定位、轉型“破寒冬”

裴中陽

任正非曾預言：2019年的冬天，靠“熬”可能是活不下去的。

截至2019年11月6日，有26家A股上市公司及相關人員被列入失信執行名單（上年度為6家）；截至11月20日，全國房地產開放商破產數量達446家，創下歷史紀錄；截至12月20日，國內有107只債券違約，40多家券商不幸“踩雷”。

“經濟寒冬”時節，企業備感迷惘。沒有定位，何談定力？何談抗風險能力？沒有方向，何以轉型升級？何以“新舊動能轉換”？企業不僅要明白不做什么、如何聚焦，更應清楚做什么、如何擴張進取。

在不確定的時代下，我們需要的是正本清源、重塑“初心”，深刻澄清商業本質與產業本質，緊緊抓住產業邊界動態有序的擴張規律、商業形態不斷升級的組織運營規律、不同行業地位的競爭策略規律。如此，才能化危為機、走出“拐點”。

重塑一個初心：企業愿景

6年前，阿里巴巴在紐交所成功上市。公司前三大股東分別是軟銀、雅虎和馬云，而蔡崇信以持股3.6%位居第4，按收市價計算身價達83.3億美元。

今年1月，阿里以6 000億美元市值躋身全球第6名。如果6年以來沒有減持的話，蔡崇信身家將超過200億美元。

令人不解的是，當初他是如何毅然放棄500萬元的豐厚年薪，甘愿以月薪500元的待遇加盟阿里的呢？

答案就是馬云的一句話深深打動了他：我們要讓天下沒有難做的生意。

有意思的是，馬云從不將阿里定義為一家互聯網企業，而是提供商業（交易）服務的公司，其商業模式簡單易行。

2002年底，阿里實現盈利，告別“燒錢”時代，隨后淘寶、支付寶應運而生。

此時，網游、房地產等業務對企業產生了巨大誘惑。2004年9月，阿里組織了一次300人的專題討論會，決定堅守“為商業交易服務”之戰略定位不動搖。

2009年“雙11”，淘寶商城（天貓）舉辦了第一屆“光棍節”促銷活動，從此海量數據峰值挑戰推動了阿里云建設。當今，在國際云計算市場上，亞馬遜、微軟和阿里構成三巨頭；在國內，阿里云規模竟比身后第2名到第6名的總和還大。

2016年10月，馬云提出線上、線下和物流相結合的“新零售”戰略，初步具備了向商業社會提供互聯網基礎設施、升級整體商業形態的能力。

今天，阿里所關注的社會痛點不再局限于商業交易，而是基于大數據技術的健康和娛樂（雙H），并明確提出數據就是新能源。

我們知道，使命（Mission）說明組織或個人存在的目的和理由；愿景（Share Vision）則是指組織或個人將使命付諸實踐，而希望達到或創造的理想圖景。

要注意，達到理想狀態的主體絕非組織/個人，而是你所服務的客戶或奉獻的社會！理想圖景要最大限度地與客戶或社會共同分享，決不能“自嗨”。

比如，“救死扶傷、治病救人”是醫生的使命，其愿景絕非“受人尊重”“做大做強”，而應是在“疾病面前人人平等”，使天下百姓皆能病有所醫。

正是在企業實踐中出現普遍性誤讀，導致“高大上”的愿景難以落地，無法與戰略打通，遑論提供持久、廣泛的動力和凝聚力了。

澄清兩個本質

（一）商業本質

“2019福布斯全球財富榜”中，究竟誰是全球首富？

亞馬遜的貝佐斯身家高達1 330億美元（離婚前），超越蓋茨與巴菲特而登頂。

但放眼榜單前20名，發現我們都錯了：沃爾頓家族的3位傳人分列第16、17和18位，合計持有財富1 384億美元，這才是貨真價實的全球首富。

沃爾瑪以經營平價超市而聞名于世，但如果將其成功秘訣歸為低成本運營就大錯特錯了。他們對管理硬件的超前投入及對信息技術的執著追求堪稱世所罕見，因此其低成本、高效率的戰略舉措才有堅實的基礎，把零售這件事做到極致。

創立近60年來，沃爾瑪從不做廣告推銷轟炸，更不搞商業模式創新，甚至在“互聯網+”時代也慢了半拍，其基業常青的訣竅，就是始終抓住零售的本質——進銷存差價、供應鏈效率。

為此，沃爾瑪在管理硬件與IT設施投入方面堪稱“國家級”。一般競爭對手只有50%是集中配送，而沃爾瑪高達90%。在中國，物流成本往往占銷售總額的10%，而沃爾瑪只占2%。

1987年，沃爾瑪干脆耗資4億美元，由休斯公司發射了一顆商用通信衛星。依托這家全球首個物流數據處理中心，沃爾瑪可在1小時內將全球4 000多家門店全部盤點一遍。

就這樣，遠在互聯網問世之前，沃爾瑪就率先解決了大數據分析和智能化管理問題，核心競爭力誰與爭鋒？

（二）產業本質

不久前，我國第一艘國產航母山東艦在三亞交付海軍。

近來頻頻吸引眼球的“大國重器”中，海軍工程大學馬偉明教授貢獻卓著，其研發的潛艇“無軸泵推技術”一舉領先世界。

這一“黑科技”的原理是：將傳統螺旋槳和機械式泵噴推進器的軸系驅動，轉化為布置在泵噴導流管內的電機驅動，傳統動力系統的驅動軸及其噪聲同時消除。

實際上，不管是傳統驅動軸、還是無軸泵推，市場本質需求都屬于“摩擦管理與動力傳動”，這就是客戶價值主張。

人們往往從行業特征、產品技術角度來認知和界定產業屬性，但客戶對此并不關心。產品、服務的更新和迭代在不斷加快，甚至往往出乎意料，客戶本質需求卻相對穩定。

從客戶出發，就必須關注客戶的真正需求是什么，要解決什么問題，深層次的“痛點”在哪里。相比之下，企業如何提供產品或服務并不重要。

在很多情況下，電商未必提供了什么新穎的產品或服務，而是利用互聯網技術創新改變了提供方式。如餓了么的點餐配送、滴滴出行的在線即時匹配，滿足的還是吃飯和打車的傳統需求。雖然他們的服務方式變得多快好省，消費體驗甚至令人驚嘆，但一旦背離了衛生、安全的客戶價值主張，則難免遭受市場懲罰。

抓住三個規律

（一）產業邊界動態有序擴張規律

企業應當聚焦、“歸核”，還是多元化擴張？

專家們多支持專業化經營，現實卻是另一番“風景”：固守某一品類的專業化無異于作繭自縛，一個品類做大之后怎么辦？如果大家都專注于單一產業、甚至拳頭產品，將永遠無法走出價格戰的“紅海”，企業轉型、產業升級也將是一句空話。放眼跨國公司和“世界500強”，有幾家不是相關產業的多元化？

發展是企業永恒的命題。過于籠統的大方向無法落地，盲目擴張難免使企業走向崩潰，如何（適度）有序多元化至關重要，其主要路徑有兩條：

一是產業鏈上的有序延伸，如從加工組裝到研發設計、品牌塑造，從建筑施工到房地產開發，從產業鏈附加值的低端向高端躍升；二是產業半徑的有序放大，如從專注空調單品到白色家電、再到覆蓋黑白的大家電產業，乃至擴大到消費電子產業。

如同將一塊石頭丟到水塘里，漣漪是一圈圈擴散開來的。對企業而言，產業擴張半徑或產業鏈跨度越小，則成功概率越大，反之則容易失敗。

需要注意的是，互聯網加速了技術進步和產品創新，不同產業之間的融合越來越密切，產業邊界本身也變得愈加模糊。

當今最大的“風口”非人工智能莫屬，全球首款具備雙足行走能力的類人型機器人阿西莫（ASIMO）竟是本田公司發明的，而且早在30年前就有了原型。

2015年底，本田生產的第一架私人飛機HondaJet正式交付客戶。2年后，在定員10人以下的小型噴氣式飛機領域，本田出貨量超過老牌塞斯納而雄霸第一。

作為國際一流的摩托車和汽車制造商，本田公司積極向私人飛機和智能機器人領域延伸，堪稱產業邊界動態擴張、有序升級的經典。

（二）商業形態不斷升級的組織規律

所謂商業形態，是指企業在產業中的組織類型，以及在產業鏈上的存在形態；不管何種產業或某一產業中的特定環節，一般都存有各種商業形態。

在更廣泛的意義上，商業形態一般可分為加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。

不難看出，產業邊界確定之后，商業形態進一步明確了企業在產業（鏈）系統中得以生存、競爭和發展的組織類型，由此決定了企業的運營模式、組織模式及商業（盈利）模式。

例如，海爾、美的屬于家電制造商，而國美、蘇寧歸于家電零售商，這兩大類商業形態之間的商業本質必然不同：前者離不開產品創新、成本控制和品牌塑造；后者致力于供應鏈管理、客戶體驗及渠道鋪設。

在商業形態維度，企業戰略轉型、升級的規律性路徑，表現為從代工模式的加工商，向掌握自有品牌和渠道的制造商（自產自銷）轉型，然后向整合產業鏈、有效掌控外包及外協合作的提供商升級。

進一步分析，作為提供商所提供的標的究竟有哪些呢？實際上，提供物不外乎產品、服務和解決方案。其中，產品是基礎和硬件，服務為產品功能的延伸或軟件，解決方案則是針對不同需求定制的各種產品和服務的組合。

提供產品，比拼的是質量和功能，品質差不多的情況下就只能打價格戰，聰明一點的企業則以優質服務取勝，當然服務并不只是安裝、維修和更換配件。不過，帶來客戶黏的服務本身是有成本的，而且增值服務未必好收費。

解決方案，就是要系統地解決客戶整體需求，以至于需要引導消費（培育市場）、創新思維（如第三方支付），甚至跨界經營（企業轉型）。

以裝修為例，產品就是裝修材料，服務就是裝修工人提供的勞動，而解決方案則包括設計、采購、裝飾和安裝等環節，所謂“交鑰匙工程”。

顯然，作為解決方案提供商，需要自身具備更強的核心競爭力，掌控價值鏈關鍵環節及核心知識產權。

（三）不同行業地位的競爭策略規律

對企業在一般行業中的競爭地位，我們可劃分為以下六大類：控制地位、主導地位、領先地位、優勢地位、維持地位及掙扎地位。

市場經濟的基本特征是競爭，其產生前提是社會化分工合作。從競爭到合作，恰恰是企業實現從優秀到卓越的必由之路。

小企業講競爭，因為缺乏與人合作的砝碼，拼的是價格與服務，以求在產業鏈上分一杯羹；大企業重聯盟，因為自身綜合運營成本？打價格戰更會“掉價”，而且誰都明白寡頭（壟斷）利潤遠高于競爭性盈利。

無疑，有市場（核心）競爭力的企業就是優秀企業。那么，卓越企業要具有什么特征呢？一定是懂得資源整合、通過分工合作來引領行業發展的企業。

中國企業為什么往往陷入同質化發展、價格戰競爭的泥潭？

從理論上講，戰略大師邁克爾·波特難辭其咎。他堅持“低成本、差異化和聚焦”策略不動搖，誤導各類企業一窩蜂地堆砌產品、血拼價格。

在網絡時代，一定程度上出現了“贏家通吃”現象，其主要原因在于邊際生產成本趨零、用戶體驗黏性凸顯。但一家獨霸不僅妨礙市場競爭秩序、違背產業生態規律，而且往往導致壟斷者本身喪失競爭壓力和創新動力，最終走入歧途。

生態圈的內涵是相互依存、合作共贏，分享經濟更是離不開合作與信任。

當然，對一般中小企業而言，生存才是最重要的。