領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性與員工創(chuàng)新績效
——基于多項式回歸與響應(yīng)面的分析

梁彥清，劉偉鵬

（1.山西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院；2.山西財經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院，山西 太原030006）

一、引言

新時代下，創(chuàng)新已成為引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，為企業(yè)的發(fā)展指明了方向。只有創(chuàng)新才能幫助企業(yè)保持核心競爭力與持續(xù)繁榮，因此創(chuàng)新成為企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)（虞義華等，2018）。而作為企業(yè)行為的主體，員工是創(chuàng)新的源泉與發(fā)展動力。在此背景下，學(xué)者們開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為對員工創(chuàng)新績效的影響（韓翼&楊百寅，2011），已有研究表明，高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換能夠提高員工的舒適感與信任度，是創(chuàng)新的必備條件。

作為一種高質(zhì)量的交換關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換更多地體現(xiàn)為員工感知到領(lǐng)導(dǎo)是否將自己視為“圈內(nèi)人”（Matta et al.，2015），但事實上，由于認(rèn)知不同，在組織中經(jīng)常會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)很器重員工，而員工對領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很“冷淡”，亦或者員工認(rèn)為自己是“圈內(nèi)人”，每天對領(lǐng)導(dǎo)“笑臉相迎”。同時在中國的文化背景下，領(lǐng)導(dǎo)與員工的權(quán)力并不對等，領(lǐng)導(dǎo)作為管理者一般擁有更多的資源，其行為很少能受到下屬主觀意愿的影響，是否能成為領(lǐng)導(dǎo)的“圈內(nèi)人”更多地是由領(lǐng)導(dǎo)所決定，領(lǐng)導(dǎo)感知到“領(lǐng)導(dǎo)-成員交換”水平的高低，成為判斷兩者關(guān)系是“情投意合”還是“一廂情愿”的關(guān)鍵因素（陸欣欣&孫嘉卿，2016）。因此，從均衡的視角來看，員工的創(chuàng)新績效不僅會受到員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的影響，還會受到領(lǐng)導(dǎo)感知到領(lǐng)導(dǎo)-成員交換影響。據(jù)此，本研究將研究視角從單邊轉(zhuǎn)向雙邊，探討領(lǐng)導(dǎo)與員工各自感知領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的組合情況如何影響員工的創(chuàng)新績效。綜上，本研究將運用自我決定理論，通過領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的二元互動視角來分析領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性與員工創(chuàng)新績效的關(guān)系；同時，還將詳細(xì)分析職場精神力的中介作用與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的調(diào)節(jié)作用，厘清兩者關(guān)系的作用機制。

二、理論模型與研究假設(shè)

1.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換及其匹配情況

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在下屬與領(lǐng)導(dǎo)雙方存在不同程度的感知，并且根據(jù)兩者感知的高低不同程度，形成如下圖1中四種不同的匹配情況：①、②屬于“一致”情況，③、④屬于“不一致”情況。本文在探討領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性與創(chuàng)新績效的關(guān)系時，分別從一致與不一致兩種情況來進行分析：（1）領(lǐng)導(dǎo)與下屬雙方感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性程度高時，創(chuàng)新績效是否能夠達(dá)到最優(yōu)；（2）一致情況時，低-低一致與高-高一致相比，哪種情況高—高；②低—低；③高—低；④低—高。創(chuàng)新績效更優(yōu)；（3）不一致的情況下，哪種情況創(chuàng)新績效更優(yōu)。

圖1 領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換匹配情況

2.自我決定理論、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性與創(chuàng)新績效

自我決定理論認(rèn)為當(dāng)個體從事某一活動完全出自個體意愿時，他將會對工作或任務(wù)表示滿意，進而表現(xiàn)出更高的績效水平。內(nèi)部動機產(chǎn)生的根本原因是工作可以滿足活動者的需求。外部動機是指為了獲得工作的不同結(jié)果，如獎勵或懲罰等而產(chǎn)生的動力。當(dāng)內(nèi)部動機與外部動機協(xié)調(diào)一致時，不僅能夠增強個體對工作產(chǎn)生認(rèn)可，還能通過提升自我的想法進一步提高創(chuàng)造性績效（Zhenxing et al.，2015）。相反，當(dāng)其不一致時，員工很難將自我投入到工作中，還會損害員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，不利于績效的提升。因此，本文認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)-員工交換一致時，員工的外部動機與內(nèi)部動機形成一致，從而提升員工的工作績效。

創(chuàng)新績效是指組織中的個體為了保持其競爭力或獲得競爭優(yōu)勢，持續(xù)獲取、共享與轉(zhuǎn)移知識重心的表現(xiàn)（韓翼等，2007）。內(nèi)在動機才是決定員工創(chuàng)新績效高低的根本因素（姚艷虹等，2013）。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性將從能力提升、技能發(fā)揮、動機激發(fā)三個方面提升員工的創(chuàng)新績效。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換達(dá)到一致時，員工不僅在工作中能得到領(lǐng)導(dǎo)的吸引與喜歡，產(chǎn)生更多的積極情緒與認(rèn)知，會從忠誠角度體現(xiàn)員工與領(lǐng)導(dǎo)相互支持與認(rèn)可，從專業(yè)尊敬角度體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工對彼此能力的信任，產(chǎn)生自主感，員工創(chuàng)新技能的提升，表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新性行為。因此，本研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換越高度一致，員工的創(chuàng)新績效也更高。

H1：領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換越一致，創(chuàng)新績效越高。

本文進一步對一致時的情況分析，具體比較“高-高”和“低-低”兩種組合方式對員工創(chuàng)新績效的影響。當(dāng)“高-高”時，兩者達(dá)成共識。員工會通過其內(nèi)在動機努力工作，領(lǐng)導(dǎo)也會盡可能通過激勵與獎賞等方式激發(fā)員工的外在動機。當(dāng)員工得到了來自領(lǐng)導(dǎo)的情感與物質(zhì)資源激勵后，員工會更加努力工作來回報領(lǐng)導(dǎo)的幫助（孫健敏&王宏蕾，2016）。然而，在“低-低”時，由于員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換較低，其對工作的內(nèi)在動機也較弱，導(dǎo)致員工工作的積極性降低。如果領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換低的情況下，領(lǐng)導(dǎo)可能不愿對員工表現(xiàn)更多的激勵與獎賞行為，員工的創(chuàng)新績效也不會很高。因此，相比于較高領(lǐng)導(dǎo)-成員交換組合，低領(lǐng)導(dǎo)-成員交換組合對于員工的創(chuàng)新績效的激發(fā)作用顯得沒那么激烈。

H2：在一致情況下，與“低-低”一致相比，雙方感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在“高-高”一致時，創(chuàng)新績效更高。

在不一致時，同樣要對“高-低”和“低-高”兩種情況進行具體分析。在“高-低”時，即使領(lǐng)導(dǎo)對員工能有較高的外在動機激發(fā)，會給予員工較多的幫助與資源。但員工此時對工作的內(nèi)在動機較低，可能對領(lǐng)導(dǎo)的幫助“無動于衷”，很難有較高的工作積極性與熱情，不利于員工提高創(chuàng)新績效（劉寧&劉穎，2014）。另外，在此情形下，低領(lǐng)導(dǎo)-成員交換員工的工作表現(xiàn)很難滿足領(lǐng)導(dǎo)的期望，這會使得領(lǐng)導(dǎo)對員工形成消極的情感，領(lǐng)導(dǎo)會減少對員工的幫助與支持，此時員工的創(chuàng)新績效很難提升。

在“低-高”時，領(lǐng)導(dǎo)感知低于員工。雖然此時雙方未能達(dá)成一致，使得員工創(chuàng)新績效低于一致的情景，但在員工內(nèi)在動機較高的情況下，其行為表現(xiàn)依然會高于“領(lǐng)導(dǎo)高-員工低”的情況下。具體來說，員工在“領(lǐng)導(dǎo)低-員工高”的情形下，會對工作付出較多的熱情與努力，不僅能提高員工的創(chuàng)新績效，還能使員工的工作表現(xiàn)超出領(lǐng)導(dǎo)預(yù)期，領(lǐng)導(dǎo)會在一定程度上給予員工情感支持與資源補給，形成工具性的交換（黃亮&彭璧玉，2015），緩解領(lǐng)導(dǎo)-成員交換不一致對員工創(chuàng)新績效產(chǎn)生的消極影響。

H3：在不一致情況下，與領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換高于員工感知（高-低）的情形相比，領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換低于員工（低-高）時的創(chuàng)新績效更高。

3.職場精神力的中介作用

職場精神力是員工對工作產(chǎn)生認(rèn)可，與所在團隊、組織產(chǎn)生了共鳴與互聯(lián)，產(chǎn)生的提升自我的想法與內(nèi)心的體驗（柯江林等，2015）。職場精神力的滿足能提升員工工作投入的熱情，有利于激發(fā)更多的創(chuàng)新性行為，從而增加員工的創(chuàng)新績效。

根據(jù)自我決定理論，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致時，員工與領(lǐng)導(dǎo)雙方對對方所在該專業(yè)領(lǐng)域中所擁有的地位、聲譽的認(rèn)知是相似的，有利于提升兩者對彼此工作的勝任直覺，使得員工可以尋求工作更深層次的意義和目的，能夠更積極地、道德地、協(xié)作地和創(chuàng)造性地工作（Gregory et al.，2004）。雙方不僅能在情感上相互吸引與喜歡，更能使員工與領(lǐng)導(dǎo)相互之間具備無條件的支持與信任的忠誠感，還能尋找到在一種超越物質(zhì)的目標(biāo)和共同的愿景中的團結(jié)一致，形成對組織的團體感（Miller，1998）。雙方在實現(xiàn)共同目標(biāo)過程中所付出努力的認(rèn)知是相似的，此時員工清楚了解領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)與要求，強化了員工對組織價值觀的感知，從而與組織保持一致。

總之，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致通過內(nèi)在動機與外在動機激發(fā)更多的工作熱情，并持續(xù)形成“工作意義、團體感與組織價值觀一致性”（Ashmos et al.，2000）。工作意義能讓員工認(rèn)識到工作的重要性（Moore，1992），提高了員工的生產(chǎn)力和承諾，促使其完成更多創(chuàng)造性的工作需求；獲得團體感能讓員工在組織中與同事或他人有較深層聯(lián)系的感覺，擁有高質(zhì)量的人際關(guān)系，提升了工作效率；實現(xiàn)同組織價值觀的一致能讓員工發(fā)現(xiàn)在組織中工作與個人生活的內(nèi)在真理，使其與組織融為一體（Haw?ley，1993），能夠很好地了解與完成組織工作目標(biāo)。綜上可知，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性將通過提升員工的職場精神力，進而促進員工的創(chuàng)新績效。

H4：領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性通過職場精神力影響員工的創(chuàng)新績效。

4.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的調(diào)節(jié)作用

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異（LMX Differentiation，簡稱DLMX），是領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員的交換關(guān)系在質(zhì)量上的差異化程度，是群體中領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的離散程度，也是一種差異化氛圍。領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異在領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致與職場精神力之間具有調(diào)節(jié)作用。

當(dāng)“高-高”一致時，員工會通過內(nèi)在動機與外在動機共同激發(fā)下產(chǎn)生較高的工作熱情，此時如果領(lǐng)導(dǎo)對員工并不是差異化對待，能讓所有員工都保持高質(zhì)量的外在動機激勵，這樣團隊員工之間的關(guān)系會比較融洽，團隊互聯(lián)感較強，組織價值觀一致性較高，表現(xiàn)出較高的職場精神力。但是，當(dāng)“低-低”一致時，員工依舊會受到組織中集體主義等因素的影響，也就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異較低時會在一定程度上改善領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換都低的消極影響（梁彥清等，2019）。此外，當(dāng)“高-高”一致時，高領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異也會讓團隊中的成員感覺團隊內(nèi)的社會交換是嚴(yán)重不均等的，個人是被差別對待的，那些與領(lǐng)導(dǎo)保持高質(zhì)量交換的成員，就會產(chǎn)生相對剝奪感，員工的協(xié)作性會下降，減弱了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對員工職場精神力的影響。另外，“低-低”一致時，員工本身對于工作的內(nèi)在動機與外在動機都較低，此時如果讓員工感受到了差異別對待，感受到不公平，那么會使員工對團隊的互聯(lián)感不強甚至對組織價值觀懷疑（Bolino et al.，2009），因此員工的職場精神力會更低。

H5：領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異在領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與職場精神力之間起著調(diào)節(jié)作用。

圖2 研究結(jié)構(gòu)圖

三、研究方法

1.研究對象與程序

本研究采用問卷調(diào)查法，通過現(xiàn)場親自發(fā)放和社會關(guān)系傳遞兩種方式進行問卷發(fā)放以及回收。采用領(lǐng)導(dǎo)與員工配對調(diào)研，共計發(fā)放138 份領(lǐng)導(dǎo)者問卷，以及配對的864 份員工的問卷。對所回收問卷進行篩選，剔除不規(guī)范作答以及人數(shù)少于3人的企業(yè)的問卷。最終獲得120 個企業(yè)的120 個領(lǐng)導(dǎo)與797 個員工的有效問卷。

2.測量工具

為了保證研究的可信度和有效性，本研究中的所用量表均采用已使用過的中國情境的成熟量表，量表均采用Likert 五級量表進行測量，以下分別是三種變量的具體測量量表。

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的測量采用王輝開發(fā)的量表（王輝&牛雄鷹，2004）。本研究中，領(lǐng)導(dǎo)與員工評價的量表的Cronbach′s α的系數(shù)分別為0.922與0.906。而領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異采用Harri?son 和Klein（2007）的方法，采用企業(yè)中各個成員領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的標(biāo)準(zhǔn)差除以其平均數(shù)作為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的參數(shù)，并將其聚合為企業(yè)層面變量。

職場精神力量表是借鑒柯江林等在Milliman等（2015）的基礎(chǔ)上修訂而來的量表。本研究中該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.947。

創(chuàng)新績效的量表參考Scott&Bruce（1994）以及韓翼（2007）的創(chuàng)新績效題項并經(jīng)過修訂，最終此次研究中員工創(chuàng)新績效的測量共計10個題項。本研究中該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.883。

控制變量：除了以上的關(guān)鍵變量，本研究還將員工的性別、戶籍、年齡、學(xué)歷和職位作為個體層的控制變量，將企業(yè)類型、規(guī)模與發(fā)展階段作為企業(yè)層的控制變量。

3.分析技術(shù)

通過運用二次多項式回歸方法（Ed?wards&Parry，1993）來建構(gòu)模 型，公式如下：

由于本研究涉及數(shù)據(jù)嵌套問題，因此多層線性模型（HLM）更適合檢驗假設(shè)，多項式回歸方法在HLM 的表述如下所示：

將因變量創(chuàng)新績效分別對五個多項式和控制變量進行回歸，其中F 代表員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換、L 代表領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換、F2代表員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的平方、F×L 代表員工與領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換乘積項、L2代表領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的平方。通過構(gòu)建塊變量（Block Vari?able）的方法來檢驗中介效應(yīng)：為檢驗假設(shè)4，即領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性通過員工職場精神力對創(chuàng)新績效的影響，我們合并五個多項式（F、L、F2、F×L、L2）為塊變量。調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗將調(diào)節(jié)變量根據(jù)中位數(shù)分為兩組，兩組數(shù)據(jù)分別進行多項式回歸，接著使用鄒式檢驗方法，分析多項式系數(shù)是否在兩個群體差異顯著。

四、研究結(jié)果

1.驗證性因子分析

為了檢驗主要研究變量的區(qū)分效度，本研究采用Mplus7.4軟件對個體層的員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換、職場精神力與創(chuàng)新績效3 個變量進行驗證性因子分析。具體結(jié)果如表1 所示，在所有模型中，相較于其余4 個競爭模型，三因子模型的擬合 度 最 優(yōu)（χ2/df=2.939；RMSEA=0.0489；SRMR=0.0423；CFI=0.86903；TLI=0.858916），這表明本研究中的變量具有很好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

2.描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析

對個體層次與企業(yè)層次各變量進行相關(guān)性分析。結(jié)果如表2 所示，員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（r=0.159，p＜0.05），職場精神力（r=0.154，p＜0.05）均與員工創(chuàng)新績效正相關(guān)。

表2 描述性統(tǒng)計分析

3.共同方法偏差

本研究涉及的員工感知領(lǐng)導(dǎo)-成員交換、職場精神力與員工創(chuàng)新績效3個變量都是由員工的評價和同源數(shù)據(jù)導(dǎo)致研究會有共同方法偏差的影響。因此，本文采用兩種方法來對此進行檢驗，首先是利用Harman 單因子檢驗方法，將研究變量進行探索性因子分析。經(jīng)過分析，本文第一個主成分為30.155%，未超過40%的建議值。其次，采用因子控制法，加入方法偏差潛變量，擬合指數(shù)的變化情況如下：Δχ2/df=0.01；ΔRMSEA=0.001；ΔCFI=0.01；ΔTLI=0.01。可見CFI，TLI 與RMSEA 的變化量均小于0.02。由此，說明本文的研究結(jié)論不會很大程度上受到同源方差的影響。

4.假設(shè)檢驗

（1）領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性對創(chuàng)新績效的檢驗結(jié)果

表3為多項式回歸與響應(yīng)面分析的結(jié)果。根據(jù)模型6可以看出，響應(yīng)面沿著不一致性線（F=-L）的曲率達(dá)到顯著水平（曲率=-1.01，p＜0.001），這說明員工創(chuàng)新績效隨著領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性程度的增加而提高；斜率未達(dá)到顯著水平（斜率=-0.11，ns），這說明與領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換高于員工感知（高-低）的情形相比，領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換低于員工（低-高）時的創(chuàng)新績效并未更高。因此，假設(shè)H1得到驗證，假設(shè)H3未得到驗證。響應(yīng)面沿著一致性線（F=L）的斜率顯著為正（斜率=0.32，p＜0.001），這說明與“低-低”一致相比，雙方的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在“高-高”一致時，創(chuàng)新績效更高。因此，假設(shè)H2得到驗證。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性對職場精神力的影響程度，根據(jù)模型3可以看出，響應(yīng)面沿著不一致性線（F=-L）的曲率未達(dá)到顯著水平（曲率=-0.11，ns），這說明員工職場精神力未隨著領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性程度的增加而提高；斜率達(dá)到顯著水平且為正值（斜率=0.61，p＜0.001），這說明與領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換高于員工感知（高-低）的情形相比，領(lǐng)導(dǎo)低于員工（低-高）時的職場精神力更低。響應(yīng)面沿著一致性線（F=L）的斜率顯著為正（斜率=0.74，p＜0.001），這說明與“低-低”一致相比，雙方的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在“高-高”一致時，職場精神力更高。

基于表3中模型3與模型6 的數(shù)據(jù)，我們繪制了響應(yīng)面圖：圖3 與圖4。從圖3 可以看出，在一致的對角線上，職場精神力在后角的位置（高- 高 匹配）時更高；在不一致的對角線上，職場精神力在右角位置（員工高-領(lǐng) 導(dǎo)低）要高于左角位置（員工低-領(lǐng)導(dǎo)高）。從圖4可以看出，在一致的對角線上，創(chuàng)新績效在后角的位置（高-高匹配）時更高，但是一條倒U 型的曲線，即先明顯增大隨后稍微降低；在不一致的對角線上，投射到響應(yīng)面上是一條顯著的倒U型曲線，并且創(chuàng)新績效在左右兩角沒有顯著差別（員工低-領(lǐng)導(dǎo)高與員工高-領(lǐng)導(dǎo)低）。

（2）職場精神力的中介作用的檢驗

構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)-成員交換塊變量后，我們對職場精神力的中介效應(yīng)進行檢驗。結(jié)果表明，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性對員工職場精神力是正向顯著關(guān)系（b=0.145，p＜0.001），而員工職場精神力對創(chuàng)新績效也是正向顯著的（b=0.120，p＜0.001）。直接效應(yīng)的結(jié)果說明，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性對創(chuàng)新績效的直接影響效應(yīng)是顯著的（b=0.021，p＜0.001），并且通過員工職場精神力的間接效應(yīng)也是顯著的（b=0.017，p＜0.001）。因此可以說明，員工職場精神力在領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性與創(chuàng)新績效之間起著中介作用，研究假設(shè)H4得到驗證。

（3）領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的調(diào)節(jié)效應(yīng)的檢驗結(jié)果

為檢驗假設(shè)H5 提出領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的調(diào)節(jié)作用，我們將所有樣本分為兩組，一個由領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異較高（高于中位數(shù)）的企業(yè)組成，另一個由領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異較低（低于中位數(shù)）的企業(yè)組成。接著，我們使用鄒氏檢驗法分析了多項式系數(shù)是否在兩個群體差異顯著（Chow，1960）。結(jié)果如表4所示，在領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異低的分組中，斜率檢驗沿著一致的對角線（F=L）顯著（b=0.83，p＜0.001）；而在領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異高的分組中，斜率檢驗沿著一致的對角線（F=L）也顯著為正（b=0.63，p＜0.001），并且系數(shù)比領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異低的分組小，表明領(lǐng)導(dǎo)-成員交換“高-高”一致對職場精神力的影響在領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異低的組中更加明顯。而鄒式檢驗的結(jié)果表明，這五項系數(shù)在兩個群組中有顯著的差異，假設(shè)H5得到驗證。

表3 多項式回歸結(jié)果與響應(yīng)面分析

圖3 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性與職場精神力的響應(yīng)面

圖4 領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性與創(chuàng)新績效的響應(yīng)面

表4 多項式回歸結(jié)果與響應(yīng)面分析

五、結(jié)論與啟示

1.研究結(jié)論

本文根據(jù)自我決定理論，分析“領(lǐng)導(dǎo)感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換”和“員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換”不同匹配情況下對員工回饋組織的創(chuàng)新績效產(chǎn)生的影響。研究結(jié)果顯示：領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致情況下員工的創(chuàng)新績效明顯提升。但是當(dāng)兩者感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換最高時，員工的創(chuàng)新績效有稍微下降趨勢，這與以往大多數(shù)研究發(fā)現(xiàn)的“領(lǐng)導(dǎo)-成員交換質(zhì)量越高越好”的結(jié)論相悖。領(lǐng)導(dǎo)與員工的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對創(chuàng)新績效產(chǎn)生影響的中介條件是“職場精神力”，即不同的個體即使被同一個個體有相同的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換，也會有不同的職場精神力，而職場精神力作為一種積極的心理體驗，對人的認(rèn)知和行為會產(chǎn)生積極作用，從而表現(xiàn)出不同的創(chuàng)新績效。員工職場精神力作為影響員工創(chuàng)新績效重要因素會受到領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異的影響。研究證實，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換差異這一環(huán)境變量低時，領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（“高-高”一致）能顯著增強員工的職場精神力，并且能在一定程度上改善領(lǐng)導(dǎo)-成員交換都低的情況下對職場精神力的負(fù)向影響，在提升員工創(chuàng)新績效中起到重要作用。

2.實踐啟示

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一致性越高，員工的創(chuàng)新績效會顯著提高。因此，在實踐中企業(yè)可從以下三方面來采取措施，提高員工創(chuàng)新績效。領(lǐng)導(dǎo)除關(guān)注與員工的高質(zhì)量交換，給予員工較多的資源與情感投入，增加對員工的期望的同時，也要注意過高的壓力會對員工創(chuàng)新績效的提升產(chǎn)生不利影響，從而減少不利影響對員工的負(fù)面作用。領(lǐng)導(dǎo)在工作實踐中需要更多地培養(yǎng)員工的職場精神力，具體來說，就是要給予員工更多的信任、關(guān)注，幫助員工了解工作意義、融入團隊，理解組織文化與組織價值觀。管理者可通過提升人格魅力，加強專業(yè)上的信服力、對員工授權(quán)賦能，從而換取員工的尊重、信任和支持，形成領(lǐng)導(dǎo)與員工高質(zhì)量的交換，整體上增強員工職場精神力，從而提升員工的創(chuàng)新績效。領(lǐng)導(dǎo)者要改善領(lǐng)導(dǎo)與員工感知的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換都低（“低-低”一致）對職場精神力的影響。明確對于員工的差異化對待，必須沒有脫離企業(yè)目標(biāo)，也沒有超出市場規(guī)范，這種差異化的對待方式，并沒有導(dǎo)致組織成員的抵觸，而且不會使得組織中的矛盾增加；同時，對于那些對領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)有重要價值，并且與領(lǐng)導(dǎo)形成高質(zhì)量交換關(guān)系的員工，應(yīng)當(dāng)通過合適的渠道與企業(yè)員工進行溝通，對差異化對待的原因做出解釋，從而緩解歸因錯誤，盡可能消除由此而導(dǎo)致的負(fù)面影響。

3.研究不足與展望

首先，研究所用的個體層數(shù)據(jù)皆為員工自己填寫，容易受到共同方法偏差的影響，但是本文通過驗證性因子分析等方法發(fā)現(xiàn)，共同方法偏差的問題并不顯著。其次，目前主流觀點傾向于認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換作為一種穩(wěn)定性的關(guān)系，一旦形成很難改變，但也有一些學(xué)者認(rèn)為兩者的交換關(guān)系會隨著領(lǐng)導(dǎo)與員工的情感積累而改變。因此，未來研究可以采取追蹤研究設(shè)計來探索領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的動態(tài)性。最后除了探討員工職場精神力的中介機制，還可以從領(lǐng)導(dǎo)與員工相互喜愛、工作幸福感等角度來分析，后續(xù)研究也可以根據(jù)不同理論進行不同的研究。