就意味著財務(wù)共享服務(wù)中心的組織邊界將會呈現(xiàn)模糊化、動態(tài)化的特點。這種外包或分包模式將會給共享中心的內(nèi)部管理，特別是質(zhì)量管理、風(fēng)險控制等帶來挑戰(zhàn)。

5、技術(shù)創(chuàng)新：財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化

在日常的交流中，我們曾收集過一些對財務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)展的不同觀點，一個典型的觀點是：“財務(wù)共享與業(yè)財融合的發(fā)展趨勢實際上是背道而馳的！因為財務(wù)共享強調(diào)將企業(yè)的財務(wù)管理職能剝離給專業(yè)的FSSC管理，但事實上一些基層企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)已有較深的融合，剝離的結(jié)果就會降低、甚至失去已有的融合性”。為了解決專業(yè)性和融合性的矛盾，財務(wù)共享中心的平臺必須將自己的信息系統(tǒng)演變成企業(yè)整體信息系統(tǒng)的有機組成部分，必須和企業(yè)外部的環(huán)境系統(tǒng)進行有機的集成。有效的解決方式是，將FSSC信息系統(tǒng)和各分子公司的ERP系統(tǒng)整體遷移到云上，借助于云平臺來交換業(yè)務(wù)和財務(wù)信息，以及內(nèi)部和外部的信息。

6、理念創(chuàng)新：財務(wù)共享服務(wù)的融合化

這里的一體化和融合化是指多種共享中心(財務(wù)共享服務(wù)中心、人力資源共享中心、法律服務(wù)共享中心、信息技術(shù)共享中心、客戶共享服務(wù)中心等)的集成和融合。隨著共享中心發(fā)展的深入，一方面，財務(wù)共享中心與其它共享中心從多共享中心演變成單個綜合中心的趨勢越來越為明顯；另一方面，財務(wù)共享中心的服務(wù)內(nèi)容除傳統(tǒng)的交易性流程工作(如應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、費用報銷、現(xiàn)金、總賬管理等)之外，正在延伸到更多的高價值流程工作(如計劃分析、全面預(yù)算、稅收籌劃、資金運作、風(fēng)險管理、公司治理、投融資管理等)，而這些高價值流程工作更多需要與管理會計和業(yè)務(wù)的融合。

五、財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展與展望

(一)財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展趨勢

1、一帶一路的國家倡議進一步推動了中國企業(yè)的海外擴張和全球布局的同時，進一步激發(fā)了中國企業(yè)建立共享服務(wù)中心的需求。目前，超過七成的大型企業(yè)(年收入超過100億)已經(jīng)設(shè)立了共享服務(wù)中心。已經(jīng)設(shè)立共享服務(wù)中心的企業(yè)中，跨國企業(yè)占據(jù)六成以上。規(guī)模越大，企業(yè)對共享服務(wù)的依賴程度就越高，設(shè)立共享服務(wù)中心的企業(yè)數(shù)量也呈現(xiàn)遞增趨勢。

2、中國貢獻該服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍具有高度的趨同性，處理的業(yè)務(wù)類型主要具備如下特征：易標準化、交易頻繁、與管理決策相關(guān)度比較低等，目前中國共享服務(wù)中心的典型業(yè)務(wù)主要集中在費用報銷、總賬管理、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款等基礎(chǔ)核算類業(yè)務(wù)，逐漸在向縱深發(fā)展，向資產(chǎn)管理、資金管理、財務(wù)報告、稅務(wù)、成本管理和業(yè)務(wù)管理方面發(fā)展。

3、共享服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理標準化、總部管控強化、業(yè)財數(shù)據(jù)集中上取得了顯著成效。

4、財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展以后，將強化新興技術(shù)的使用、業(yè)務(wù)處理的自動化與智能化，強化流程優(yōu)化與流程再造，但是會削弱團隊文化建設(shè)，削弱員工的職業(yè)機會。

(二)財務(wù)共享服務(wù)改變行業(yè)未來