融媒體時代廣電傳媒人力資源配置優化研究

閆娜

【摘要】融媒體縱深發展下的廣電傳媒正面臨著轉型發展的嚴峻挑戰，廣電傳媒是人力資源密集型產業，實現轉型發展的根本在于對人力資源的優化配置，基于組織雙元理論的全新視角對廣電傳媒的組織雙元性進行了分析，對其人力資源的狀況管理與運營狀況進行解構，提出在組織領導、組織結構以及組織情景三個維度對融合發展中的廣電人力資源配置進行優化的建議。

【關鍵詞】廣電傳媒;融合發展;轉型發展;組織雙元性;人力資源優化

隨著信息技術的進步，新媒體發展勢頭強勁，傳統媒體受到了前所未有的沖擊與挑戰，廣電傳媒應勢紛紛轉型，媒體融合發展已成為媒體發展的主流趨勢。在相關文獻研究的過程中發現，學術界對于媒體融合下廣電傳媒的轉型發展方面的研究近年來呈高產趨勢，但鮮有從雙元性組織的角度對廣電傳媒融合發展中的人力資源配置進行研究，本文將以組織雙元性的全新視角對于廣電傳媒的人力資源狀況與管理進行解構，并為其在融合發展中的人力資源優化提出相關建議。

一、組織雙元性理論回顧

組織雙元性是指一個組織具有的平衡兩類相異甚至相互矛盾的目標的能力，其發源于關于管理研究中各種“二元悖論”的爭辯。Duncan最早提出了“組織雙元性”的概念，他指出“雙元性”是組織在適應變革時所具有的一種能夠同時處理兩種相互矛盾、相互沖突活動的能力。這一理論直到March首次提出了探索與利用的概念才得到突破性發展，March進一步研究了組織具有的雙元能力，并提出了利用式學習與探索式學習的概念，利用式學習確保了組織發展中的穩定，探索式學習則確保了組織的突破性發展與長遠利益。此后，學者們對于組織雙元性進行了大量的相關研究，并多集中在關于組織創新、組織學習、組織管理以及組織設計等領域，并且2004年以來實證研究的文獻占很大的比例，研究更加有深度和廣度。[1]

從目前文獻回顧來看，學者們關于組織雙元性的研究的主要關注點有組織進化、組織情境、矛盾管理、動態能力以及社會網絡等五個方面，并由此理論延伸出目前提出的比較成熟的實現路徑有結構性雙元、領導性雙元以及情境性雙元等。[2]本文將以這三種實現路徑為依托，展開對廣電傳媒人力資源優化配置的架構。

二、媒體融合背景下廣電傳媒組織雙元性分析

廣電傳媒是人力資源密集型產業，傳媒集團實現轉型發展的根本在于對人力資源的配置。組織是人力資源調配所依托的基礎，因此要實現融媒體下人力資源優化配置就要首先對廣電傳媒的組織現狀進行剖析，對于廣電傳媒的組織雙元性進行定位。

（一）業務層面

在媒體融合的新形勢下，廣電傳媒集團內部的業務內容發生了很大的變化，傳統媒體的新聞壟斷地位被打破，單向度的新聞傳播方式被新媒體的多向度、多形式、多渠道的傳播方式取代。[3]新媒體時代，傳統媒體原有的市場地位受到沖擊，需要進行跨媒體乃至跨行業運作。面對挑戰，廣電傳媒集團紛紛轉型發展，在兼顧傳統業務的同時，逐步開展新業務的探索，除了傳統的電視、廣播節目之外，“兩微一端”“互聯網+”等業務已經全面啟動，且近年來又呈現出“全產業”發展的態勢，廣電傳媒面臨著如何在組織內部進行傳統業務與新業務之間的平衡問題，呈現出顯著的雙元性特點。

（二）組織結構層面

消費者時間的碎片化以及5G時代的到來，正逐步推動媒體融合的縱深發展。[4]廣電傳媒正逐步在內容、平臺、管理等各方面進行深融，采編流程再造、新媒體技術的引進以及經營體系的建設，勢必會帶來組織結構的改變。新生的組織結構主要適應的情形是：一方面，對于傳統業務要繼續堅持利用式的策略，發揮其現有的內容優勢，加強節目質量的提升，維持或進一步擴展市場份額，保證穩定的收益;另一方面，對于新業務要采用探索式的策略，主動適應、引導媒體融合發展，不斷為新業務的拓展進行合理的組織結構層面的創新。由此可以看出，傳統媒體組織結構再造的關鍵在于是否能夠在發展中很好地平衡傳統業務與新業務，具有雙元性的特點。

（三）員工學習行為層面

隨著新興信息技術的不斷進步，媒體成為一個“跨行業”“全產業”發展的領域，這對現代媒體人的專業素養提出了更高的要求。隨著新媒體的發展，工作崗位與工種進一步細分，媒體所需人才的知識結構和種類也隨之變化，這就要求廣電傳媒集團的員工進行雙元學習，一方面要進行利用式學習，保持傳統媒體的正常運行，在穩定發展中增強同行競爭力;另一方面還要進行探索式學習，面對媒體融合的大趨勢，傳統媒體人應努力更新觀念，汲取新知識，掌握新技能，成為“一專多能”的全媒體人才。

（四）領導管理層面

組織構建雙元性的過程中，高層管理者對于探索性和開放性活動的包容與支持，是組織雙元性構建的重要助推器，有利于組織在維持和創新中掌握平衡。隨著媒體融合進入深水區，廣電傳媒集團高層在戰略籌劃、組織架構、管理理念等方面發生了根本性轉變，已表現出了主動適應并努力在適應中尋求突破的決心與勇氣，結構調整以及差異化管理等已初見成效，這反映出了廣電傳媒管理者在面對環境變化時所具有的雙元性思辨能力。

三、雙元性視角下廣電傳媒人力資源優化策略

在新媒體融合背景下的廣電傳媒具有雙元性組織的明顯特征，基于前置文獻的研究成果可知，構建組織雙元性由于研究角度不同選擇的路徑也有所差異。結合廣電傳媒的相關雙元特性，本文將借鑒領導性雙元、結構性雙元以及情境性雙元的研究成果，嘗試針對目前融媒體進程中的廣電傳媒人力資源進行優化研究。

（一）領導性雙元構建

高層管理者在組織雙元性構建過程中支持性角色的扮演，本身就是組織雙元性的強大驅動力，廣電傳媒集團人力資源的優化首先要進行的便是領導性雙元的構建。

第一，在組織發展理念上，樹立融媒體思維。在推動媒體融合向縱深發展的過程中，管理者在承擔起政治和領導責任的同時，要培養獨特的戰略眼光與前瞻意識，落實融媒體優先發展戰略，敢于突破原有的運營框架，善于運用互聯網技術和信息化手段探索加快推動媒體融合發展的新路徑。例如人民日報推出的“中央廚房”便是面對“互聯網+”的沖擊而進行的機制再造，因其突出的成效而被迅速推廣，這一理念也被很多廣電傳媒集團所采用，并結合本單位、本地區的實際情況進行了再造，讓“中央廚房”不僅做好傳統媒體的“正餐”，而且新業務方面也會做“特色小吃”，走地方廣電集團特色化發展的道路。

第二，在組織戰略層面上，做好頂層設計。頂層設計是站在全局的高度，對廣電傳媒整體資源和要素進行的統籌規劃，以集中整合資源高效地實現媒體的融合發展。在互聯網時代，媒體市場環境瞬息萬變，因此高層管理者的領導眼界與思想高度直接關系到組織的發展狀態。在媒體深融的過程中，廣電集團領導團隊應當結合本單位的現狀，從動態、全局、長遠的角度確立中長期發展目標，對本單位的組織構架、資源分配、人員結構、技術提升等進行合理規劃，為單位的發展繪好藍圖，指明方向。

第三，在組織管理層面上，創新人力資源管理機制。媒體融合是人才、內容、技術、平臺等元素的融合，其中最為關鍵的一環便是人才的融合，面對媒體深融的趨勢，廣電傳媒要構建怎樣的人才結構、人才機制才能適應需求，已成為一個亟待解決與探索的重要課題。因此，作為管理層要全面提升人力資源管理能力，根據單位的融媒體發展現狀與需求進行動態的人力資源規劃，并通過相應的人員招聘與培訓開發對人員進行合理配置，不斷創新績效考核機制以激發全體員工的工作積極性與主動性，并通過員工關系管理營造和諧的組織氛圍，把組織內部的人力資源盤活、用好。

（二）結構性雙元構建

組織是人力資源賴以生存和活動的平臺，組織結構直接決定了人力資源的配置狀況，直接影響著人力資源水平的發揮，人力資源的優化要依托于組織機構的合理設置以及內部各個組成單元良性關系的建立。

第一，調整組織結構，激發媒體融合的探索性活動。在新興媒體出現之前，廣電傳媒所處環境相對穩定而簡單，受眾廣泛，處于壟斷地位，其組織結構多采用“金字塔式”的層級化管理體系，組織特點是層級多、等級分明，而這種單一的科層化結構顯然已不能滿足融媒體過程中新業務單元的發展需要。組織雙元性理論建議當組織面臨變革性環境時，可通過將新興業務單元和既有業務單元進行空間分離的方式，進行組織結構的調整以適應組織探索式創新和利用式創新的需要。因此，在融媒體時代，廣電傳媒應進行組織結構的適應性創新，變原來的科層化為更為柔性的扁平化，并嘗試以產品和用戶滿意度為出發點進行結構調整，如對于新興業務可積極探索事業部制、項目負責制或矩陣制結構。

第二，暢通組織渠道，實現組織內部的融通。為適應媒體融合發展，廣電傳媒除了對組織結構進行重構外，還要認識到結構性雙元并非兩個業務單元的簡單分離、并行不悖，還要強調的是業務單元之間的緊密聯系與相互協調。這說明要想讓傳統業務的利用式活動和新媒體業務的探索式活動并行不悖且靈活協調，就要求廣電傳媒集團的組織結構再造不僅要具有相對的獨立性，而且要打通組織內部崗位及所屬部門資源共享的通道，保證組織溝通渠道的暢通無礙。組織內部的融通，一方面可以形成人才優勢互補，實現資源共享、人員調度靈活，不僅解決了新業務的融合發展，而且解決了人力資源的合理配置，減少了結構性浪費;另一方面人員在崗位間的合理流動，有利于員工優化知識結構，豐富媒體經驗，激活人才潛能，有利于復合型人才的培養。

第三，提升組織規范化程度，保持組織有序發展。廣電傳媒規范化管理，不僅有利于節約資源，而且有利于為融媒體建設提供穩定的組織環境。首先，組織結構性雙元理論認為組織的規范化有利于員工之間有效地進行知識的相互分享，并減少相應的障礙和成本，為組織的有序發展提供保障。其次，進一步提升規范化是由廣電傳媒的組織性質決定的，進行融媒體創新發展要以穩定與規范為前提，要旗幟鮮明地堅持正確的政治方向、輿論導向和價值取向，這是無論哪種形式的傳播媒介都不可逾越的底線。新媒體在形式上可以推陳出新、為受眾所喜聞樂見，但在性質以及內容上要弘揚主旋律，傳播正能量，不能因為盲目地追求關注度與經濟效益就放松管理、放寬要求。

（三）情境性雙元構建

情境性雙元注重組織運行環境的構建，鼓勵員工主動樹立雙元性意識進行利用性和探索性活動，并在活動中加強合作與交流，培養協作精神。情境性雙元給我們的啟發在于融媒體背景下廣電傳媒集團的人力資源優化，還應當關注組織文化的建設、員工忠誠度的提升以及學習型組織的構建。

第一，構建支持性的組織環境。員工在支持性的組織情境下，更容易激發工作的積極性與主動性，樂于和他人合作，并且在思想上和心理上對組織產生歸屬感，而支持性組織環境的構建關鍵在于先進組織文化的形成。首先，打造與時俱進的優秀組織文化，發揮組織文化的導向作用。廣電傳媒集團要積極開展組織文化的不斷完善和優化，一方面，優秀的組織文化具有強大的感召力，可以吸引更多優秀人才的加入，為組織發展注入更多新鮮的血液;另一方面，優秀的組織文化可以培養內部員工的文化認同感，提升員工忠誠度，更好地留住、激勵人才，為員工營造和諧、有序的組織環境。其次，樹立組織整體意識，增強團隊協作能力。廣電傳媒的全媒體建設應該是環環相扣的完整生態鏈，需要整體資源的整合，是整體的轉型發展，而非局部功能的增加。此外，在融媒體的進程中，不僅需要大量的復合型人才，更需要各類專業人才的密切配合，全媒體隊伍建設，應是一種團隊協作的概念，強調的是整體效能的提高。[5]

第二，實施能力導向的績效考核與激勵機制。情境雙元性的構建旨在激發員工自身的積極性與創造性，而績效管理的有效實施便是其中的重要一環。處在變革時期的廣電傳媒，應當主動適應融媒體發展的階段性特征，實施能力導向的績效考核，充分挖掘現有人力存量的潛質，最終形成上下同欲的工作狀態。

廣電傳媒以能力為導向的績效考核管理應當基于新媒體的特點來實施，建立和完善與新媒體特點相匹配的績效衡量標準以及靈敏的反饋系統，并配套以合理的激勵與懲罰措施，讓融媒體背景下的績效考核更趨于公平、公正。一方面要鼓勵員工同時承擔多項任務，并設置相應的績效考核辦法，比如有的廣電傳媒已采用大數據分析的方法將新媒體平臺的到達率、互動量以及電視節目的互動、收視效果等納入績效考核體系，用客觀的數據進行更科學的考評;另一方面要設立更有競爭力的薪酬體系，本著“按勞取酬、效益優先”的原則，綜合運用各種形式的短期以及中長期的激勵措施，多措并舉地激發各類人才在媒體融合發展中的創新熱情，實現個人價值與融媒體發展的平衡統一。

第三，營造學習型組織的情境氛圍。組織成員堅持不懈的學習是組織持續性創新和變革的保障，傳統媒體與新媒體融合發展的過程中，其固有的知識系統已經不能適應新的發展需求，亟待更新與補充。廣電傳媒要積極營造濃厚的組織學習氛圍，不斷提升員工新媒體素養，增強人力資源的整體效能。

首先，結合實際制訂切實可行的培訓計劃。緊緊圍繞新媒體融合發展的需求，針對性地制訂短期的員工崗位提升培訓以及中長期的職業生涯培訓計劃，重點圍繞媒體融合的新思維、新內容、新技能等方面開展前沿理論和實踐經驗培訓。其次，加強內部以及外部的學習交流機制。一是在組織內部實施常態化的學習交流機制，促進員工之間技能的分享與提升。比如有計劃地開展崗位之間的交流與觀摩活動，根據員工崗位特點進行合理輪崗等，提高員工對多種崗位的適應性。二是走出去，按照培養計劃選派不同需求的人員外出進行不同形式的學習和交流，將先進的媒體理念、全新的技能帶回來，為組織發展輸入新鮮的血液。

四、結語

面對媒體融合的縱深發展趨勢，雙元性組織視角下的廣電傳媒人力資源優化，需要在結構上精心進行頂層設計，管理上與時俱進不斷創新以及營造良好的組織情境氛圍，在組織結構層面、管理層面以及組織環境層面形成合力，從而全方位地激活媒體人的積極性與主動性，達到人力資源利用效率的最大化，最終實現廣電傳媒的跨越式發展。

[本文為2017年度河南省軟科學研究項目“河南省科技創新人才生態環境的優化研究”（項目編號：172400410153）]

參考文獻：

[1]凌鴻，趙付春，鄧少軍.雙元性理論和概念的批判性回顧與未來研究展望[J].外國經濟與管理，2010（1）：25-33.

[2]潘鎮，胡超穎.雙元能力的組織特征前因及績效結果：一項元分析[J].南大商學評論，2017（1）：58-89.

[3]陳琦，嚴三九.媒體跨界融合的路徑與策略：基于四川省媒介融合狀況調查[J].新聞愛好者，2019（11）：41-46.

[4]趙繼敏.近年媒體融合的新趨勢及其啟示[J].新聞愛好者，2018（12）：45-47.

[5]黃文華.淺談傳統媒體應對媒體融合的人才策略[J].東南傳播，2016（4）：6-7.

（作者為周口師范學院講師，澳門城市大學博士生）

編校：王 謙