市場干貨：苦蕎酒招商運作手記

馮云飛

2019年10月，我們正式以湖北武漢辦公點為全國運營中心，啟動某中大型酒廠旗下的“兩湖蕎”品牌苦蕎酒招商運作及市場運營工作。

從市場摸底看來：相對于三年前苦蕎酒品類最好做市場的時機節點，從“天時”層面來說，已經過去。那種一個小酒廠新推苦蕎酒跟風而上動輒年獲上億元銷售額的時代，將一去不復返。

從“地利”層面，湖北可謂是苦蕎酒的發源地和爆發地，誕生了以毛鋪為代表的全國性苦蕎酒領導品牌，并帶動省內數十家大大小小的酒廠一擁而上，推出了各自的苦蕎酒產品。競爭混亂，但也共同促進了消費市場的繁榮。

從“人和”層面，該酒廠將兩湖蕎苦蕎酒作為重點主推產品來打造，而不是打價格戰的跟風產品或投機產品，在基酒品質、生產工藝上更有保障。同時，我們核心團隊與行業常見的分省區分地域的“傳統人力戰”招商模式不同，而是運用移動互聯網大形勢下的今日頭條App、手機百度等載體來有效引流獲客，實現轉化。

需要說明的是，這里所指的運用今日頭條、百度等平臺的招商獲客，不是常規意義上“關鍵詞”“排名”等競價排名的引流模式，而是根據大數據運算下的千人千面，綜合引流頁、落地頁、專業跟蹤體系、批量式邀約現場簽約成交的專業化運作及落地體系。

綜合而言，“天時”已不占優，但“地利”與“人和”讓我們有信心入市，并進行長線運作。

產品即戰略，精準聚焦

苦蕎酒行業，最早引起渠道商及消費者廣泛關注的，無疑是毛鋪苦蕎酒。其早期產品以125mL小蕎、500mL金蕎及黑蕎為主打，后期為提升形象及利潤，毛鋪加推了紫蕎、玉蕎等高價位苦蕎酒產品。

根據我們對數十款各大小廠家苦蕎酒的競品走訪來看，其大多也借鑒及延續了小蕎、金蕎、黑蕎、紫蕎等產品開發思路。當毛鋪已經在消費端成為“苦蕎酒品類”的代表物時，其余廠家的“產品跟隨及模仿策略”客觀來說是明智的，減少了不必要的消費溝通及識別成本。同時存在的一個市場現象就是，各小廠家的苦蕎酒產品，終端零售價略低于毛鋪，而經銷價及招商政策，針對經銷商的利潤空間又優于毛鋪。

回到我們兩湖蕎苦蕎酒產品自身，從18元的125mL小蕎到500mL大光瓶，到500mL盒裝版的喜蕎、金蕎、黑蕎，再到市場零售價288元的尊蕎，共計6款產品，產品線可謂豐富。

同時，兩湖蕎苦蕎酒低端價位的小蕎、大光瓶、喜蕎，從綜合成本核算來說，出廠利潤很低（尤其是未真正產生規模效益的前期），主要是應對鄉鎮市場需求的產品。真正能夠上量且利潤合適的產品，應該是500mL盒裝黑蕎，附帶金蕎。

因而，在所有宣傳畫面和招商面洽口徑上，以及直營團購渠道上，兩湖蕎苦蕎酒更加聚焦于黑蕎這款產品，同時組合金蕎。實際也證明了這是卓有成效的，強化了客戶識別，降低了客戶選擇糾結的時間成本。

這里還有個技術問題：毛鋪黑蕎的零售參考價是138元/瓶，作為知名度、推廣投入等尚不及毛鋪的品牌，兩湖蕎品牌的黑蕎零售指導價是略低于毛鋪取128元/瓶還是取其他價位？

兩湖蕎黑蕎最終定價138元/瓶。主要原因有兩點：一是假設零售指導價低于毛鋪，消費者的直觀心理反應可能就是“莫非酒質比毛鋪差些”？二是會降低渠道操作空間，降低渠道推薦的積極性。

移動互聯網引流招商

前面說過，在行業層面，本項目組對兩湖蕎苦蕎酒運作的一個核心優勢就是，采用“互聯網引流招商”及批量式簽約成交。

在此我首先談下食品酒水行業的傳統招商模式，即采用“人力 + 差旅”的傳統招商模式，有其生命力，但線下推廣及人力的綜合支出成本過高，且各省區經理、區域經理的個人水平及忠誠度良莠不齊，實際招商成效的性價比低。根據統計，傳統模式下，簽約一個食品酒水行業經銷商的綜合成本在數千元到數萬元不等。諸多廠家深受其弊，但改觀乏力。

而就我們運作兩湖蕎苦蕎酒的移動互聯網招商推廣模式來說，社會上有意向新增酒水品牌的經銷商，或意圖進入酒水代理行業的創業者，往往會通過今日頭條App、手機百度等大流量的App平臺，來直接或間接瀏覽相關訊息。這時，我們運用技術手段，可以讓兩湖蕎苦蕎酒的招商頁面，出現在其手機界面端。同時，冠以如“苦蕎酒大品牌機遇——6萬元做兩湖蕎區域代理”等大標題，以明朗的資金門檻，來摒棄無效點擊量，精簡招商追蹤的精力成本。綜合投入性價比、工作效率可以看出，這種模式遠遠優于傳統的“差旅型拜訪”招商模式。

這種模式，本質是一個運營體系，涉及產品定位、招商政策、溝通頁面策略、線上推廣節奏、跟進策略、邀約面洽策略、現場招商會落地等方方面面。每一個環節，都需要實際經驗的積累和優化。簡而言之，就是花錢花出來的經驗，嚴格環節把控得來的最終簽約成交。

譬如，經過三輪及三輪以上的專業電話溝通及微信互動后，基本可達成意向的客戶，可以邀請來兩湖蕎苦蕎酒工廠的所在地進行面洽。這就需要一個“服務督導”層面的人員做來訪前的電話確認，友情提示客戶來本地的接待安排、本地天氣溫度、帶好衣物等，并隨口提上一句“記得帶上銀行卡”，而這隨口的一句“帶上銀行卡”則至關重要，它能及時感知客戶的第一反應，從而對客戶的誠意做來訪前最后的甄別及研判。

全局思維，差異化優勢

從對經銷商渠道的招商溝通而言，自然不能就產品談產品，就政策談政策，而應圍繞市場格局、兩湖蕎苦蕎酒項目品牌基因、運營戰略、產品品質、價格政策、招商模式、市場扶持等形成一套“組合拳”。

另外，從客戶的感觸層面，兩湖蕎苦蕎酒面對大大小小數十家苦蕎酒競爭品牌，不乏出廠價格比本項目低的，不乏在終端廣告投入比本項目大的，如何讓客戶記得本項目的差異化優勢并選擇本項目呢？

我們的策略體現在這樣一個落地話術中—我們告訴客戶，就全國而言，尤其是在作為苦蕎酒品牌的發源地湖北，可選擇的苦蕎酒項目確實有很多；但同時具備大廠家、大品牌優勢，并有真正專業的核心團隊，把源自苦蕎酒發源地的兩湖蕎品牌苦蕎酒作為長線戰略產品來運作的，目前除毛鋪外，僅兩湖蕎品牌苦蕎酒一家。而且，目前苦蕎酒品類的消費教育已然完成，但“前三強品牌集群”尚未產生，選擇本項目，即選擇了最具財富潛力的頭部潛力品牌。

以上話術，足以體現我們在市場運作和招商層面的最大差異化優勢，配合現場的氛圍及專屬的限時政策，很容易打動經銷商客戶成交。

談下團購渠道，放大“中間人”價值

運作推進中，我們項目組適當遵循了“年底不招商”的規律。因為過了12月31號，食品和酒水行業經銷商，愿意花時間來考察并簽署招商合約打款的概率，已經大幅降低。

同時，面對春節前的團購旺季，我們階段性聚焦到針對大型的單位團購工作。在此一并談談。

團購的核心前提就是，團購價格的制定。我們作為兩湖蕎苦蕎酒廠家運營方，一手出廠價是我們的重要優勢，但團購價當然不能是出廠價，同時需高于經銷價一定比例，不然會同經銷商渠道產生價格沖突，從大局的層面看得不償失。

同時，我們對所有團購客戶，采取統一團購價政策（而不按訂單多寡，采用階梯式團購價），一是方便核算及政策溝通；二是考慮團購與人脈、關系相互相存，用統一團購價避免“厚此薄彼”的心理印記。但贈品上，按照客戶團購訂單的多寡，對團購方決策者及關鍵人采取了靈活的贈品回饋政策。這里特別需要說明的是，團購的贈品搭贈，不要再用同類產品。

另外，本運營中心自有團隊，雖然具備一定的團購運作經驗，但輻射能力有限。因而，我們提前制定針對中間人的《“兩湖蕎”苦蕎酒團購轉介政策》，給具備社會資源的團購中間人，低于團購價一個幅度的“團購供貨價”（依然高于經銷價）。他們根據自身情況，可選擇自身團購囤貨再向外二次團購銷售，亦可選擇本運營中心代為發貨。但無論哪種團購出貨模式，我們依然有驚喜實用的年節禮品搭贈，促進了其積極性及團購工作的分級推動。

最終，在2020年1月22日前，我們兩湖蕎品牌苦蕎酒運營中心通過團購渠道的有效運作，實現了良性的團購出庫，且利潤率高于經銷出庫渠道。

從“品類短板”再談“回歸本身”

2020年1月23日，湖北武漢封城，讓全國對疫情提到前所未有的高度應對層面。疫情影響到很多行業，酒水行業也未能避免。

那么，作為品牌發源地在湖北的兩湖蕎苦蕎酒項目來說，原先的“地利”優勢，面向全國的招商活動，現階段突然變成了“短板”。

放開來說，苦蕎酒是個好品類，但本身也存在一個天然短板，即苦蕎酒的“苦”字，在一些宴席場景尤其是婚宴場景并不受歡迎，讓人有抵觸心理。為此較多廠家又推出紅色系包裝的“喜蕎”“紅蕎”，但并未能從根本上有效應對及解決這個窘況。

2019年12月19日，第二代毛鋪·黑蕎上市，我們可以發掘到三個訊息：一是從這里提到的應對“品類短板”，可以清晰地看到新的毛鋪蕎酒重點強調了“黑蕎”，而非“苦蕎”。二是可以看到，當諸多大小酒廠亂刀亂槍在搶占數百億苦蕎酒市場這塊蛋糕時，即該品類市場進一步成熟之時，毛鋪酒轉而重點強調自身是“升級化、更優質”的蕎酒。三是反映了毛鋪公司盡管已新推了紫蕎、玉蕎等高端苦蕎酒產品，但根據市場實際反饋，強化重心，依然把升級的黑蕎產品，作為應對市場競爭的主力產品及走量產品。

舉這個例子，我在此想強調的是：無論是“好品類”還是“不太好的品類”，市場的成就都需要回歸產品本身，這個“本身”，是產品口感，是價格策略（性價比），是包裝呈現（消費感官），更是基于市場動態環境下的針對性策略及落地能力。

在當下的疫情環境下，源自湖北的兩湖蕎品牌苦蕎酒招商運作及市場運營仍將繼續。我們始終相信，市場是做出來的。而有創新力、有策略的實干，才能真正與產品本身及市場相互成就。