淺談建立全面預算管理的標準體系

高亞冰

2011年8月，國資委以財務信息化要求形式下發《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》，該通知明確提出了財務信息化要實現八個系統，全面預算管理系統便是其中主要系統之一：“全面預算管理系統主要指對經營預算、投融資預算、資金預算、薪酬預算、財務預算等預算編制、預算審批、預算調整、預算執行監控以及預算考核評價等全過程的管理。”時隔不到3個月，國資委又以獨立文件正式發出《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，提出對企業應用全面預算管理的要求，并明確提出對該項工作進行指導、檢查。

筆者經過對“基于業務的動態預算控制（ABB）為基礎的全面預算管理概念”的學習、探討和在實際工作中的逐步推行，筆者發現全面預算管理活動是一項系統工程，由企業內部的多個部門共同協作完成，為了加強公司內部控制管理，提高管理效益，各部門必須遵循統一的行為規范。制定標準的行為規范，能夠確保預算活動從準備、編制、執行控制到考核分析都按照統一的規范和標準進行，提高效率。如何建立一個統一的規范和標準，使得公司上下共同遵照、執行，是A公司急待解決的問題，本文的選題背景及意義也正在于此。

一、基于作業的全面預算管理

（一）作業基礎預算（ABB）的方法概述

1.作業基礎預算（ABB）的方法概述

作業基礎預算，它是以確保作業有效實施，保證安全生產，管控作業全過程為基礎，以落實公司職責，完成公司安全保障任務，公司價值增值為目的的預算管理形式。它是在作業分析、過程拆分以及流程優化改進的基礎上，結合公司承擔的職責的重要性及安全要求，并據此測算作業量，確定業務部門或技術部門的作業對應的人員需求量、物資消耗量等資源耗費量，實施準確的事前預測，有效的過程控制及事后的業績考核。

2.A公司作業中心及各作業中心包含的作業

A公司的作業中心分為人工成本、運營管理費用、物業能源、調度系統、清算系統、綜合系統、樓宇系統、線網系統、客流系統、票卡系統、信息中心和檢測中心共計12個作業中心。

（二）全面預算管理的概念

全面預算是在未來一定時間里，為了落實公司戰略和經營目標而采取的方法和措施，它通過制定可量化的指標，從而實現企業市場占有率的增加、業務的多元化、資產規模的擴大等目標。全面預算管理則是對這些方法和措施加以系統的統籌、規劃、協同和控制的過程。

二、全面預算管理組織體系

（一）全面預算管理組織體系

按照內部控制準則的要求，全面預算管理組織體系通常有三個機構組成，包括預算管理的決策機構、日常工作機構和執行機構。

（二）A公司目前全面預算管理組織體系

A公司每年由計劃財務部牽頭，組織各部室編制年度預算。各部室作為各級預算責任主體，根據公司的年度工作計劃，結合本部室每年的工作計劃，自下而上的編制年度預算;計劃財務部作為預算管理的日常工作機構，負責審核各部室上報預算立項依據的充分性及必要性，并對各部室上報預算進行匯總、平衡，報送總經理辦公會審議;公司總經理辦公會作為預算管理的決策機構，負責審議公司年度預算，審議通過后，下達年度預算至各部室，并開始執行。

（三）A公司全面預算管理組織體系的分析

A公司作為一個全額使用財政補貼資金的企業，沒有創造利潤的指標，不需要設定類似一般以盈利為目的的公司的收入目標、利潤目標、投融資目標等。但是，在A公司的預算管理中需要公司管理層的全盤籌劃、制度上的全面保障、部室間的協同作戰。這些由各部室共同完成的工作，需要成立一個預算管理委員會，并定期召開會議，充分討論公司預算編制、執行及考核中的問題，達成一致，再報請總經理辦公會進行審批。

A公司計劃財務部作為公司預算管理日常工作機構，行使著預算管理辦公室的職責，主要包括：每年組織公司的項目立項、日常預算及項目預算的編制，設計預算表格、涉及的成本動因和參考數據;收集各部室立項和預算，進行匯總和平衡，形成預算草案，報總經理辦公會批準;對已批準執行的預算，負責實施、監督、評價、分析、考核;對由于公司內、外部環境變化所發生的預算調整，提出預算調整的建議;日常預算事務的協調管理。

A公司各部室作為預算的執行單位，其職責主要包括：基于本部室所承擔的系統運維業務，編制作業計劃、項目計劃并匯總形成預算，簽訂運維合同，制定預算執行的方案和措施、如實向計劃財務部反饋預算執行情況并做差異分析，在授權范圍內進行預算資源配置。

三、基于作業的全面預算管理行為規范與標準體系的建立

（一）建立行為規范與標準體系的目的

1.規范作業預算管理的內容、步驟與方法，確保預算活動從準備、編制、執行控制到考核分析都按照統一的規范和標準進行，提高效率。

2.統一企業內部各項具體的操作規程、制度和基準等，便于預算的結果具有橫向、縱向的可比性，為本企業薪酬管理和以后預算編制奠定基礎。同時也為行為標準的制定提供一定參考。

3.使企業職工在某項具體工作開始之前，便有了明確的目的和界限，這樣就可能減少管理的工作量，同時也節約了管理的人力和物力支出。

（二）建立標準體系的原則

作業預算標準體系的制定應該符合以下原則：

1.真實性與完整性

2.一致性

3.可比性

4.文字規范性

（三）A公司預算管理中的標準體系

預算管理的相關制度、編制要求和編制標準，共同形成預算管理的標準體系，它是預算制定和執行的重要前提和依據。標準的制定，應按照國家的產業、財政、稅務的相關政策、法規和相匹配的國家標準，并充分考慮企業所在市場等的具體情況。搭建和制定編制預算的標準，是預算準確編制的前提。在搭建和制定中，確定成本動因的編制標準是核心。

成本動因是指為完成相關作業，引起成本發生變動的原因，是產品與其直接關聯的作業和最終關聯的資源之間的中介因素。通過對A公司各種作業的分析，A公司常見的成本動因標準的類型有：用于與薪酬相關的作業的員工人數、成本單價;用于設備維護作業的巡檢次數、機器小時;用于系統運維作業的人工工時;用于大廈提供服務的公共作業的儀表記錄數、空間大小等。

A公司一般業務的作業及成本動因：

管理費用：車輛使用費，需要考慮公司車輛數量、動力消耗量/百公里等成本動因;物業能源費，需要考慮作業時間、計量表記錄數、面積數量、服務人數等成本動因;運維服務費，需要考慮擁有資產數量、運維計劃、巡檢次數、工作時間、人工成本/工時、工程師類別、工作時間等成本動因;備品備件采購，需要考慮擁有資產數量、資產構建時間、折舊時間、巡檢、檢驗次數等成本動因。

A公司由于沒有生產、制造及銷售環節，主要運維工作采用外包形式，所以在預算執行中還未形成穩定的成本動因率確定的方法。目前A公司是將經驗估計法和統計分析法結合起來，確定成本動因率。使用兩種方法結合，是為了適應A公司現有的管理水平，方法比較簡單，也較為容易估算，但是正確性差，依據不充分，不具備前瞻性，需要在以后的工作中加強分析總結，提煉出一套標準化的確定作業成本動因率的方法，已提高預算編制的準確率。

四、結語

管理學大師彼得·德魯克說：“如果沒有羅盤，航船將會在大海上隨波逐流，任意航行，不知道最后會偏到什么方向，可能永遠到達不了想要去的港口。有了羅盤，雖然航船有時也會偏離航道，但是最終它一定會到達目的地。”預算就像企業的羅盤、企業的指揮棒，指引著企業實現預期戰略目標。

A公司作為一個使用政府財政補貼資金的企業，合法、合規的使用補貼資金是我們義不容辭的義務，而建立、健全一套完整、全面的預算管理體制，按照標準的行為規范和體系進行管理，更是我們奮斗的目標。

參考文獻：

[1]梁星.基于作業的全面預算管理[M].中國財政經濟出版社，2008，1.

[2]章顯中.企業預算控制[M].中國人民大學出版社，2009.

[3]高嚴.動態環境下的預算管理方法、案例和制度[M].機械工業出版社，2011，7.