陳麗：做一個創建美好的“教育使者”

李香玉

“研修恰是一段旅程，會遇見美好的人和事，珍惜每一次相遇，珍惜每一次碰撞，珍惜每一次反思。”無論國培計劃、送教援培還是委托培訓，北京教育學院高級研修中心主任陳麗把每一次帶隊研修都視作一次“美好的遇見”，她也由此成為創建美好的“教育使者”。作為理論導師，她始終以“頂天立地”的精神，將理論與實踐接軌，為廣大教育者的專業成長鋪路架橋，用心、用情、用力推動我國教育優質均衡發展。

用情送教，用心培訓

記者：近幾年，您帶領北京教育專家團隊參與多項教育扶貧協作與支援合作培訓任務。2019年，榮獲了北京市扶貧協作獎——突出貢獻獎。在送教的過程中，您有怎樣的感觸？

陳麗：從2016年開始，針對教育扶貧的援助性教師培訓，我們去過河北保定、內蒙古興安盟、湖北十堰、河南濮陽等地。

送教，對教師而言，送去的不止是一次培訓;對孩子而言，送去的也不止是一堂課。僅靠一次送教活動并不能切實提高當地的師資水平，重要的是以此喚起當地校長和教師的教育初心及為夢想而戰的激情，把他們帶出職業倦怠期。我帶領北京專家團隊到地方送教，去支持、肯定和鼓勵他們，是想讓當地的教師群體感受到他們沒有被遺忘，教育路上，他們并不孤單。對孩子們而言，一堂送教課也未必能帶給他們多少知識，但或許能激發他們奮斗的動力和進取心，幫他們樹立遠大的志向。我們所做的，更多是為當地的校長、教師和孩子打開一扇窗，讓他們呼吸到教育改革的“新鮮空氣”，看到外面精彩的世界;更多是為當地的校長、教師和孩子點燃一盞心燈，激發他們“改變現狀，創建美好”的夢想與斗志。

同時，對前去送教的專家和名師來講，送教活動也是一次重新審視教育的機會，更是對自身價值和教育情懷的一次激發。2019年3月，我帶領北京專家團隊深入走訪了興安盟，開展回訪送培活動。應科右前旗第二中學校長的邀請，我們決定走進牧區，為草原深處的孩子們送上一堂課。任務交給北京第171中學高級教師晏輝時，他因第一次走進牧區，擔心把握不了那里的孩子而忐忑不安。但當他站到牧區學校的講臺上，面對那些單純、充滿陽光的孩子們時，他讀出了他們眼神里對于外面世界的渴望。雖然他們在思維的深度和考慮問題的嚴謹性上不及北京的孩子，但他們非常配合，整堂課效果極佳。晏輝說那次經歷是對自己的一次精神洗禮，是一次無形的思想教育。

在教育對口支援上，除了送教，2018年和2019年，我們還組織了兩屆京津冀小學特色建設校長研討會，目的是進一步建立京津冀小學校長聯盟。截至目前，已經幫助河北200余所學校與北京學校 “拉上手”。未來，我們希望促成更多地區的更多學校“拉手”成功，并建立起長線交流機制。

記者：您擔任北京市名校長培養工程、雄安新區中小學名校長培養工程、保定貧困縣初中李梅校長工作室等項目的理論導師。您認為“理論導師”是一個怎樣的角色，應該發揮怎樣的作用？

陳麗：“理論導師”這個角色必須理論上能“頂天”、實踐上能“立地”。作為一個教育人，必須有一定擔當，如果自己都“站立”不起來，又拿什么去影響別人？

具體而言，首先要有理論高度，要了解教育領域最前沿的研究成果，能夠引領教育改革的方向。同時，要對這個項目主題進行深入研究，形成關于這個主題的研究成果——只有成為這一專題的專家，才有資格做這一專題的理論導師。例如，在帶第二屆北京市中小學名校長工作室時，該工作室的研究主題是“學校組織變革”，我與團隊老師們一起進行研究，出版了《學校組織變革研究：校長的視角》。其次，要腳踏實地，深入實踐，能夠解決一線學校實踐變革的問題。要清晰一線教育在做什么，某一專題哪些學校進行了怎樣的探索，了解他們的困惑在哪里、需要哪些支持等。能夠給予這些學校典型案例分享、理論指導與資源支持，更重要的是能夠對校長們的變革實踐進行結構化系統提煉，乃至于幫助他們出版探索的成果。例如：在帶第二屆北京市中小學名校長工作室時，提煉并出版了校長們的成果《學校組織變革實踐：校長的探索》;帶北京市延慶區“雙名工程”時，指導、提煉他們的變革實踐，推出《教育變革的力量——北京市延慶區中小學“雙名工程”實踐探索》。近十年，我提煉、出版校長們的實踐探索成果十余部。

我不是聰明的人，但屬于勤奮的人。這么多年一路走來，在別人眼里我一直很辛苦，但我自己覺得挺快樂、挺幸福。一個人的成長與他的經歷有關，對于“經歷就是財富”這句話，我深有感觸。1994年，我研究生畢業進入北京教育學院，恰逢首期北京市校長高研班開班，集結了北京20多位老牌名校校長。當時作為班主任的助手，我的主要任務是打水、倒茶、整理發言稿、撰寫新聞稿等。但在這個班里，我見識了真正的“高手”，見識了什么叫“教育家辦學”，是這些教育家型校長給了我一個職業“高起點”。這段“打雜”經歷對我的職業成長起著重要的奠基作用。

學校管理應該走向現代學校治理

記者：您認為當前我國中小學教育管理上比較突出的問題有哪些？應該怎樣進行治理？

陳麗：比較突出的問題有：組織權力過于集中，分權不足;組織層次過長，溝通不暢;教育教學雙線設計，導致教書育人分裂;學校組織學術功能弱化，行政功能過于強化;學校組織過于封閉，等等。可喜的是，很多學校已經開始探索建立現代學校治理體系。基于一批先鋒學校的實踐探索，我認為可以從以下幾個方向促進學校組織變革，引領學校管理走向現代學校治理——

第一個方向是民主化，強調多元共治。包括校長、領導干部、教師、學生、家長和社區。民主化不代表沒有規則，更不是無領導狀態，這就需要學校對多元主體進行非常清晰的權力劃分。多元主體是現代學校治理的一個方向，但從趨勢到現實需要一個過程。

第二個方向是扁平化。這主要是基于管理學大師明茨伯格提出的“組織五分法”，即將組織結構分為三層五部分：決策層、中間層、執行層與管理服務部門和技術服務部門。三個層級減少了信息傳遞的衰減與扭曲情況，學校領導更容易與教師溝通，更容易調動年級組（或學部）與教師的積極性。另外，傳統組織架構里，教務處、教導處、后勤處等位于中間層，沒有給年級組（或學部）相應的權力。但事實上，這種權力劃分是存在問題的。學校是一個學術組織，而不是行政組織。之所以存在行政組織，是為學術組織服務的。因此，教務處、教導處、后勤處等應該劃分到管理服務部門中，年級組（或學部）則應該上升至中間層，地位略高于前者。在理念上，教務處、教導處、后勤處等管理服務部門應該樹立服務理念，具體實踐中，有的學校采取副校長兼年級組長的方法，有的學校則由年級組長兼任校務委員，直接參與學校決策。

第三個方向是整合化，強調教育教學組織功能一體化。在我國，很多學校教學功能與德育功能是分開設計的，容易出現教學和德育“分家”甚至“對立”的情況——教知識的人不管學生品行，管品行的人不重視教學。立德樹人的內在邏輯就是德育與智育的統一性。對此，很多學校進行整合化探索，如將德育處與教學處整合;也可以進行年級組功能的拓展，年級組不僅是發揮德育功能的組織，也是發揮教學功能的組織;教研組與備課組不僅是教學研究業務組織，也應成為研究學生德育問題的業務組織;學科教師不僅是學科教學老師，也是學生的導師，承擔育人任務。

第四個方向是開放化，強調從組織邊界清晰的封閉性走向跨界合作的開放性。包括內部開放和外部開放。內部開放主要是學校要增加年級之間、班級之間的交流，增加各學科教師之間的交往，攜手共進。外部開放更為重要，世界即校園，校園即世界。校長應該對外部資源進行整合、聯合，比如開展聯片教研，吸取各校的有益經驗，優勢互補，達到資源共享、相互學習、相互交流、相互促進、共同提高的目的。

第五個方向是專業化，強調治理的研究性與專業化。校長應該是履行學校治理職責的專業人員，并引領學校專業化發展。專業的問題交由專業人員去研究和解決，以專業的視角、以研究的態度對待學校教育教學管理問題;成立課程研究中心、教學評價中心等學術性組織，研究解決學校發展的學術性問題。同時，在實施專業化管理的過程中，必要時可以委托第三方，讓專業的人做專業的事。

第六個方向是虛擬化。隨著信息技術的發展，網校成為典型的虛擬學校。此外，不少學校還建立起虛擬組織，如有的學校建立“虛擬教研組”，由每位教師聯系五所學校的同科教師，大家隨時隨地可以在微信群里開展教研，不會占用過多的時間和精力。

如何做新時代的教育者？

記者：新時代對教師提出了哪些新要求？

陳麗：以前，學科教師只注重教書，育人職責留給班主任。近年來，我國把立德樹人作為教育的根本任務，每一位教師都應擔負起育人的責任。這就需要教師由“學科教學”走向“學科教育”，這是新時代對教師提出的最核心的新要求。另外，在落后地區或農村地區，教師還需要進一步把信息技術融入課堂。其實大部分年輕教師具備這種技術基礎，但缺乏這方面的意識，或存在惰性。落后地區或農村地區學校在教科研等方面的資源有限，如果教師能夠利用新技術共享名校的優質資源，教育教學就能擁有高起點。

記者：校長的優秀程度，決定著學校發展的高度。您在工作中有機會接觸到全國各地的校長，在您看來，一位好校長應具備哪些素養？

陳麗：基于常年工作中的觀察，我認為新時代的優秀校長在以下方面都做得比較突出——

首先，具有大視野、大情懷、大境界、大擔當。優秀校長能夠洞察教育改革與發展的大趨勢，把握發展大規律，引領學校發展走出大格局。一個擁有大情懷的校長，才能大愛無疆，心生一種強烈的使命感，將學生培養成有大愛大德之人。

其次，擁有大智慧，不能簡單粗暴辦教育。智慧是一個綜合體，涵蓋知識、能力、閱歷、性格等多種因素。智慧不是培訓出來的，而是需要自我修煉的。

再次，要具有開放性。有些校長辦教育只關注學校內部資源，這固然沒有錯，但在開放的社會，如果不把眼界打開，缺乏跨界資源整合能力，容易受內部資源有限性限制，很難有大發展。當今社會，資源豐富，把外部資源拿到手，為我所用，成為當下優秀校長應該具有的重要能力。拿我們做校長培訓為例，有的校長聽完課就走了，沒有想到把這些講課的專家變成自己的資源;而有些校長就會主動跟專家溝通，建立聯系，繼而請專家到學校指導。

最后，是專業引領。專業性是核心競爭力，作為學校的“掌門人”，校長不能是“門外漢”。 優秀校長都注重發揮其專業引領作用，促進教師專業化成長，以專業贏得教師的認同和敬佩，成為學校的靈魂。