國有企業構建內部創業機制探討

摘 要：在國企深化改革大背景下，國家鼓勵國有企業進一步探索員工虛擬股權、項目跟投等更加靈活的中長期激勵約束機制，幫助創業者穿越體制之墻，激發員工創新創造的活力。而員工內部創業正是國有企業通過局部先行先試，突破固有體制機制藩籬，以存量帶動增量、微觀激活宏觀，實現技術創新、商業模式創新、以及組織創新的一條重要轉型之路。本文既考慮了國企的特殊性，又有別于傳統的國有企業員工持股激勵方式，從國有企業內部創業的視角，分析了內部創業的主要特征，提出內部創業機制構建方法，希望能為改革企業提供一些建議。

關鍵詞：內部創業;虛擬股權;項目跟投

一、引言

企業發展到成熟階段往往會出現“中年危機”：管理成本上升、組織缺乏創新與活力，導致企業應對市場和時代變化遲緩。因此，越來越多的成熟企業探索內部創業機制，以激活現有資金、資源與人才優勢，促進企業組織變革與業務轉型升級，從而帶動企業的再次騰飛。

二、內部創業概念

內部創業是指企業員工利用企業內外部資源，或外部創客利用企業內部資源，從創意原型到實現獨立市場價值并與母體企業分享創業價值的過程和結果。內部創業不僅可以滿足員工創業愿望，同時也能激發企業內部活力，改善內部分配機制，是構建創業團隊、母體企業雙方共創、共擔、共享的利益共同體的重要機制。內部創業有以下幾點特征：

1.具有獨立創造市場價值

很多人將企業內部的創新或研發等同于內部創業，這其實是一種誤解。內部創新或研發活動往往只創造了產品價值，而沒有獨立創造市場價值。因此，判定內部創業的第一標準：內部創業是一個能獨立創造市場價值的活動，是內部創業個人或團隊從提出創意、設計商業計劃書并實施（或完成技術研發）、到實現市場化的全程控制和推動活動。

2.能夠整合創業全過程資源

內部創業團隊有別于企業內部單獨成立的新產品研發團隊、技術攻關團隊或市場開拓團隊。企業中某個部門往往只能影響和整合單個環節或幾個環節的資源，而內部創業需要整合的是全過程資源，不僅包括母體企業給予孵化支持的傳統人財物資源，還包括供應商、外部客戶、公共關系等資源。

3.要分享創業價值

內部創業的獨特之處，就在于它是在組織內部進行創業孵化的，因此內部創業團隊不僅要和母體企業“共苦”，還要與母體企業“同甘”，得到母體認同，在內部創業成功后，獲取、分享創業價值，而不是單一的勞動報酬價值。

三、內部創業機制構建

1.項目初步探索階段

探索階段的創業項目一般是處于創新產品的研發、技術路徑的論證狀態，還無法形成持續項目收入，且不具備成立研產銷一體的創業團隊。處于該階段的創業創新項目，無法通過自身運作帶來實際項目收益，尚需要持續依賴母體企業的人力、物力、財力的支持。此階段可以認為是內部創業的孵化期，母體企業應建立以下機制：

（1）建立母體企業與創新團隊共享創新成果的分享機制。國有企業可以按照《促進科技成果轉化法》與創新研發團隊事先約定創新研發技術未來市場化推廣產生效益，按照虛擬股權進行利潤分成;或者以創新技術創立實體企業時，創新研發團隊以技術入股應享有的股權。

（2）建立母體企業支持創新研發的配套支持機制。母體企業利用自己的人力資源、資金資源、物力資源優勢，搭建鼓勵創新創業的“孵化平臺”，利用“孵化平臺”去發掘未來有潛力的創業創新項目，并篩選出具備發展潛力的項目進行重點扶持。

（3）母體企業建立創新研發項目的科學篩選機制。母體企業應建立由內外部專家組成的創業項目評審專家庫，通過創業團隊提交創業項目計劃書介紹創業團隊構成、科技水平、市場發展前景等基本情況，展示創業項目的優越性和可行性;通過路演、創業大賽等方式了解創業項目產品的特性、應用方向，充分了解領導者及團隊的管理能力、營銷水平等，合理篩選創業孵化的“種子”項目。

如上汽集團設立了規模1億元的種子基金，鼓勵內部25000名科技人員充分發揮自己的聰明才智，利用企業現有資源進行創新研究和實踐。企業篩選驗證其中有價值的項目，在創新研發和產品開發階段給予相應的資金支持。

2.項目推廣階段

當內部創業項目已經具備進入產品量產或市場化推廣模式，可以或已經形成一定收入，母體企業應以創新人員為核心搭建內部創業團隊。此時創新技術正從產品價值向市場價值的轉換期，需要有助于激發團隊創業的積極性，需要建立與創業團隊具有一定正相關性的激勵機制。此階段，母體企業給予創業團隊的扶持，更多應是“共創、共享”。

（1）“劃小核算單元”核算模式。母體企業可以對創業項目以“劃小核算單元”的方式，進行內部獨立財務核算，根據母體企業投入資金、資源等模擬出虛擬總股本，并授予創業團隊一定數量的虛擬股權?？紤]創業團隊仍屬于母體企業員工，通過虛擬股權的分配所得，應計入創業員工工資性收入;虛擬股權僅作為創業團隊績效獎勵的兌現依據，創業團隊可以在約定的周期內根據其虛擬股權享受業務發展成果。

（2）差異化的分享機制。創業項目處于不同業績規模時的收益分享模式需要差異化設置：對于處在虧損階段的，可以僅按銷售收入作為收益分享的計提基數，以鼓勵創業項目壯大規模;對于具備微小盈利的，可以按銷售收入扣減原材料成本等部分成本費用作為收益分享的計提基數，以鼓勵創業項目擴大產品毛利;對于已具備盈利快速增長潛力的，可以按銷售收入扣減全部成本費用后的凈利潤作為收益分享的計提基數，以鼓勵創業項目形成快速持續盈利能力。

考慮到處于此階段的創業項目，尚不能為母體企業帶來規模性的利潤收益，或是尚處于成本利潤的平衡點，因此建立的分享機制在注重“共創共享”時，還需避免過度激勵，應根據母體企業員工收入水平，通過虛擬股權比例（即收益分享計提系數）進行動態調整平衡，即體現激勵性又維護公平性。

3.項目成熟階段

當創業項目具備了基本穩定的商業模式并具備創造規模性利潤，母體企業可與創業團隊作為發起人成立獨立法人的實體企業。設立實體企業時同步建立對創業團隊的中長期激勵機制，可采用股權獎勵、實股跟投、期權激勵等一種或交叉混合的激勵方式，并遵循國家對開展員工持股和股權激勵的相關政策條件。此階段，母體企業與創業團隊應建立的激勵約束機制，更應體現“共創、共享、共擔”。

（1）技術入股。創新研發核心人員以技術入股擁有對創業項目企業的股權，應基于母體企業與創業團隊在創新研發階段明確約定的技術入股比例。技術入股是根據國家相關政策，對前期參與創新研發核心人員的獎勵。

（2）實股跟投。跟投制度是指創業團隊以自有資金與母體企業一起投資創業團隊主導開發的項目，并分享投資收益、承擔投資風險。對于企業而言，能夠就具體的項目實現相關責任人員與企業風險共擔、利益共享，并在一定程度上降低項目管理人員的流動風險。對跟投方而言，能從項目利潤中分得一杯羹，或者在項目變現時獲得收益，同時也意味著更大的責任和約束。

（3）期權模式。由母體企業授予創業團隊未來以一定價格購入一定數量股權的權利。但期權模式下，未來項目企業如未達到預計的發展程度，員工可放棄該項權利且不帶來任何損失，因此弱化了“共擔”的效果，激勵和約束性較弱。

在設立獨立法人的實體企業，構建創業團隊中長期激勵機制過程中，應充分體現風險共擔、利益共享的捆綁機制，激勵方式要體現強相關性。因此，一般建議以商業模式創新為主的項目，宜采用實股跟投方式;以技術創新為主的項目，宜采用技術入股與實股跟投相結合的方式，且實股跟投的比例應不低于技術入股比例。

四、幾點思考

1.保持業務獨立。國家對規范國有企業職工持股投資的意見明確，嚴格限制國有職工投資關聯企業的行為，目的是防止利益輸送。因此，我們建議開展員工跟投的內部創業項目，應充分參與市場競爭，營業收入和利潤的90%以上來自母體企業外部市場;內部創業項目還應保持經營獨立性，避免出現成本轉嫁等違規行為。

2.實施差異化跟投。跟投員工可分為強制跟投和自愿跟投，其中對于內部創業項目的決策層、項目實施負責人及創新技術研發人為強制跟投員工。項目跟投機制有助于完善國企投資決策機制，項目決策人在投資項目能否上馬的投票中，再也不僅僅是舉手表決了，而是要用實實在在的投資行為來表明對項目投資的信心。當認購申請超過剩余額度時，其他不參與決策或與創業項目無直接相關度的員工可以自愿跟投。

3.注重風險可控。創業投資多投資于新技術、新產業、新商業模式，高風險與高回報率并存。根據國家相關政策，母體企業不允許為員工跟投提供任何融資或擔保。因此，對項目企業實際出資則需要經過母體企業與項目團隊的充分論證，既考慮到企業實際運營所需要的資金量，又考慮到跟投人員的實際出資能力及風險承受度。

4.設計退出機制。鑒于內部創業項目開展員工跟投的目的，在于激發創新創業團隊的積極性，且提高國有企業的投資效率，因此應建立有條件的員工自愿退出機制，即：創業項目股權與母體企業收購聯動模式——母體企業可以在項目企業設立之初的投資協議里與跟投員工約定鎖定期限、收購條件，條件成就之時跟投員工可自愿選擇繼續持有項目企業股權或以第三方評估價格由母體企業收購。

5.明確權責體系。除了科學設計方案構建“利益共同體”外，內部創業項目機制的有效落地還需明確母體企業、項目企業、項目團隊的權責體系，構建有別于母體企業的管控模式。母體企業可以保留重大事項、重大財務支出的決策權，項目團隊應享有用人權、經營權，形成合理的議事制度和治理結構，有效支持內部創業項目企業快速適應市場、響應市場。

五、結語

當前企業發展正處于新機制、新模式層出不窮的新時代，新技術、新商業模式的快速迭代，使市場競爭愈加激勵又充滿了新的機遇。技術變革、經濟轉型、組織創新、制度松綁，以及個體價值的迅速崛起，推動組織與人的關系從“雇傭關系”向“合伙關系”轉變。在大眾創業、萬眾創新的時代背景下，以更加寬闊的視角、容錯的機制，鼓勵國有企業大膽探索內部創業，有利于激活和調動國有企業創新骨干的積極性、創造性，并且有效降低創新決策的風險，或許能為國有企業改革創新，拓寬新的思路、提供新的途徑、積蓄新的力量。

參考文獻：

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[2]譚波.企業內部創業模式與策略研究[D].浙江工業大學，2017.

[3]李秀榮.均達公司內部創業模式研究[D].廈門大學，2017.

作者簡介：楊黎斌（1983- ），男，漢族，籍貫：上海，學歷：本科，當前職務：上海電力股份有限公司高級主管，當前職稱：中級經濟師，研究方向：國企改革與企業管理