工程總承包模式下財務管理淺析

曾佳璐

摘 要 在我國工程設計單位尋求戰略轉變的時期，以設計為龍頭的工程總承包項目成為關注焦點。本文從財務角度分析工程總承包項目具有的財務特性，并探討工程總承包涉及的財務管理問題，以更好地管理和服務工程總承包項目。

關鍵詞 工程總承包 財務管理

一、工程建設總承包模式下財務管理面臨的問題

（一）工程總承包的法律法規不健全

工程總承包模式雖已推行多年，但國家、地方沒有出臺有關工程總承包的法律法規和制度，目前，財務管理和會計核算的主要依據仍然是《企業會計準則》《國有建設單位會計制度》和《施工企業會計制度》。其中有些規定已不適應工程總承包管理模式，導致財務管理工作無章可循。

（二）傳統財務管理不能完全適應總承包模式

按照傳統的財務管理理念，財務管理的主要任務是落實資金，按時辦理結算，做好會計核算。首先，財務管理涉及面較窄，財務工作者參與工程項目前期工作較少，如項目招投標及合同的簽訂等工作。其次，投資控制的重點放在工程項目的建造階段，以嚴格執行投資計劃、按合同規定控制工程支出作為投資控制的主要手段，缺乏對全過程投資控制的財務管理理念。最后，財務工作者只是按照規定辦理工程結算、索取結算發票，很少關心工程稅賦。

（三）總承包模式下的財務管理無經驗可以借鑒

各地區、各行業的實際情況不同，國家缺少規范的管理制度，導致各地區、各行業對總承包模式下的財務管理的認識也不相同。

二、工程總承包項目的財務特點

原來的設計單位只負責設計咨詢、審圖等環節，采取工程總承包后增加了施工管理、設備采購、調試運行環節，隨之形成了不同的業務流程，表現出如下不同的財務特點：

（一）盈利模式不同

傳統設計業務的盈利主要來源于人均產值的提升，依靠的是具體設計工作者的作為;而工程總承包項目的盈利則來自產業鏈的價值整合。開展工程總承包項目，就是要以設計為龍頭，通過工程總承包、設備采購、施工管理，提高公司工程管理水平，并實現更大的經濟效益，進而構成以設計專有技術為核心的綜合競爭力。盈利模式的轉變，要求財務管理從單一的降本增效轉向價值鏈。

（二）成本結構不同

傳統設計業務的成本主要是人工成本，幾乎沒有設備及建造成本;而工程總承包項目的成本主要建造成本、專用及通用設備的投入。成本結構的轉化，要求財務管理從賬務核算轉向項目財務管理。

（三）資金管理不同

傳統設計業務資金進多出少，先進后出，沉淀的都是利潤，一般沒有資金需求;而工程總承包項目在工程實施過程中要保證資金的需求，工程預付款、進度款、工程調試和質保金不斷發生，資金管理復雜，因此要求財務工作者具備較高的資金管理和統籌協調能力。

（四）財務風險不同

傳統設計業務財務風險較小，主要是業主違約的信用風險;而工程總承包項目由于牽涉的主體多、環節多，所以既要面對業主風險，又要承擔資金風險，還要應對市場風險，增加了風險控制的難度。財務風險的多元化，提高了風險對沖、轉嫁和承受能力要求。

三、工程總承包模式下財務管理主要應加強的幾個方面

工程總承包項目呈現出不同的財務特性，對財務管理提出了更高的管控要求。

（一）財務工作者應積極參與工程前期工作的管理

工程前期工作包括項目建議書的編制和可行性研究報告的編制。按照傳統做法，只要經濟評價滿足要求，項目即可批復。財務管理的重點是項目建造階段的投資控制。在工程總承包模式下，財務管理工作是籌集資金和按照合同規定結算工程款。目前，一般都是按照批復概算實行總承包管理，一旦項目批復，投資基本確定。特別是在總承包合同簽訂后，通過加強管理降低投資的可能性很小。因此，為了降低工程投資風險，提高經濟效益，財務工作者應積極參與工程前期工作，重視投資控制的全過程管理。

（二）工程總承包項目資金管理

對工程總承包項目實行財務集中管理，全部資金集中支付，全過程預算控制。對總承包工程的全部收入，實行資金集中統一管理、集中采購、工程和設備款統一支付。財務工作者參與工程總承包項目各類合同的全過程管理，建立與總承包工程概算相對應的詳細的合同臺賬，付款程序嚴格按有關規定執行。

1.資金控制及支付依據。根據與業主簽訂的總承包合同或協議，工程項目堅持合同制，與供應商和分包單位簽訂的設備采購合同、工程分包合同，嚴格按照總包合同相應的金額控制合同簽訂金額。公司內部依據職責和程序，經項目部、工程管理部、財會部及公司領導等依次審核并簽字齊全后的工程款審批表和工程量（或工程進度）、設備款支付申請、設備材料采購驗收、調試證明等相關依據，作為支付款項的原始憑證。

2.支付控制原則。除零星開支需支付現金外，所有工程款、設備款等通過銀行轉賬或網銀的方式支付。

3.成本控制原則。分包結算進行竣工結算審核，可委托第三方負責審核，審核結果作為工程最終付款的依據。

4.財務管理要求。開展附有支付事項的合同談判時，財務工作者重點審核合同文本中的支付條款，在條款中明確資金支付的有關要求。財務工作者應對所有經濟合同或協議建立合同臺賬，詳細登記合同有關信息及支付情況，及時掌握合同付款情況，為付款審核提供依據。定期編制各項目資金收支報表，反映項目資金狀況，保證工程總承包項目順利開展。

（三）工程總承包項目成本管理

工程項目成本管理，是指在確保工程質量和進度等合同要求的前提下，通過有效地計劃、組織、協調和控制工程項目實施過程中產生的各種費用，順利開展實現項目預定成本目標、提高項目經濟效益的科學管理活動。項目成本管理是工程項目管理工作的重要組成部分，貫穿從項目中標簽約到施工準備、現場施工直至竣工驗收的全過程，對項目總體目標的完成有很大的影響。

工程總承包開展之前的成本核算一般都是按部門而不是按項目。開展工程總承包項目后，按照項目進行核算管理，對成本管理提出了更高的要求。要做好工程總承包項目成本管理，必須注意以下幾點：

1.加強預算成本控制。第一，認真研究分析項目合同，全面解釋合同主要條款的含義、招投標過程中雙方做出承諾的具體內容、含義等;第二，定期分析預算執行情況，按預算控制資金使用;第三，加強預算調整的依據審核。

2.加強分包方控制。第一，通過完善分包工程合同管理體制及分包工程承包合同內容，約束外分包、外協作、外加工。在合法的前提下，設置有關風險規避條款，使分包商共同承擔風險。第二，對分包工程實施施工預算用量及市場比價過程控制，從而將分包工程的實物耗用量和計價納入受控狀態。第三，嚴格執行分包結算及付款控制流程，財務部門要把好資金支付關。第四，建立分包工程臺賬，加大監管力度，從而達到對分包工程成本的有效控制與管理。

3.建立標準成本數據庫，實施目標成本管理。以企業成本造價為基礎，合理低價中標是發展趨勢，擁有科學、精確的目標成本數據庫對企業投標至關重要。建立標準成本數據庫，可進一步實施目標成本管理，建立以成本為核心的項目考核機制和成本否決機制。

（四）工程總承包項目稅務管理

積極溝通、協調、咨詢涉稅業務。在稅務部門的指導和支持下，正確處理涉稅業務，在依法納稅的同時合法節稅，維護企業利益，增加公司效益。

四、結語

工程總承包模式最大的特點是設計、采購、施工一體化，實現資源最優配置，對業主而言是創新設計、保證質量、縮短工期、降低投資的最佳選擇。對總承包單位而言，可以提高企業的管理水平，使企業的綜合能力、管理水平和員工素質得到提高，經濟利潤有所增加。只有在實施工程總承包項目的工程公司轉變思維、革新組織架構、充分認識工程總承包模式的財務特性、配置與總承包相適應的財務工作者、加強成本管理、增強風險意識、落實切實可行的風險管控措施的情況下，工程總承包模式的優勢才能得到充分的發揮，目標才能實現。

（作者單位為山西財經大學）

參考文獻

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