家庭健身或將迎來大爆發

林翠萍

“凡是殺不死我的，必使我強大。”——塔勒布《反脆弱》

受疫情影響，很多人不得不被“困”在家里，學生在線學習，企業在線辦公……這樣極端的情況下也給一些行業帶來了極大的發展機遇，比如家庭健身。

事實上，作為待爆發的萬億級市場的體育產業里的重要細分領域，室內健身器材早就展現了其巨大的市場前景。調查顯示，“90后”以及“00后”在公園和戶外運動的比例，遠低于“80后”“70后”以及“60后”，“90后”購買健身器材居家運動的比例更高。根據前瞻產業研究院報告數據顯示，全球2018年健身器材市場規模為112.5億美元，預計2025年總體將達到148億美元。

而這次隨著疫情的爆發，家庭健身受到更多關注。小喬科技創始人潘忠劍告訴創業邦，雖然疫情對其供應鏈及生產恢復有所影響，但這段非常時期也改變了很多人的行為習慣，某種程度上反而喚醒了全民健身意識，給線上家庭健身迎來新的機遇。

成立于2016年的小喬科技，以家用智能跑步機的定位切入市場，恰好有效填補了家用健身器材市場的空白。不僅如此，它還重新定義了跑步機這個產品，在形態上進行了創新，摒棄了傳統跑步機“笨重、動輒占地幾平方米”的統一設計。其第一款產品便以“輕巧、時尚、性價比高”等特點在當年的淘寶眾籌中實現了1300多萬元的銷售額，創造了當時的銷售冠軍，繼而“一戰成名”。

2017年，小喬簽約當紅藝人迪麗熱巴作為形象代言人，并在金華設立小喬全資控股子工廠，形成小喬品牌銷售與供應鏈的完整體系。2018年，累計銷售35萬臺家用跑步機，并先后拿到明勢資本、華映資本、嘉實投資等機構的數億元投資。

用消費品邏輯來做跑步機，小喬科技通過兩到三年的時間，成為國內新晉升的智能跑步機的老大。而在完成從“傳統晾衣架”到“漂亮的晾衣架”的升級之后，從2019年開始，小喬正式從“小喬體育”升級為“小喬科技”，從硬件銷售向內容驅動轉變，并完成從單一跑步機到以跑步機、動感單車為主的多元化品類升級，甚至出海在韓國首爾成立分公司。

在品牌方面，最早跑步機多被定義為專業運動設備，進入門檻高，小喬自成立的第一天就把它作為一個有剛需的消費品來看待。定義為消費品之后，市場容量跟用戶的認知就發生了巨大的變化。

如今來看，潘忠劍很慶幸小喬及早完成了從硬件到內容的轉型，并確認這是一條正確的路徑。疫情期間，小喬科技后臺顯示，小喬跑步機/動感單車的銷量及其內容平臺的日活用戶都有明顯上升，用戶不僅可以一邊跑步/騎動感單車還可以一邊觀看小喬直播App上跑步機、動感單車、瑜伽等健身課程，即便在家也能享受到跟健身房一樣的氛圍。而在疫情期間，小喬科技的線上課程也實行全免費。

從“傳統晾衣架”到“漂亮的晾衣架”

2015年左右，全民健身意識正在被喚醒，帶動著各細分領域的創業，不管是線下的馬拉松，還是線上的火辣健身、Keep、咕咚等運動社交App都紛紛順著風口興起。彼時剛剛結束上一段創業的潘忠劍在健身領域尋找機會，注意到了跑步機的高速發展。

一個數據是，天貓上每天關于跑步機的搜索量達30萬人次，按2%～3%的轉化率，每天就有6000～10000臺跑步機的銷售量，這說明人們對跑步機有強大的需求。且從生意的邏輯來講，這個品類的客單價也高，2000元左右的客單價，一年如果賣出300萬臺的話，這就是一個近百億的生意。但當進一步了解后，他發現，一方面，這個領域其實并沒有一款被消費者所認知的很好的品牌。另一方面，傳統跑步機大多都是黑色、笨重的“統一設計”，不僅占地面積大，價格也比較昂貴。

體量規模大、行業增速快、客單價高、利潤空間也不小，并且存在一定的痛點，這讓潘忠劍看到了機遇。他最終決定做一款輕巧、時尚、性價比高的跑步機產品，重新定義家庭運動健身場景。

基于用戶痛點及自身對產品的理解，小喬首先從產品形態方面做了巨大的創新，一改傳統跑步機笨重的設計，將輕便、時尚、年輕等元素融入跑步機，開辟了折疊跑步機的新品類。除了好看，在直觀看不到的地方，小喬也做了很多創新，比如將鞋廠的黑科技引入跑步機，提供更好的減震方案。

當然，第一代產品的出世也并非一帆風順，潘忠劍和他的團隊也走過彎路。比如最開始一味想著給產品做加法，看到什么好的性能都往上套，后來出來的跑步機顏值高、時尚，也很智能，但因為成本太高，售價也高，根本沒法真正落地。

且據潘忠劍回憶，最開始他們拿著設計圖紙找工廠打樣時，根本沒有人理解，也不相信這樣一家創業公司可以做出彼時市面上根本找不到同類的創新產品。后來是給工廠交了50萬元的保證金，對方才答應幫其打樣產品。其間更是經歷了6～7個月的來回推翻、打磨，小到跑步踏板的傾斜度、長度、選用材質，大到跑步機的整體架構、形象設計，潘忠劍與他的團隊都要經歷一輪輪反復論證，最終才完成最經典的小喬第一代產品Q1。

正是因為切中用戶的痛點，小喬Q1的出現在當時直接成為行業的一個巨大爆款。當然這里面也少不了在渠道玩法方面的創新。不管是在淘寶上做眾籌首發第一款產品，還是借用何潔復出的話題，在當時都屬于比較創新的互聯網玩法，這進一步奠定了小喬折疊跑步機品類開拓者的地位。

值得一提的是，在品牌方面，最早跑步機多被定義為專業運動設備，進入門檻高，小喬自成立的第一天就把它作為一個有剛需的消費品來看待。定義為消費品之后，市場容量跟用戶的認知就發生了巨大的變化。小喬也打破傳統跑步機只請運動員或奧運冠軍代言的路線，請了消費者感知能力更強的明星做代言（何潔、應采兒、迪麗熱巴），進一步強化其品牌屬性。

此外，在成立初期，小喬就在金華設立了小喬全資控股子工廠，形成小喬品牌銷售與供應鏈的完整體系。在潘忠劍看來，工廠的意義在于讓你對整個供應鏈有一個強勁的把握，尤其是在整個制造過程中對成本有很好的把控。比如在產品外部的塑料上，一款產品能省20元，一年賣出30萬臺跑步機，就增加了600萬元的利潤。這也是小喬能做到主力產品999～2999元的價位段的底氣（傳統跑步機客單價3000～5000元）。另外，自有工廠對產品研發也可以很好地保密。

現在大家已經逐漸達成一個共識，軟硬結合才是未來的發展趨勢。硬件的銷售只是起點，它與用戶的連接才剛開始，后面還有無限大的想象空間。

實際上，做家電出身的潘忠劍和團隊并不懂跑步機這個行業，但在潘忠劍看來，正是因為不懂行、跨界來做這個事，才使他們在整個產品研發過程中，不管從工業設計還是產品結構上，都敢于大膽地突破和創新。“做生意有兩個邏輯，要么做老大，要么做唯一，對于當時的我們來說，不可能一下子做老大，只能做唯一。而‘唯一的點在于我們要知道用戶最需要什么，并最大程度地滿足他們。”

從一臺硬件設備到一張屏的轉變

一臺跑步機的價值是什么？

與美國人希望通過健身塑形的意識完美不同，大部分中國人對于健身的第一訴求就是減肥。小喬曾做過一個調查，賣出去的100臺跑步機里，有85個用戶是沖著減肥、燃脂買的。很多消費者在決定買跑步機的那一刻無不懷抱對美好生活的向往，但大多時候家庭跑步機還是成了擺設。

當意識到跑步機被消費者買回去后，本質上還是“晾衣架”的時候，潘忠劍開始思考轉型，希望做一款真正“剛需”的產品，而不僅僅是把它賣出去而已。這時候本質要解決的是，讓消費者在家里這樣的場景下也能有一個很好的運動體驗，改變的是用戶在家里使用頻率的問題。

但就像學習一樣，運動本身也是一個“反人類”的、極度枯燥、需要強自律的事情，尤其是如果只在家里騎單車或跑步更需要強大的意志力。健身房的優勢在于有專業的教練、節奏感強的音樂、明亮的燈光，從而打造出一個能讓人沉浸式體驗的健身氛圍，增強健身的儀式感。那么能否在家里也營造出一種類似健身房的效果呢？

在這方面，靠動感單車起家的美國企業Peloton早已給出了很好的解決方案，即它獨特的互動健身模式。Peloton的動感單車是帶有屏幕的，在此基礎上其推出內容訂閱模式，包括教練的實時指導和教學，讓用戶即便在家庭場景，同樣可以通過直播與教練和學員進行有效的互動，完成枯燥的運動。

Peloton 前期的時候，在美國動感單車、跑步機的公司有很多，很多品牌都已經存在了，但這家公司依然能脫穎而出，最核心的價值就是一體機跟沉浸式、可交互體驗。這也為Peloton創造了漂亮的數據，一年10億美元營收中有7億美元來自硬件，另外，它有65萬美元的付費用戶，因此一年下來有3億美元的軟件、內容收入，用戶月留存率達97.7%，被稱為運動界的Netflix。

Peloton的模式給潘忠劍帶來極大的啟發。“如果只是把一款難看的晾衣架升級成好看的晾衣架，這不是我們想要的。我們希望解決用戶在室內運動不再孤單的問題。”

因此，在完成硬件銷售方面階段性的成功之后，2019年，小喬一個很關鍵的轉變是，正式從小喬體育升級為小喬科技，從一家硬件公司向一家內容科技公司轉變。

不僅在產品上加入了自己的系統和軟件，也增設了內容團隊做直播、錄播等內容。“我們的導演團隊是CCTV的，演播廳是央視級別的，再到包括北京、上海以及全球最優秀的教練團隊，來確保輸出一款真正可交互的、直播視頻產品。”

如今小喬的內容團隊已經累計打造了幾千節優質的PGC（專業產生內容）課程。當然美國和中國的用戶在付費習慣上并不一樣，因此潘忠劍透露，未來小喬也會有區別于Peloton的屬于自己的玩法。

而從另一個角度講，以前很多純硬件的公司估值不高就是因為當硬件銷售完成了，很多連接就斷了。現在大家已經逐漸達成一個共識，軟硬結合才是未來的發展趨勢。硬件的銷售只是起點，它與用戶的連接才剛開始，后面還有無限大的想象空間。

在潘忠劍看來，從小喬體育到小喬科技看起來是兩個字的轉變，但實際上是一個質的變化，是一種服務體系和商業模式的根本性變化。這也意味著小喬已經完成從一個消費品牌到一個內容服務平臺的升級。

在潘忠劍的規劃里，希望未來將小喬科技打造成，除手機、車載之外，用戶使用頻次最高的“第三張屏”，通過硬件的體驗、內容以及跟用戶的互動連接，讓跑步這件事真正成為一種生活方式。

在他看來，當前世界上最優秀的公司都是以屏為核心的公司，比如蘋果手機、亞馬遜Kindle、Netflix，每個屏都占據用戶大量的時間，背后也有很大的市場價值。包括迪士尼，大家每月看電影都是為迪士尼的屏也就是優質內容埋單。

“很幸運，小喬找到了自己的屏。從這個角度來看，小喬科技所做的生意疆域是無邊界的。”

目前為止，沒有看到一家純互聯網公司能足夠理解硬件并把這件事做得很成功的。小米等公司都是從硬件起步，通過硬件實物作為載體繼而提供軟件的驅動，尤其是跑步機和動感單車領域，硬件的門檻更高。

愛冒險的理性創業者

隨著去年9月，Peloton在美國上市，某種程度上已經驗證了“良好的設備體驗+優質豐富的課程內容”模式的成功，而Peloton的中國模仿者也不僅僅只有小喬科技。

不過在這一波致力于做“中國版Peloton”的企業里，不外乎兩條路徑：從內容切入不斷延展更多運動場景并開拓硬件市場，如帶著互聯網基因的咕咚和Keep;從硬件延展到內容模塊做加法，如小喬科技。但在潘忠劍看來，后者顯然是更順暢的路徑，因為硬件是有門檻的。

“目前為止，沒有看到一家純互聯網公司能足夠理解硬件并把這件事做得很成功的。”在他看來，不管是Peloton或是Apple、小米，都是從硬件起步，通過硬件實物作為載體繼而提供軟件的驅動，尤其是跑步機和動感單車領域，硬件的門檻更高。

一臺跑步機和動感單車，涉及60多個供應商和200多個配件，需要對接各部件的供應商，完成整個生產的流程和品質控制的把控。若供應鏈里面任何一個環節的技術問題及成本沒有控制好的話，可能就會影響產品的基因，繼而喪失了整個市場的競爭力。

此外，Peloton在美國針對的是精英分子群體，主流用戶是45歲以上的高收入家庭女性，潘忠劍認為，如果完全照搬Peloton的模式在中國是不成立的。而中國是一個更多元化和復雜的國家，尤其是制造大國，這個過程中必須依靠實打實的品質、創新及整個團隊的執行力，才能獲取最終的勝利，得到用戶的認可。

當然，潘忠劍對自己和團隊是自信的。從小喬科技來說，一開始就選擇一條艱難的路，自己做設計、生產，形成非常高的硬件壁壘，當市場達到一定程度后，又通過軟內核將硬件與用戶進行一個連接，進而形成自己的品牌認同。目前，小喬供應鏈團隊中的結構工程師、電控工程師、品控負責人分別來自喬杉、舒華等知名企業，高管團隊分別來自阿里、京東、騰訊、Keep等企業。

雖然目前包括小喬科技在內的很多企業對標Peloton的企業與Peloton之間還有很大的差距，但中國有最好的市場，也是硬件的制造大國，有著非常顯著的區位優勢和硬件成本優勢，潘忠劍相信，未來不僅僅會出現中國版的Peloton，更會出現“世界的小喬”。

潘忠劍的前一個創業項目叫昂臣電器，彼時借著電商紅利及平價的爆品邏輯，在魚龍混雜的家電市場殺出一條血路。既創造過“全網銷量便破1億，日均訂單更是突破萬”的紀錄，也經歷過6個月發不出工資的低谷，最后因在品控上稍有懈怠，導致產品質量出問題被京東封店，加上現金流全斷，還欠了供應商幾千萬元，不得以宣告創業失敗。

不過潘忠劍并沒有放棄，“也正是那一戰熬過來了，才有了今天的小喬”。他清晰地記得，當時“身負巨債”的自己拿著一張第一代小喬跑步機的設計圖紙尋求融資，到處碰壁，最終一家溫州的基金答應按照5000萬元的估值來進行投資，按對方的原話：“這里頭有3000萬元是給到你這個人，2000萬元給到項目。”

潘忠劍評價自己是個“愛冒險的理性創業者”。這句看似矛盾的話，卻也是一個創始人該具備的素質，在他看來，創業就是你要對整個行業、自己的實力以及團隊有足夠的認知，再去做一些看似巨大風險的、屬于未來的事情，才有可能取得更大的成功。