你所在企業(yè)的組織足夠敏捷嗎？

李文波

科層制組織的弊端

隨著企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，產(chǎn)品、商業(yè)模式都比較成熟，這個(gè)階段企業(yè)的訴求是快速規(guī)模化，多半會(huì)采用事業(yè)部制，把權(quán)力授權(quán)下去，充分激發(fā)一線的活力。但可能造成“諸侯割據(jù)”，內(nèi)部搶奪資源，步調(diào)不一致。再往前發(fā)展到一定階段，企業(yè)往往會(huì)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，用垂直條線去管控，做抓手，避免失控。但是矩陣式組織結(jié)構(gòu)又會(huì)導(dǎo)致責(zé)任不清，職責(zé)不明，互相推諉，執(zhí)行力不夠。

科層制強(qiáng)調(diào)高度專業(yè)化和例行的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、組織極其正式的溝通、大型運(yùn)營(yíng)單元、以職能為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)任務(wù)、相對(duì)集權(quán)的決策過(guò)程，以及在直線層與職能層之間存在明確分工的行政管理機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)的科層制組織在VUCA時(shí)代下弊端凸顯。

1. 無(wú)法敏捷應(yīng)對(duì)外部變化

新的解決方案的執(zhí)行，需要內(nèi)部多個(gè)部門的協(xié)同配合，這其中難免會(huì)有利益沖突，最后形成一個(gè)妥協(xié)的產(chǎn)物。先不說(shuō)解決方案的合理有效性，方案需要經(jīng)過(guò)內(nèi)部各級(jí)審批，非常耗時(shí)，很多時(shí)候等內(nèi)部流程走完，市場(chǎng)可能又發(fā)生新的變化，方案還沒(méi)落地，就已經(jīng)失效。

從橫向關(guān)系上看，科層制組織最大的問(wèn)題是“部門墻”，大多數(shù)企業(yè)都能明顯感受到，一旦跳出部門，涉及跨部門的協(xié)同都比較困難，這是組織架構(gòu)設(shè)定及部門功能定位造成的，而不是員工的協(xié)同意識(shí)。在科層制組織下的分工，基本上都是針對(duì)部門功能下的崗位應(yīng)該做些什么，而沒(méi)有強(qiáng)調(diào)在橫向鏈條上應(yīng)該做些什么。看似都有崗位說(shuō)明書，都有分工，但其實(shí)分工沒(méi)有明晰，還有很多“灰色”空間。

在科層制組織下的“部門墻”，消耗了內(nèi)部的資源與效率，讓一線業(yè)務(wù)不能快速、高效地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

2. 內(nèi)部創(chuàng)新阻力大

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者總是在各種大大小小的會(huì)議上號(hào)召員工要?jiǎng)?chuàng)新，也投入了資源，但往往收效甚微。這是為何？我們不難得知，在這個(gè)過(guò)程中，肯定有員工是積極響應(yīng)的，也提出了很多創(chuàng)新的建議、想法，不過(guò)這些創(chuàng)新的建議和想法需要更多的資源投入才能實(shí)現(xiàn)，但是在科層制組織中，資源經(jīng)常無(wú)法在內(nèi)部順暢流通、高效利用。

因?yàn)槊總€(gè)部門都有自己的專屬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，希望把更多的資源與精力聚焦在KPI 實(shí)現(xiàn)上，如果創(chuàng)新建議和想法不能對(duì)部門 KPI 產(chǎn)生直接的正面影響，可能就被部門領(lǐng)導(dǎo)否決了。專屬關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就算對(duì)本部門產(chǎn)出有價(jià)值，可能還需要考慮跨部門的支持，部門間利益是否一致。如果不一致，那配合起來(lái)就比較難，除非成立各種專項(xiàng)委員會(huì)。

3. 員工缺乏積極主動(dòng)性

員工內(nèi)驅(qū)力分為三個(gè)層次：內(nèi)驅(qū)力1.0是生物性驅(qū)動(dòng)力，主要是出于基本的生理需求的滿足而產(chǎn)生的；內(nèi)驅(qū)力2.0是外在動(dòng)機(jī)，關(guān)注做出特定行為時(shí)會(huì)帶來(lái)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰；內(nèi)驅(qū)力3.0是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，通過(guò)發(fā)現(xiàn)新奇事物、進(jìn)行挑戰(zhàn)、拓展并實(shí)施才能以及探索和學(xué)習(xí)的內(nèi)在傾向來(lái)獲得自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

在科層制組織中，決策是自上而下的，資源掌握在少數(shù)人手里，工作目標(biāo)一層一層推進(jìn)落地，越往下越是簡(jiǎn)單執(zhí)行。久而久之，員工多按規(guī)章辦事，靈活變通能力比較弱，也不會(huì)去主動(dòng)思考，更沒(méi)有探索新事物的意愿，甚至?xí)W(xué)習(xí)的動(dòng)力，因?yàn)閷W(xué)得越多，想得越多，而自己能推動(dòng)改變的又太少，備受打擊。

4. 決策瓶頸和唯上文化

從縱向關(guān)系上看，科層制組織最大的問(wèn)題是上下級(jí)之間溝通不暢，信息傳遞不上來(lái)，任務(wù)落實(shí)不下去。

科層制設(shè)計(jì)的初衷是專業(yè)分工，層層授權(quán)，責(zé)權(quán)利分明，緊盯目標(biāo)，各司其職。現(xiàn)實(shí)中，管理者往往不愿下放權(quán)力，責(zé)任、壓力倒是向下屬緊逼。管理者掌握生殺予奪大權(quán)，以便能夠調(diào)動(dòng)下屬，促使他們能夠更好地執(zhí)行到位。其實(shí)，下屬也非常清楚其中的邏輯，勢(shì)必會(huì)造成“早請(qǐng)示，晚匯報(bào)”，凡事不敢決策，也不愿多思考，一切讓領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決策，出了問(wèn)題可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的發(fā)展完全依賴于管理者的工作能力與決策水準(zhǔn)，沒(méi)有充分發(fā)揮大部分員工的創(chuàng)造力，是對(duì)人力資源的浪費(fèi)。員工也容易唯上，惡劣的情況可能會(huì)造成部門“山頭主義”，利益小團(tuán)隊(duì)林立，禁錮了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

5. 過(guò)度強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和一致性

在科層制組織中，強(qiáng)調(diào)步調(diào)統(tǒng)一，管理偏向一刀切，不能充分考慮不同業(yè)務(wù)單元所在不同行業(yè)、不同發(fā)展周期的差異，過(guò)度強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和一致性，給業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了負(fù)面影響。

以績(jī)效考核為例，很多企業(yè)基本上都是沿用一套績(jī)效管理模式，而沒(méi)有針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效管理。在企業(yè)內(nèi)部有些業(yè)務(wù)是成熟型的，指標(biāo)比較好提煉，有行業(yè)參考數(shù)據(jù)，也有歷史數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)，可以用KPI來(lái)考核；有些業(yè)務(wù)屬于創(chuàng)業(yè)期，還處于發(fā)展階段，難以參考行業(yè)數(shù)據(jù)，也沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)，這時(shí)應(yīng)當(dāng)用目標(biāo)與關(guān)鍵成果法來(lái)考核，讓團(tuán)隊(duì)以“引領(lǐng)新指標(biāo)”為導(dǎo)向，達(dá)成更高的目標(biāo)。如果針對(duì)創(chuàng)業(yè)期或高速發(fā)展期業(yè)務(wù)也采用 KPI 來(lái)進(jìn)行考核，那么員工只會(huì)緊盯現(xiàn)有的業(yè)績(jī)目標(biāo)，得過(guò)且過(guò)，控制業(yè)務(wù)節(jié)奏不發(fā)力，最終團(tuán)隊(duì)不能實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)，錯(cuò)失市場(chǎng)快速發(fā)展應(yīng)該獲取更高產(chǎn)出的機(jī)遇。

敏捷組織區(qū)別于傳統(tǒng)的科層制組織：

（1）戰(zhàn)略的制定不再是少數(shù)決策層的思想激蕩，也不再是咨詢公司的“黑匣子”作業(yè)，而將變成全公司范圍內(nèi)的動(dòng)態(tài)對(duì)話。

（2）個(gè)人的影響力來(lái)自帶來(lái)的價(jià)值增長(zhǎng)，而非頭銜。

（3）決定工資水平的是同事，而不是老板。

（4）每個(gè)想法都能夠得到發(fā)表的機(jī)會(huì)，能夠被公平對(duì)待并贏得尊重。

（5）資源配置不再以權(quán)力來(lái)決定，而是在類似于市場(chǎng)機(jī)制的形式下合理調(diào)配。

（6）協(xié)調(diào)更多是通過(guò)合作而非中央集權(quán)實(shí)現(xiàn)。

（7）扁平化溝通將比垂直溝通更重要。

（8）每個(gè)人都會(huì)像公司主人一樣思考問(wèn)題，擔(dān)負(fù)責(zé)任。

（9）每個(gè)人都會(huì)自愿地投入工作。

（10）“為什么”比“什么”更重要。

另外，打造敏捷組織還需要：1. 強(qiáng)大中后臺(tái)：大規(guī)模支持平臺(tái)； 2. 小前端：直接接觸終端的跨職能團(tuán)隊(duì)； 3. 共治理：自下而上的創(chuàng)業(yè)精神； 4. 富生態(tài)：多元的生態(tài)體系。企業(yè)可掃文末二維碼獲取打造敏捷組織詳細(xì)資料，另外《商界》銳公司有相關(guān)工具包助力企業(yè)打造敏捷組織。

敏捷組織的運(yùn)作機(jī)制

1. 虛擬或?qū)嶓w運(yùn)作

在敏捷組織開發(fā)過(guò)程中，基于企業(yè)發(fā)展階段及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，往往會(huì)采取虛擬或?qū)嶓w運(yùn)作兩種不同的方式。

如果是針對(duì)階段性或臨時(shí)性業(yè)務(wù)，企業(yè)將采取虛擬項(xiàng)目組或特性團(tuán)隊(duì)的方式，任務(wù)結(jié)束后，人員回歸或參與到新項(xiàng)目中去。虛擬項(xiàng)目組由于橫向合作不斷加強(qiáng)，沒(méi)有必要通過(guò)上級(jí)管理者來(lái)尋求下級(jí)各部門的合作，削弱了管理者在提供反饋和績(jī)效考核方面的中心地位，利于快速?zèng)Q策，響應(yīng)市場(chǎng)變化。

如果是針對(duì)長(zhǎng)期穩(wěn)定業(yè)務(wù)，企業(yè)將采取實(shí)體運(yùn)作方式，成立獨(dú)立的部門或公司。在這種運(yùn)作方式下，企業(yè)會(huì)在新業(yè)務(wù)中建立全新的實(shí)體，然后至少將一部分業(yè)務(wù)獨(dú)立出去，母公司有時(shí)候類似于控股公司，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)投資者、保護(hù)性的孵化器、賦能者的作用，企業(yè)和業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)力關(guān)系將由母公司的控制轉(zhuǎn)向獨(dú)立自主。這種運(yùn)作方式為開發(fā)高成本、風(fēng)險(xiǎn)型的新業(yè)務(wù)搭建了一個(gè)優(yōu)秀的平臺(tái)，能夠運(yùn)用不同的增長(zhǎng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)，對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和新興機(jī)會(huì)做出更快的回應(yīng)，并且可以用股票期權(quán)吸引并留住那些因缺乏真正物質(zhì)激勵(lì)而可能離開公司的優(yōu)秀人才，激發(fā)組織內(nèi)部的活力。

2. “小而全”的閉環(huán)

科層制組織最大的問(wèn)題是“部門墻”，阻礙企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通協(xié)調(diào)，降低企業(yè)效率。因此，在敏捷組織的運(yùn)作機(jī)制中強(qiáng)調(diào)以企業(yè)價(jià)值產(chǎn)出為導(dǎo)向的相關(guān)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行“小而全”的閉環(huán)，以減少跨部門協(xié)調(diào)對(duì)效率的損耗。通過(guò)閉環(huán)做到使命必達(dá)，速度敏捷。其中的“小”指的是以某一業(yè)務(wù)場(chǎng)景或客戶類別為核心，如企業(yè)面向的客戶有餐飲行業(yè)的、旅游行業(yè)的、教育行業(yè)的，還有面向高端收入人群的、中等收入人群的，那么這個(gè)“小”組織指的就是以某一行業(yè)的某一類人群，如餐飲行業(yè)的中等收入人群為目標(biāo)客戶群而設(shè)定的業(yè)務(wù)敏捷團(tuán)隊(duì)。

“全”指的是為了滿足該目標(biāo)客戶群，企業(yè)價(jià)值鏈中有哪些功能需要發(fā)揮價(jià)值，將這些緊密相關(guān)、不可或缺的功能集成起來(lái)，就是“全”閉環(huán)。以華為“鐵三角”組織為例，華為為了快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求，將過(guò)去分別獨(dú)立的三個(gè)功能——客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家進(jìn)行集成。三者形成一個(gè)敏捷項(xiàng)目小組，針對(duì)不同的行業(yè)、不同的客戶類別，提供端到端的一體化解決方案， 并且內(nèi)部的考核都是一致的，小組的業(yè)績(jī)就是每個(gè)功能的業(yè)績(jī)，讓其形成一個(gè)整體，而不像過(guò)去一樣，在橫向條線中彼此爭(zhēng)奪資源。

3.“兩個(gè)披薩”原則

在亞馬遜早期，杰夫·貝佐斯制定了一個(gè)規(guī)則：每個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該足夠小，兩個(gè)披薩就能解決團(tuán)隊(duì)伙食問(wèn)題。這并不是要削減餐飲開支，就像亞馬遜做的幾乎所有事情一樣，它專注于兩個(gè)目標(biāo)：效率和可擴(kuò)展性。

企業(yè)的管理復(fù)雜度來(lái)自兩個(gè)方面，一是業(yè)務(wù)的復(fù)雜度；二是人員管理的復(fù)雜度。這兩者都會(huì)影響企業(yè)的效益產(chǎn)出，特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，人員規(guī)模也逐漸變大時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。此時(shí)企業(yè)就需要考慮對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拆分。一個(gè)較小的團(tuán)隊(duì)，花在管理和讓員工了解最新情況的時(shí)間會(huì)更少，花在需要做的事情上的時(shí)間就更多。

4. 外部鏈接

在敏捷時(shí)代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)合作而非掠奪的方式展開競(jìng)爭(zhēng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或上下游產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)選擇性地分享和交換控制權(quán)、成本、資本、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、信息及技術(shù)，加強(qiáng)外部鏈接。例如，華為與全球的各大院校、實(shí)驗(yàn)室及研究機(jī)構(gòu)建立外部鏈接，支持其研發(fā)，獲取相關(guān)技術(shù)授權(quán)。在技術(shù)專利方面，華為與全球的行業(yè)伙伴進(jìn)行交叉授權(quán)，分享其成果，彼此發(fā)揮所長(zhǎng)，獲取彼此的優(yōu)勢(shì)資源，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

外部鏈接包括合資、正式的合作伙伴關(guān)系、連鎖經(jīng)營(yíng)、研究協(xié)會(huì)等各種形式。無(wú)論具體形式如何，外部網(wǎng)絡(luò)都將競(jìng)爭(zhēng)沖突轉(zhuǎn)變成若干互相合作的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。這種外部鏈接的形式依靠橫向溝通而非縱向聯(lián)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，產(chǎn)生了與眾不同的權(quán)力和市場(chǎng)關(guān)系，是敏捷組織重要的運(yùn)作機(jī)制之一。