基于財業(yè)融合視角下國有企業(yè)財務監(jiān)督研究

摘 要：近年來，隨著傳統(tǒng)的財務會計向管理會計轉型，財務監(jiān)督的范圍和深度也在不斷深化，財務監(jiān)督的作用從財務審核發(fā)展到防范企業(yè)經營風險，促進管理提升和價值創(chuàng)造。

關鍵詞：財業(yè)融合;地方國有企業(yè);財務監(jiān)督

一、概述

近年來，隨著傳統(tǒng)的財務會計向管理會計轉型，財務共享服務平臺的探索與發(fā)展，使得更多財務人員從龐雜的會計核算中釋放出來，投入到業(yè)務支持、戰(zhàn)略支持等創(chuàng)造價值的業(yè)務活動中。以價值鏈為主線，以公司戰(zhàn)略目標為導向，以數(shù)字化信息系統(tǒng)為支撐，以財務會計、管理會計理論為指導，融合業(yè)務流程、財務流程和管理流程，實現(xiàn)從核算型向管理型的轉變，從風險管控向價值創(chuàng)造的提升，不斷拓寬財務視角，增強市場敏感度，為企業(yè)管理層的決策和經營風險防控獻計獻策，致力于打造一套財業(yè)高度融合的財務管理體系。這套體系要想發(fā)揮其應有的作用，不可或缺的就是貫穿始終的財務監(jiān)督，隨著體系的不斷完善，財務監(jiān)督的范圍和深度也在不斷深化。

目前財務監(jiān)督的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是資金支出與費用報銷審核，嚴肅審批流程，嚴格報銷標準。二是會計核算監(jiān)督，提升準確性，有效避免錯避。三是預算管理，包括編制、審核、控制、分析和考核。四是投資前可研論證、項目建議書審核、重要合同談判、采購申請審核、合同簽署等也都需要財務部門發(fā)表專業(yè)意見，進一步延展了財務監(jiān)督的廣度。

二、某國有企業(yè)集團財務監(jiān)督現(xiàn)狀

看似財務監(jiān)督無處不在，但基于財業(yè)融合的視角，財務監(jiān)督的作用應遠不如此，筆者以某市國有企業(yè)M集團為例，從應收賬款、銷售費用、研發(fā)支出預算管理三個方面具體談談該企業(yè)在向財業(yè)融合的財務管理轉型過程中應如何加強財務監(jiān)督。

1.應收賬款管理財務監(jiān)督現(xiàn)狀

M集團為某市國有企業(yè)，主要經營汽車及零部件的研發(fā)、制造和銷售業(yè)務。甲公司為M集團的下屬二級企業(yè)，主營整車及其零部件的研發(fā)、生產、制造和銷售。A公司為該集團與一民營企業(yè)成立的合資公司，國有股權占比40%，主營汽車零部件的加工、生產和銷售。甲公司自2015年10月起向A公司供應Z型零部件，A公司加工后再銷往其他整車生產企業(yè)。截至2017年底，甲公司該項業(yè)務累計實現(xiàn)營業(yè)收入3.3億元，由于A公司為關聯(lián)企業(yè)，因此貿易往來過程中財務部門未對回款風險進行重點關注，業(yè)務人員、財務人員均未及時、有效向對方催收貨款。2018年初，得知A公司出現(xiàn)嚴重的現(xiàn)金流短缺，已拖欠職工薪酬3個月，且合資一方已有準備退出跡象，方意識到回款風險，后經雙方高層磋商、集團高層介入、發(fā)律師函等方式追回欠款1.6億元，余下1.7億元回款風險極大。

2.銷售費用預算管理財務監(jiān)督現(xiàn)狀

丙公司為M集團的下屬二級企業(yè)，經營另一品牌整車及其零部件的研發(fā)、生產、制造和銷售。公司實施全面預算管理，預算的編制、審批、下發(fā)環(huán)節(jié)均符合《全面預算管理辦法》相關規(guī)定，但在分解落實和執(zhí)行分析方面管理則較為粗放。公司所有銷售相關費用預算歸口管理部門為銷售部，銷售費用預算金額按照同期營業(yè)收入一定比例列入年度預算，雖也分解至季度、月度，但實際執(zhí)行中還是實行年度總額控制，即未超過年度預算總金額即可批準資金支出，且銷售費用中各明細項目間的預算額度可以調劑，不用經過特別審批，預算管控彈性有余而剛性不足。銷售費用支出時經銷售部門預算專員審核通過后，如在年度總預算額度內，財務預算專員一般不再對業(yè)務內容進行實質性審核。年度預算管理考核目標為單一的預算執(zhí)行率。截至2018年6月底，公司銷售費用總體預算執(zhí)行率為75%，營業(yè)收入完成率為28%。銷售費用中多項費用支出進度遠超過營業(yè)收入完成進度，部分費用項目支出金額超過年度預算標準數(shù)倍。其中，實際支付經銷商的差異化補貼為年度預算的5倍，5月在批發(fā)量下降的情況下，支付給經銷商的銷售返利卻環(huán)比增長了1.5倍。

3.研發(fā)支出預算管理財務監(jiān)督現(xiàn)狀

乙研究院為細化研發(fā)項目支出預算管理工作，根據(jù)整車開發(fā)流程建立了WBS五級分類預算管理體系，第一級根據(jù)產品立項、概念開發(fā)、設計開發(fā)、試制試驗與驗證、生產準備、量產與投產六個主要開發(fā)階段將預算進行分解;每個開發(fā)階段再根據(jù)G8-G1（G8項目啟動、G7方案批準、G6項目批準、G5工程發(fā)布、G4產品和工藝驗證、G3預試生產、G2試生產、G1正式投產）八個閥點應該做的工作進行細分，這是第二級;第三級則在第二級的基礎上再進行分解，以此類推，直至第五級。研究院自2017年起對研發(fā)項目預算采用WBS五級分類編制。

實際執(zhí)行中各項明細支出繁多，在預算釋放時沒有準確對應到WBS的相應級次，實質上仍然還是年度預算總額控制?，F(xiàn)階段研究院信息化預算工具主要為OA系統(tǒng)和SAP系統(tǒng)，但兩系統(tǒng)之間目前缺乏端口連接，大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析等仍集中在線下人工完成。項目預算專員、財務預算專員和采購工程師都記錄預算執(zhí)行情況，但沒有統(tǒng)一的“底表”追蹤預算的執(zhí)行情況，信息沒有實現(xiàn)共享，財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)不同步，最終以財務預算執(zhí)行數(shù)據(jù)為準。各研發(fā)項目組的預算臺賬也沒有統(tǒng)一格式要求，所記錄內容的規(guī)范性、完整性取決于預算專員的個人能力，在人員發(fā)生變動時難以保證記錄內容前后一致。

三、財務監(jiān)督存在的問題和不足

1.應收賬款管理

（1）公司制定了《應收賬款管理辦法》，但執(zhí)行時未對應收賬款進行全過程管理，因為是集團內部企業(yè)間的業(yè)務而弱化了財務監(jiān)督力度。

（2）事前的定價機制、結算方式、賒銷政策等不明確，事中沒有定期對賬，沒有及時跟蹤關注客戶運營及資信情況，事后財務人員、業(yè)務人員都沒有及時催收賬款。資金長期占用，直到回款風險大到足以影響企業(yè)持續(xù)經營才引起管理層重視。

2.銷售費用預算管理

（1）沒有針對銷售費用的構成特點采用適當?shù)念A算控制方法，只簡單地采用總額控制。

（2）個別費用項目預算缺乏剛性，執(zhí)行控制不力，以致銷售費用預算執(zhí)行率遠超營業(yè)收入完成率，難以實現(xiàn)過程控制目標，預算管理對業(yè)務運營的監(jiān)督作用沒有有效發(fā)揮。

（3）預算考核相對弱化，忽視執(zhí)行過程中的動態(tài)考核，年度總預算執(zhí)行不超標即完成考核指標，在強化激勵機制和提升管理水平方面發(fā)揮的作用有限。

3.研發(fā)支出預算管理

（1）由于經驗不足，預算分解精細化程度不能完全滿足實際研發(fā)進度需要，且尚未建立研發(fā)成本數(shù)據(jù)庫和對標數(shù)據(jù)庫，各項目支出預算制定缺乏參考標準，財務人員對研發(fā)業(yè)務了解有限，對研發(fā)項目預算分解的科學性、合理性難以評價。

（2）預算執(zhí)行管控粗放，準確性偏低，預算明細項目之間頻繁調整，WBS五級分類預算最終成為五級編制一級執(zhí)行，未能實現(xiàn)預算分級管控、合理有效控制研發(fā)支出的目標。

四、加強財務監(jiān)督的建議

1.應收賬款管理改進建議

（1）制度設計層面，流程應盡量細化，讓業(yè)務環(huán)節(jié)中涉及到的每一個人根據(jù)制度都明確知道自己應該做什么、如何做、不做的后果。

（2）應收賬款管理要實行全過程管理，包括集團內部企業(yè)間的應收賬款。事前，在業(yè)務洽談和合同談判階段財務部門就要參與進來，重點關注定價規(guī)則、結算方式、賒銷政策等是否合理、明確，并經過適當審批。賬務處理時，重點審核結算單據(jù)是否合法合規(guī)，各方簽字是否齊全、有效。事中，隨時關注客戶的資信變動情況和經營情況，在大數(shù)據(jù)時代的今天，這些公開信息不難獲取。事后，必須定期對賬、及時催收，并保存書面記錄。

（3）財務監(jiān)督流程標準化?，F(xiàn)代企業(yè)財務信息化水平越來越高，大多財務監(jiān)督的關鍵點均可以固化到信息系統(tǒng)中，避免人為疏忽導致的錯漏，如暫不能實現(xiàn)信息化，也可通過制定財務監(jiān)督標準清單的方式進行管理。

2.銷售費用預算管理改進建議

預算管理既要科學制定，又要有效執(zhí)行，還要過程控制，更要重視考核，財務監(jiān)督貫穿始終。

（1）費用類預算要根據(jù)費用的構成特點和管理需要，采用當期預算控制與累計預算控制、總額控制與單項控制、剛性控制與柔性控制有機結合的個性化預算控制方式，方能達到理想的控制效果。

（2）首先銷售費用要施行總額控制，超出的要履行追加預算的審批程序。個別銷售費用項目要實行單項控制，如與銷量直接掛鉤的經銷商返利、建店補貼等。單項控制類費用應強化剛性約束力，加強過程控制，非單項控制類則相對柔性管理。

（3）預算考核是對整個預算完成結果的檢查、考核與評價，既要根據(jù)總額控制原則設定銷售費用執(zhí)行率指標，也要根據(jù)不同的費用項目設立單項控制考核指標、動態(tài)控制指標，以提升預算管理的準確性和時效性，增強公司提質增效的能力。

3.研發(fā)支出預算管理改進建議

預算管理要想做得好、做得細，不僅要全員參與，還要深入?yún)⑴c，從預算目標的確定、預算編制、審查平衡到執(zhí)行控制、分析考核各個階段，涉及的相關領導、部門都要參與進來，避免程序完備而管控作用沒有發(fā)揮出來。

（1）研發(fā)項目在制定WBS預算分解時，財務人員就要介入，深入了解整車開發(fā)各個流程以及對應的各個閥點都要做哪些事情，發(fā)生哪些支出，支出是否必要，金額是否合理。標準成本數(shù)據(jù)庫的建立不是一蹴而就的，現(xiàn)階段還是要借助經驗豐富的專家、開發(fā)人員、財務人員共同研究，參考歷史成本確定各分解明細科目的預算金額，盡量做到客觀、準確。

（2）要發(fā)揮WBS的預算分級管控作用，就要重點抓預算執(zhí)行，利用現(xiàn)有信息系統(tǒng)，完善預算執(zhí)行的統(tǒng)計、分析功能，將預算歸口管理的編制、執(zhí)行、考核都固化到軟件中，支持多維度分析數(shù)據(jù)供給，支持不同用戶使用要求，分體系對應預算表單，設計輸入輸出預算表單，同時支持數(shù)據(jù)間的準確性校驗，建立清晰的數(shù)據(jù)編制邏輯，提升研發(fā)數(shù)據(jù)質量。從源頭分級監(jiān)控預算執(zhí)行，如遇偏差較大，要及時分析原因。如為預算制定不科學，則執(zhí)行調整流程，并積累經驗數(shù)據(jù)。

4.財務監(jiān)督的再監(jiān)督

財務監(jiān)督是否執(zhí)行，執(zhí)行是否到位，也需要由相對獨立的第三方進行再監(jiān)督。財務部門可借助公司內部審計的力量，定期開展財務監(jiān)督方面的專項審計，審計部門在開展其他審計業(yè)務中關注到的財務監(jiān)督方面的問題也應提請財務部門例行整改，借此提升財務監(jiān)督質量，完善財務監(jiān)督措施，以更好地發(fā)揮財務監(jiān)督的作用，助推財務管理轉型升級，實現(xiàn)公司價值最大化。

參考文獻：

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[2]池文瑛.基于業(yè)財融合的醫(yī)院全面預算控制研究[J].中國衛(wèi)生經濟，2018（6）：79-81.

作者簡介：高東（1983.02- ），女，漢族，籍貫：北京，學歷：研究生，職務：審計部高級主管，職稱：中級審計師、高級會計師，研究方向：內部審計