物流企業全面預算管理的困境及對策

雷蕊艷

摘要：隨著我國各行業產品運輸需求的不斷增加，作為提供運輸服務與倉儲服務的物流企業迎來了迅速發展的機遇，但市場競爭壓力也隨之加大。新時期物流企業要獲取更高的市場份額，就要加強企業內部管理，降低運營成本與風險，提高競爭優勢。全面預算管理作為企業實施內部管理的重要手段，其通過規范化的預算編制、執行及考核流程，進一步促進企業戰略目標的實現。但當前部分物流企業的全面預算管理仍存在一系列問題。本文探析了物流企業全面預算管理的困境，并提出相應的優化對策。

關鍵詞：物流企業;全面預算管理;困境及對策

一、物流企業實施全面預算管理意義

在預算管理中，物流企業依照發展目標制定企業的短期與長期預算目標，并綜合市場環境、企業內部環境等科學編制預算，以設定合理的預算指標。在這一環節中，企業在市場環境及企業發展現狀分析中識別、評估企業運營的潛在風險，并全面掌握各項目及部門的收支信息，后期運營中摒棄高成本低收益的項目，在重新整合企業現有資源基礎上調整企業的戰略目標及發展模式。這一舉措一定程度上降低了企業領導層隨意決策引發的決策風險，同時實現了資源的重新整合與優化配置，促使物流企業獲取最大化經濟效益。

二、物流企業全面預算管理的困境

（一）企業預算管理基礎薄弱

在市場經濟背景下，我國物流企業的預算管理普遍存在組織架構流于形式，全面預算管理制度構建不完善等現象，導致現行的預算制度與企業發展現狀不符，無法對物流企業的預算管理工作進行指導，企業內部控制管理制度也存在缺陷，具體表現為部門職責劃分不明確，部分不相容崗位由一人兼任，各部門的業務數據與財務信息嚴重失真，無法為預算編制工作提供真實完整的數據支撐，預算定額制定環節，問責機制的缺乏致使各部門及崗位的指標定額數據缺乏科學性，制約了預算指標的有效落實，預算執行后期無法依據市場及內部環境的變化及時修訂定額。

（二）與會計核算對接不完善

物流企業的全面預算管理主要包含預算與核算兩環節，一般而言，預算與核算均以獨立狀態呈現，且主線不相交，因此，物流企業在實施全面預算管理時不僅要注重預算管理工作的開展，還需依據《企業會計制度》《企業會計準則》等相關法規制度開展會計核算工作。但當前我國多數物流企業運營管理中未將預算管理與會計核算體系進行有效對接，企業分設預算管理與會計核算機構，職能部門、工作崗位及工作人員分開管理，會計人員主要負責會計核算，并保證會計信息的真實性與完整性，而預算管理人員主要履行管理會計職能，包括參與經濟決策，制定經濟指標體系等，一定程度上加大了其工作量，而會計人員忙于簡單繁瑣的核算工作，也降低了物流企業的工作效率及質量[1]。

（三）預算執行監督體系缺位

當前我國多數物流企業的預算管理考核監督機制缺乏完整性。主要表現為：企業未就預算管理的各環節制定科學的監督制度，部分企業雖建立了系統的監督制度，但其沒有定期依據國家相關制度進行修訂，監管制度與企業的管理現狀及經營環境等不匹配。同時監督機構缺乏權威性與獨立性。例如，S物流企業在運營中為確保全面預算的有效落實，構建了內部審計部門，由其對各部門及各環節的預算執行進行監督，但經理層作為預算決策機構，其會不自覺影響內部審計工作，內審部門在發現問題后，沒有處分權，削弱了其監督功能，同時內審人員的績效考核及薪酬福利等由財務、工會及后勤等部門管理，其審計監督中易受個人利害關系影響減弱對個別部門的審計力度。預算考核方法過于簡單也影響了部分企業的預算管理質量。部分物流企業績效考核中未將全面預算編制、執行等納入考核體系中，制約了企業預算管理水平的提高。

三、物流企業加強全面預算管理的對策

（一）夯實物流企業預算管理基礎

新形勢下，物流企業要不斷夯實預算管理基礎。在全面預算管理中，企業需依據《預算法》等法律法規制定全面預算管理制度，借鑒先進的物流企業的預算管理制度，并結合市場環境、企業內部環境等，進一步完善企業的全面預算管理制度，規范預算編制、執行及監督等環節的工作流程，并建立內部控制管理體系，落實崗位責任制及崗位分離制度，明確規定各部門及崗位的職能范疇，梳理業務流程，科學設置預算指標及內控管理標準，加強業務流程中的表單管理。物流企業還需積極聘請預算管理專業人才，并加強知識的學習與培訓，構建專業預算管理團隊，并通過全面預算理念的宣傳加強部門合作與信息溝通，實現全員、全方位、全過程參與預算管理。

（二）實現與會計核算的有效對接

在互聯網背景下，物流企業應積極引進先進的信息管理軟件系統，加強預算管理與會計核算的有效對接。在全面預算管理中，物流企業需加強業財融合，建立預算編制審批、預算執行控制等各個預算管理模塊于一體的全面預算管理平臺，并構建財務一體化業務系統，將ERP資源計劃系統、財務管理系統等數據對接，以快速高效完成多部門的業財信息數據整合與核算，實現物流企業各部門財務及業務信息的實時共享，減少信息失真和滯后對預算管理的影響[2]。通過預算管理與會計核算的有效對接，實現物流企業業務活動的事前預測、事中控制與事后分析評價，從而提高物流企業全面預算管理水平。

（三）優化企業全面預算組織機構

物流企業在設置全面預算管理體制時，多具備全面預算管理決策機構、工作機構和執行單位三個層次的基本架構。其中全面預算管理決策機構由董事會和預算管理委員會組成，預算管理委員會成員包括企業負責人、內部職能部門負責人等。如S物流企業的預算管理委員會由總經理任主任，財務總監任副主任，財務、生產等職能部門負責人任委員。同時預算工作機構多設于財會部門，財務總監擔任主任，財務、生產、銷售等部分分派專業人員擔任預算工作人員。預算執行單位由各職能部門組成，主要職責是提供預算編制所需的數據資料，預算指標分解與執行等工作。

（四）構建完備的全面預算編制流程

全面預算編制環節，物流企業需強調各部門員工的參與，并制定完善的預算編制制度，規范編制方法、編制流程及編制依據等。同時，預算人員需依照自身的年度經營計劃及戰略目標等擬定預算目標及計劃，后期依據市場環境、經濟政策及企業發展現狀等，通過上下結合、分級編制、逐級匯總等程序編制年度預算[3]。預算管理委員會研究預算工作機構提交的預算方案，經論證研究后形成全面預算草案，然后經董事會審核形成文件。值得注意的是，后期預算執行中，市場環境及經濟政策發生變化致使預算指標與實際嚴重不符時，執行部門需上報預算工作機構，并由其分析后提交預算管理委員會，經多方面研究審核后調整預算指標。

（五）強化預算執行監督考核體系

在預算執行監督考核體系建設中，物流企業需完善預算考核監督體系，并聘請專業人員組建內部審計部門，提升內部審計的權威性，內部審計監督機制中，明確規定內部審計部門向管理層負責，其通過內部審計報告匯報預算執行情況。同時內審人員要積極利用信息平臺實時監測各部門上傳的預算執行信息，形成動態的預算執行監管機制。針對重大業務事項，內審部門可在預算執行時提前介入業務活動，并在信息系統中嵌入相應的預算預警指標，以及時發現物流企業的預算執行情況，實現過程控制與風險預警。在預算考核體系構建環節，物流企業需將預算指標執行情況與預算體系運行狀況納入考核標準中，并將收入、利潤、資產周轉率、市場占有率、客戶滿意度等作為考核指標，之后依據考核結果實施獎懲機制，以提高物流企業預算管理質量。

四、結束語

綜上所述，物流企業全面預算管理中存在一系列問題，對此，物流企業運營中，需夯實物流企業預算管理基礎，實現預算管理與會計核算的有效對接，優化企業全面預算組織機構，構建完備全面預算編制流程，強化預算執行監督考核體系，實現物流企業的健康發展。

參考文獻：

[1]崔家艷.物流企業全面預算管理工作的重要性、現狀及對策研究[J].經營管理者，2017 （14）：160.

[2]王月英.物流企業全面預算管理的困境及對策探討[J].中國集體經濟，2018 （34）：42-43.

[3]齊玉娟.新時期物流企業全面預算管理現狀與對策[J].會計師，2018 （2）：39-40.