競爭戰略：從“產品價值”到“場景價值”

曹仰鋒

2019年10月25日，海爾生物醫療正式在上海證券交易所科創板掛牌上市，它被視為科創板第一支物聯網科技生態概念股，上市首日大漲96%。對海爾集團而言，海爾生物的成功上市是海爾集團在物聯網時代轉型的一個重要成果。從2013年開始，海爾集團在“網絡化戰略”的指引下，利用“人單合一”管理模式，加快了向“物聯網生態品牌”戰略轉型的步伐，其戰略目標是從“產品型企業”轉型為“平臺型企業”，圍繞著“智慧生活”構建物聯網時代的“星際生態”。

海爾生物在其《招股說明書》中指出它的主營業務始于生物醫療低溫存儲設備的研發、生產和銷售，目前是基于物聯網轉型的“生物科技綜合解決方案服務商”。這表明，海爾生物正在從一家傳統的產品生產企業逐步轉型為平臺企業，從為用戶提供低溫存儲設備轉型為提供生物科技綜合解決方案。目前，海爾生物的核心業務聚焦于生物樣本庫、血液安全、疫苗安全等多個領域（見圖1）。比如，從2018 年以來，海爾生物將物聯網技術與生物醫療低溫存儲技術融合創新，開創性地推出物聯網智慧血液安全解決方案和物聯網智慧疫苗接種解決方案，推動了中國臨床用血技術規范升級和疫苗管理升級，成為物聯網生物科技綜合解決方案的引領者。

圖1 青島海爾生物主營業務收入（2016-2018，萬元）

圖2 傳統疫苗接種的現狀與痛點問題

那么，海爾生物的競爭戰略是什么？它如何利用物聯網技術重塑商業模式，又如何從產品企業轉型為平臺企業？本文以海爾生物的疫苗網為案例，揭示其背后的競爭戰略與價值創造模式。

發現痛點與價值創新

鞏燚是海爾的一名技術開發人員，偶爾一次帶孩子去打疫苗，發現疫苗接種門診的冷鏈設備落后，存在很大的安全隱患。經過多次現場調研以及與多名家長、醫療監管機構管理者的溝通和交流，鞏燚發現在傳統的疫苗接種模式中，家長、接種點和監管機構都有各自的痛點（見圖2）。比如，家長們對疫苗的信息幾乎一無所知，是否安全也不確定；基層預防接種門診冷鏈設備普遍落后、接種環節人工操作強度大易疲勞、出入庫未實現信息化，醫務人員每天接種工作完成后需要對接種數據、庫存數據等進行人工統計、核對，效率低、易出錯，且信息不能及時上傳疾控中心等監管部門。

而對監管結構而言，因為缺乏全流程的監管體系，導致疫苗事故追責難。近年來，全國各地發生了多起疫苗接種安全事件，例如某地145名兒童接種了過期脊灰疫苗，另一地區發生醫務人員為牟取私利對29名兒童使用b型流感嗜血桿菌疫苗替代五聯疫苗接種，引發了公眾對疫苗安全的信任危機，這令監管部門也非常頭痛。

痛點就是需求，需求就是機會。鞏燚敏銳地意識到可以利用物聯網技術重塑傳統的疫苗產業，于是他迅速在海爾生物的創業平臺上“搶單”成立了“海樂苗”（最初的名字是“疫苗網”）小微企業。鞏燚和他的創業團隊以天津市大王莊社區衛生服務中心為案例，利用三個月的時間，通過與用戶的持續交互，設計出疫苗智慧接種成套解決方案。這套解決方案的核心出發點以“智能疫苗倉儲箱”等智能網器做為互聯互通的智能終端設備，連接各自資源方創造“場景價值”，最終的目的是構建以“用戶最佳體驗”為中心的共創共贏生態圈。

鞏燚及其創業團隊對傳統的疫苗接種整體價值鏈進行分析，將其區分為兩大場景：疫苗存儲場景和疫苗接種場景（見圖3）。

疫苗存儲場景

在疫苗存儲環節這一場景，主要的場景角色包括受種者、醫務人員、疫苗生產企業、冷鏈企業等。智慧疫苗接種解決方案通過物聯網技術，將疫苗、冷鏈、疫苗生產企業、受種人員、醫務人員等信息實時互聯，疫苗的取用和出入庫都通過藥品追溯碼驗證操作，疫苗管理實現數據化和自動化，有效保證疫苗數據的準確性、時效性，實現接種全過程可逆向追溯。

智能疫苗倉儲箱通過疫苗接種信息管理系統與智能疫苗接種箱、疾控中心服務器實現數據對接，疾控中心可對預防接種門診冷鏈室、接種室的疫苗倉儲、溫度數據實時監控。醫務人員需要通過指紋或密碼解鎖才能操作智能疫苗接種箱，智能疫苗接種箱也對醫務人員的所有操作進行記錄。

智能疫苗接種箱與現有免疫規劃信息系統有機結合，實時采集醫務人員、疫苗品類與批號、藥品追溯碼、存儲溫度與位置、冷鏈設備、接種時間、接種部位、接種方式等信息。可以追溯到哪位醫務人員，在什么時候，用哪一臺冷鏈設備，給哪位受種者，用什么方式，打了哪一支疫苗，這支疫苗的生產廠家、批次號、有效期等信息。當疫苗接種存在糾紛、質疑等問題，可逆向追溯、精準召回。

疫苗接種場景

在疫苗接種場景，主要的場景角色包括受種者和醫務人員，應用藥品追溯碼對疫苗智能核實，受種者與疫苗自動匹配，實現精準取苗零差錯。

圖3 創造場景價值：存儲場景價值和接種場景價值

比如，疫苗接種前的“三查七對”是保證接種質量的關鍵環節，目前這個環節在大多數疫苗接種單位中主要依靠人工核對，工作效率較低并且難以避免接種差錯的發生。海爾生物通過對這一現實情況的調研與研究，開發了由操作區和存儲區兩個模塊組成的智能疫苗接種箱，集成原有護士工作站上的電腦、桌面冰箱、溫度記錄儀、條行碼掃描槍等設備，并具有溫度異常等報警功能，令醫務人員使用更加便捷，操作區由處理器、顯示器和掃描器組成，并與免疫規劃信息系統實時對接，存儲區由8個獨立的抽屜組成，可以分別放置不同種類的疫苗，每個抽屜均可按照指令自動彈出，減少拿取疫苗的時間和可能出現的差錯。

比如，在接種時，醫務人員可以掃描受種者接種證上的條形碼，校驗受種者信息，避免同名同姓情況下混淆受種者等極端情況的發生，確保受種者百分之百準確、無誤。登記臺醫務人員在免疫規劃信息系統登記的疫苗接種信息傳遞、轉化為疫苗存儲區抽屜彈出的指令，實現受種者所需疫苗的精準自動彈出。醫務人員取出疫苗后，再次掃描疫苗包裝盒上的藥品追溯碼，校驗疫苗種類、廠家、批次、有效期等信息，如果疫苗有誤、過期或是已經被禁用，系統會給予提示，并中止接種流程，確保所取疫苗即受種者所需疫苗。智慧疫苗接種解決方案通過掃描接種本自動彈出疫苗、二次掃碼電子監管碼驗證等信息輔助手段實現從人防到技防的轉變，確保疫苗接種準確無誤，提高效率，降低工作量。

圖4 基于場景價值的“端云網一體化”商業模式

兒童是疫苗的接種者，也是接種場景的重要角色，疫苗接種后需要30分鐘的留觀時間，很多接種點沒有配套的留觀室，媽媽只能帶著孩子在走廊的長條椅上留觀，并且留觀時長是否達到也沒有任何的信息提示，兒童常常將接種點視為噩夢，一聽到打疫苗就會產生強烈的抵觸情緒。發現這一痛點后，疫苗網開放整合生態資源，不僅將留觀區甚至是整個接種點都變成了兒童樂園，打造兒童樂園式體驗，而且通過信息化手段，使每一個孩子的留觀時間都可視化，極大提高了用戶體驗。

基于場景價值的“端云網一體化”模式

我將海爾生物的這種模式概念化為“基于場景價值的端云網一體化”模式。這是一種全新的商業模式，以創造場景價值為核心，主要包括端、云、網三個核心組成部分。

所謂“端”，是指智能終端產品，這類產品不再是傳統的機械式產品，而是嵌入人工智能、物聯網等技術的智能終端產品。比如海爾生物的“智能疫苗倉儲箱”和“智能疫苗接種箱”就是傳統電器產品的智能化；所謂“云”，是指云端服務，主要包括數據中心、數字大腦、應用平臺等；所謂“網”，是指圍繞著用戶需求和體驗而構建的開放、協同、交互的價值創造網絡； “端云網一體化”是全新的價值創造模式，這一模式將重塑價值創造和價值獲取的方式，它包括三個核心要素：終端互聯、數據智能、價值網絡，其目的是創造基于用戶體驗的場景價值（圖4）。

終端互聯：將機械產品變成“智能連接器”

在“端云網一體化”的商業模式中，“智能終端”是指一切可以數字化、網絡化、智能化的多元硬件，其核心作用就是獲取大數據，尤其是顧客的行為大數據。智能終端是數字商業模式的核心要素，它的功能和傳統機械式產品有天壤之別，除了具備產品的基本使用功能之外，智能終端還是生態系統中的一個連接器，以及生態服務的入口。

傳統的機械式產品就像是一個個孤島，和外界并不發生連接，而智能終端本質上就是智能互聯產品，它包括三個共通的要素：物理部件、智能部件和互聯部件。其中物理部件包括機械設備和電子零件；智能部件包括傳感器、微處理器、數據儲存裝置、控制器、軟件、內置操作系統和數字用戶界面；互聯部件包括互聯網接口、天線、連接協議、網絡接口等。

比如，海爾生物醫療創新應用物聯網技術推出的“智能疫苗倉儲箱”就是一款智能互聯產品，它可以實現三種互聯模式：人與機互聯、機與機互聯、機與平臺互聯。由于疫苗對溫度敏感，從生產到使用之間的每一個環節，都可能因溫度過高而導致疫苗失效，其運輸、貯存和使用要嚴格按照有關的溫度要求進行。當前大多預防接種門診仍采用普通醫用冷藏箱，更有不少地區還使用家用冰箱作為疫苗的倉儲設備。普通醫用冷藏箱、家用冰箱無信息化管理功能，疫苗管理基本靠筆和紙進行人工統計、盤點、核對，實現票、帳、貨、款一致費時費力、容易出錯，難以對數量、效期等做到精準管理、實時監控，較易出現疫苗過期、損毀、丟失等問題。“智能疫苗倉儲箱”具有疫苗出入庫管理、庫存查詢、盤點、冷鏈信息管理、溫度異常遠程報警等功能，并與現有免疫規劃信息系統實時對接，將庫存、冷鏈信息等實時上傳疾控中心。

數據智能：持續提升客戶體驗

在萬物互聯時代，我認為數據是生態系統中最為重要的資產，是未來企業商業模式的戰略性資源。互聯終端產生了海量數字，這是智能化的前提條件。沒有數字化，就不可能智能化。“云”是指以人工智能（算法為其核心）為基礎的大數據處理能力，其核心作用就是處理大數據。

“端云網一體化”模式的實質是數字化模式，這種模式應對的是萬物互聯互通時代下的物聯網革命，但是，企業實施這一商業模式，并非易事，其中最為核心的是業務數據化、決策智能化。在數據時代，數據價值就是商業價值，而算法就是提煉數據價值的技術。曾鳴認為數據就好比是數據時代的“汽油”，算法就是“引擎”，只有算法才能讓數據中的能量完全噴發出來，為智能商業這輛“汽車”推進加速。算法是機器學習的核心，基于數據和算法，完成機器學習，實現人工智能。在“端云網一體化”模式中，“云”是數據聚合、算法計算的智能平臺，它通過算法優化，更好地揣摩用戶需求，提升用戶體驗。沒有“云”上的數據智能實時發揮作用，真正意義上的客戶體驗持續提升是根本無法實現的。

比如，在2018年4月，海爾生物對外發布了“云芯”超低溫冰箱，這一智能終端直接與海爾生物“云BIMS3.0生物樣本庫平臺”直接連接，后者則通過云端服務的方式分析用戶全場景的行為數據，并據此制定解決方案，持續提升用戶體驗。

價值網絡：開放、柔性與協同

傳統企業的戰略是大規模生產標準化產品，通過提高效率和降低成本來獲得競爭優勢，這就需要不斷優化、整合“價值鏈”，比如，一些企業常常采用上下游一體化的模式來提高整個價值鏈的效率和協同效應。但是，傳統的價值鏈模式常常是封閉的、僵化的。

生態企業的戰略是大規模定制個性化產品，這一戰略需要通過構建“價值網”來完成。所謂價值網絡，就是跨界整合、柔性協同的價值共創聯盟。價值網絡以滿足用戶最佳體驗為中心，快速、靈活地配置資源，為用戶創造價值。價值網絡的核心是“網”，從“價值鏈”到“價值網”，一字之差，價值創造的模式完全不同，價值網的核心是跨界融合、柔性協同。

海爾生物的一個重要戰略就是構建基于滿足用戶體驗的價值網絡。比如，海爾生物針對部分偏遠地區預防接種存在設備不完善、監管有盲區、服務不便利、在疫苗冷鏈運輸方面，個別地區依舊采用轉運箱或是冷藏包，冷鏈全流程監管體系有待進一步完善等諸多問題，疫苗網解決方案融合太陽能發電、5G通訊等技術，集成到醫療級改裝車，打造移動式預防接種智慧平臺，實現了設備、流程、監管的有效集成，從而通過構建價值生態網絡為用戶持續創造價值。對于攸關方而言，海爾生物一直在打造一個多方共創共贏的生態系統，這個生態圈內擁有政府、醫院、科研院所等多個生態攸關方。

競爭戰略：從產品價值到場景價值

競爭戰略的本質是為用戶持續創造價值，傳統的競爭戰略主要聚焦于利用產品為用戶創造價值，即產品是價值的載體，價值的核心是“性價比”。而海爾生物這一案例讓我們看到一種新的競爭戰略正在涌現出來，這種戰略的核心是通過提供場景解決方案為用戶創造價值，即場景是價值的載體，價值的核心是“用戶體驗”。

事實上，從產品競爭向場景競爭是海爾集團近幾年在商業模式上提出的轉型方向。2019年11月21日，我到奧地利維也納參加第11屆彼得？德魯克全球論壇，本屆論壇的主題是“生態系統的力量”。在“網絡與平臺：價值創造新方式”的分論壇上，海爾集團董事局主席張瑞敏在發言中指出，未來企業必須向生態系統轉型，否則就無法繼續生存。僅僅依靠單一的產品未來并不能為用戶創造終身價值，最有價值的是場景生態。將來不再會有完美的產品，只有追求完美迭代的場景體驗。

海爾生物的競爭戰略很好地詮釋了張瑞敏的這一思想，海爾生物的轉型方向和競爭戰略也是海爾集團整體戰略轉型的一個縮影。海爾生物以用戶的場景生態為入口，先后設計出血液網、疫苗網、生物樣本庫網等多個物聯網解決方案，將用戶、設備和產品互聯互通，實現了“端云網一體化”的價值創造新模式。海爾集團的轉型戰略就是要把全球最大的白電制造商轉化為全球最具有活力的生態系統。海爾的“價值創造新方式”就是利用由小微企業組成的鏈群創造場景生態價值，將創造價值和分享價值融為一體，最終實現“人的價值第一”。

不僅僅是海爾，從華為、小米、蘇寧、阿里巴巴等企業的轉型戰略來看，在萬物互聯時代，場景將成為企業之間競爭的焦點，企業的競爭戰略需要從產品價值升級為場景競爭，否則，很難在物聯網時代獲得持續的競爭優勢。產品戰略和場景戰略的背后是不同的競爭戰略邏輯，企業要實現這一轉型可遵循四個主要步驟。

第一，識別用戶的角色與價值訴求點。制定競爭戰略首先需要明確企業的用戶到底是誰，采用產品戰略的企業往往聚焦于某一類用戶，滿足他們的價值需求，而采取場景戰略的企業則不同，它關注的不是單一用戶，而是用戶群。任何一個場景都包含不同的角色，這些角色之間形成了復雜的關系。企業需要識別出每一類用戶的痛點，找到價值訴求點，最終形成滿足“用戶群”的“價值組合”。

第二，設計用戶沉浸式參與模式，創造個性化體驗。在一個場景中，有兩種互動關系，首先是人與人之間的互動，其次是人與環境的互動。在互動中產生情感體驗，從而讓用戶沉浸在場景之中，這就需要企業提高場景中的“連接能力”。

張瑞敏認為，物聯網的本質是“人聯網”，如果不能把人的情感連接起來，物聯網便是無的放矢的。海爾生物商業模式的創新指出就是以場景為落腳點的“人聯網”， 它從用戶群的需求端出發，始終強調用戶需求與情感交互，它把醫護人員、兒童、父母等場景中的用戶緊密地連接在一起，從而產生了出一種有溫度的感知交互體驗。

第三，構建價值生態網絡，為用戶持續創造價值。在一個場景中，用戶群的價值需求是多元的，任何一個企業單獨都很難滿足用戶群的價值訴求。海爾生物利用“小微鏈群”去滿足“用戶群”的價值，而小微鏈群的背后連接的是更多的生態伙伴，從而形成了基于用戶群價值的生態網絡。

第四，設計價值分享機制。商業模式的核心除了價值創造之外，另一個核心就是價值的分享。企業需要立足于價值生態網絡，設計價值生態伙伴之間的契約機制。海爾生物的做法是利用“增值分享”機制，形成“鏈群共贏進化生態”。

在《第四次管理革命》這本書中，我把“價值共生”視為在物聯網時代企業轉型的“指南針”，這也是世界級企業競爭戰略的共性，它們在構建管理新模式的過程中始終不背離 “人的價值第一”這一基本原則，盡管每家企業的表述方式各有不同。“人的價值第一”原則是企業在不確定環境中轉型的方向，也是企業的轉型“秘方”。這里的“人”既包括員工，也包括用戶和生態圈的其他合作伙伴。

總是，海爾生物顛覆了傳統的疫苗、血液等價值鏈模式，創造出了不同的場景解決方案，這一案例給我們的啟發是，“場景競爭戰略”將是企業應對互聯網和物聯網的快速發展所做出的戰略選擇。彼得？德魯克就非常前瞻性地預見了互聯網技術對產業發展和企業成長模式的影響，他認為互聯網消除了距離，這是它對社會、產業和企業最大的影響。尤其是進入物聯網時代，萬物互聯、人人互聯、人物互聯成為可能，全連接的智能化時代即將來臨，這將重塑企業的商業模式和管理模式。

萬物互聯的時代正在到來，場景價值正成為企業競爭戰略的核心議題，面對新的機會與挑戰，我們每一個管理者都需要問問自己：我們準備好了嗎？