財務共享背景下共享中心績效管理體系的構建

鐘思琪

摘要：財務共享服務中心建立后，如何針對共享中心這一新型組織機構建立起完備的績效管理體系成為管理者亟待解決的問題。公司通過對Z公司的案例分析，提出企業可以通過平衡計分卡與目標考核法相結合的方式，搭建起財務共享服務中心內部創新型的績效管理體系，提升企業的績效管理水平。

Abstract： After the establishment of the financial sharing service center， how to set up a complete performance management system for the new type of organization， such as the sharing center， has become an urgent problem for managers. The company analyzed the case of Company Z and proposed that the company can build an innovative performance management system inside the financial shared service center by combining the balanced scorecard and the target assessment method to improve the company's performance management level.

關鍵詞：財務共享服務中心;績效管理;平衡計分卡;目標考核法

Key words： financial shared service center;performance management;balanced scorecard;target assessment method

中圖分類號：F275.5? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）04-0074-03

0? 引言

通過實施財務共享，能夠有效提高企業的資金的使用效率、會計信息質量和企業的資產管理，保證企業內部管理制度的有效執行，最終為企業的發展戰略起到一定的支撐作用。

然而在財務共享實施過程中，企業往往很難發現財務共享服務模式與企業戰略的內在關系，更難準確把握財務共享中心在企業中的作用和地位，在對財務共享中心制定相應的績效管理目標時大多只是簡單依據舊有的經驗進行簡單調整，并未根據財務共享中心的實際情況制定相適應的績效管理辦法。

因此，如何針對企業財務共享中心的具體情況制定出有效的績效管理體系？

文章從平衡計分卡和目標考核法相結合的角度出發，深入Z公司財務共享中心內部，建立以共享中心組織績效評估機制的創新型績效管理體系。研究對于企業從績效層面對企業內部共享中心這一新型組織機構進行價值評估，發現共享中心現存問題與風險，對強化共享中心的人員服務水平和確立共享中心未來發展方向具有一定意義。

1? 案例概況

1.1 Z公司基本情況

Z公司是一家于2005年成立，旗下擁有23家子公司的生產制造型企業，主要從事液晶電視、數字機頂盒、視盤機等家庭視聽產品的研究、開發、設計、 生產以及銷售。公司的主要經營模式為ODM，即為其他品牌制造商、經銷商、零售商設計和制造產品，并以其品牌進行銷售。公司從成本領先戰略出發，以技術研發和創新為基礎，根據客戶需求自主進行產品設計、制造，公司產品遠銷海外，在消費電子ODM業界具有較高的知名度和良好的信譽度。

為更進一步加強企業管理，提高母公司對子公司的管控能力，規范企業的財務處理流程和提高企業經營效率，Z公司于2015年8月正式全面實施財務共享，建立起以加強集團管理，強化服務為導向的財務共享服務中心。

1.2 財務共享中心績效評估現狀

Z公司財務共享中心現有在崗員工23人。員工的年齡結構為：20-26歲12人，26-35歲8人，35歲以上3人。員工的學歷結構為：研究生2人，大學本科17人，大學專科4人。專業技術等級結構為：初級會計職稱13人，中級會計職稱8人，高級會計職稱2人。

財務共享中心目前分有三個職能部門：會計核算部、資金管理部和稅務管理部;其中各部門的業務范圍主要有：會計核算部主要負責集團內部絕大部分已標準化的會計核算工作，資金管理部負責集團內部的資金調撥和利用Z公司的閑置資金進行投資理財活動，稅務管理部主要負責集團深圳地區的子公司每月的稅金核算及稅務籌劃方面的工作等。

在薪酬管理方面，Z公司財務共享中心的人員薪酬劃分仍然呈現出相當程度的扁平化，現Z公司財務共享中心內部并無明確的績效評估辦法，目前仍和公司的其他部門一樣，每月以公司實現的銷售額完成情況作為當月的績效。顯然，此辦法缺少一定的公允，并在一定程度上挫傷了Z公司共享中心財務人員工作的積極性。

由于缺乏有效的績效管理考核體系，中心人員流動比率奇高，甚至超出了公司其他部門。近年來，財務共享中心人員流動率由實施財務共享前的7%逐年攀升到46%。較于公司其他部門而言更為頻繁的人員變動情況，已經給Z公司共享中心的日常工作造成了一定影響。

綜上所述，Z公司需要構建更科學的績效管理體系，提高企業管理水平，將公司戰略目標與員工個人目標緊密結合，實現公司價值最大化，以便更好地對公司未來的發展戰略進行支撐。

2? Z公司財務共享中心績效管理體系設計

財務共享服務中心業務處理流程的特殊性決定了企業很難使用與其它部門相仿的績效評估方法對其進行管理和考核。因此，實施財務共享后，面對嶄新的業務處理流程和工作內容，如何針對共享中心財務人員的具體工作情況制定出積極有效的績效管理機制，實現對共享中心及其工作人員整體評估，對于企業而言至關重要。

2.1 從公司戰略出發選擇合適的績效管理目標

要想運用平衡計分卡，首先需要了解Z公司的企業戰略。上文中提到，Z公司目前實施的是成本領先戰略。因此，從企業的戰略出發，一個能夠在業務流程標準化的基礎上提高企業的經營效率，控制財務風險，降低成本費用的財務共享服務中心將更有利于公司的戰略發展。

2.2 共享中心組織績效評估指標確定

在以企業愿景為第一出發點的基礎上，結合Z公司目前的企業戰略和集團內的財務共享服務中心的自身定位，公司運用平衡計分卡原理，對財務共享服務中心這一整體進行相應的績效管理指標選取，并在財務共享中心17年年末績效達成情況的基礎上征詢Z公司多名高層管理者和財務共享中心負責人意見對18年財務共享中心績效評估指標進行了權重劃分。（表1）

其中，在財務維度方面公司主要從資金成本控制率、財務費用控制率、稅務費用節約目標完成率和投資報酬完成率這四個指標著手對其進行衡量。起選取目的是為體現Z公司實施財務共享服務后財務中心在成本、費用控制以及稅務管理等方面的成效。而投資報酬完成率，有利于企業了解本期計劃投資理財收益額與實際收益額的完成情況，便于衡量財務中心本期直接為企業創造的價值多寡。

客戶維度方面，由于Z公司的財務中心目前并未承接對外服務，因此這里的客戶所指代的對象主要指的是子公司的業務員和財務中心信息的使用者，其中，使用者包括但不限于子公司的財務管理人員、集團內部的高管等。前者錄入的業務單據是一切業務處理流程的開端，后者直接或間接使用財務中心所匯總和提供的詳細數據。

而在內部流程維度這一塊，應選取業務差錯率、業務標準化率和業務完成率。這三個較易量化的指標對財務中心進行評定。

學習與創新維度方面，考慮到共享中心目前存在的人才繼續教育問題、員工的創新能力以及人才流失的問題，公司選取了創新觀點數量、創新觀點數量實施次數、培訓次數完成情況和員工流失情況這四個指標對Z財務中心的績效進行綜合評定。

3? 共享中心績效管理體系實施保障措施

3.1 管理者應大力支持績效管理在共享中心的運用

績效管理體系的實施意味著將設計的績效管理方案投入使用。績效管理能否取得預期的效果，除了體系設計本身的科學性和合理性外，實施環節具有決定性的作用。對此，企業管理者應當大力支持績效管理在共享中心的推進。如果管理者不能及時認識到共享中心為企業所創造的價值，其績效評估的準確性和有效性必然大大受損。

3.2 注重日常績效管理

績效管理主要體現在日常工作中，因此財務共享中心的各級管理人員和全體員工不能僅僅集中在年度或者季度某一時間強抓績效管理工作，更應該要重視平日的日常績效管理，做好日常績效管理工作是保證績效管理體系有效實施的關鍵。為保證共享中心日常績效管理的有效性，Z公司可以運用信息化手段，實現員工和部門績效當期動態完成情況實時查閱的方式，讓共享中心負責人和部門管理者實時了解員工和部門的目標執行情況，并根據相關情況，及時調整員工的工作內容。此外，需注意的是，由于績效評估是一個動態的過程，其相關績效指標的選擇具有一定的時效性，因此，企業應當根據自身發展和實際需要，定期對相應績效評估指標的權重和內容作出相應改動和調整，以適應企業的發展。

4? 總結

財務共享服務作為一種新興的管理模式，受到國內外大型企業集團管理者青睞。對此管理者應深刻認識到財務共享服務的實施在給集團化企業的管理工作帶來便利的同時也會對企業現有的績效管理體系帶來一定的沖擊和變革。Z公司案例顯示出我國大中型集團化企業在推行財務共享服務時，不僅應注重相關共享業務的流程再造和優化，還應全面考慮實施財務共享服務對企業績效管理體系的沖擊。為保障財務共享服務在企業的實施效用最大化，企業應當采取相適應的績效評估方法，重新構建起財務共享中心的績效管理體系。

參考文獻：

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