經營體核算現場應用研究

郭愷

摘 要

傳統的經營管理模式是將生產部門作為成本中心進行管理，不管企業盈利還是虧損，只管按照目標成本組織生產，企業盈虧就看銷售價格如何。企業要創造利潤，就必須實現銷售收入最大化和成本費用最小化，這是會計核算的本質和企業經營的原則，而成本費用每天都發生在生產現場，身處一線的員工卻對此漠不關心，企業經營好差似乎與大多數員工都沒關系。小型經營體管理模式讓每個經營體、每位員工、每天都能看到自己所在經營體的收入、支出和盈利情況，過去認為只要在規定時間內工作就能獲取報酬的人，現在觀點發生了180度轉變，認識到只有創造盈利自身報酬才能有著落，廣大員工的工作激情、參與意識和成就感得到充分激發。

關鍵詞

經營體;定價原則;實施效果

中圖分類號： F426.471文獻標識碼： A

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2020.03.077

0 緒論

經營體概念來源于公司16年引入了稻盛和夫的阿米巴經營管理思想，所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營，在阿米巴經營方式下，企業組織也可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態，即能適應市場變化的靈活組織。企業內部的經營體與阿米巴管理思想類似，即在企業內部建立的“個體化的經營實體”，是一種提高員工工作績效的管理手段，是將工作內容分解落實到相對獨立經營和核算的較小的實體上，通過績效與獎懲直接掛鉤以及經營體之間的競爭效應發揮人員的潛力，提高經營績效，但是在應用的過程中如何將這種管理思想落實到生產現場則比較困難，怎么劃分經營體，經營體怎么核算，內部成員工資怎么核算等，本文以內部加工廠實例進行論述。

1 工廠現狀及問題

1.1 經營狀況

我司內部某下屬加工廠，主要負責鑄件產品的加工，最初建廠時主要定位加工風電產品，但隨著時間的推移，受到國內外因素影響，市場競爭加劇，產品價格以每年5%的速率倍增下降，然而與外部嚴峻形勢相反，工廠內部依然按照原來的生產節奏進行，工廠的經營效果直線下降，很快陷入了虧損狀態。

1.2 現場員工管理

工廠內部一直以來執行的是計件制，即相應的產品工序對應相應的工時，工人根據技能水平的高低對應相應的工時單價，月底根據完成的工時總額*工時單價確定該員工當月的收入，這樣的核算方法雖然能夠激發工人的多勞多得的意識，但是沒有將市場規律引入到現場管理過程當中，外部價格下降了，內部效率和成本卻沒有跟上市場的變化，企業利潤空間逐年壓縮，最終導致虧損。企業經營狀況不好，員工是直接的受害者，收入得不到保障，思想開始動搖，效率開始下降，現場的各種問題接踵而來。

1.3 實施經營體遇到的困難

經營遇到了問題，工廠急于改善，此時公司提出了經營體的概念，從經營理念來看，這種管理思想正是將市場機制引入企業內部管理，是一種提高員工工作績效的管理手段，通過績效與獎懲直接掛鉤以及經營體之間的競爭效應發揮人員的潛力，提高經營績效。但是問題也接踵而來，這種管理思想雖好但怎樣應用到現場的管理當中呢？經營體怎么劃分？經營體收入怎么確定？成本怎么核算？內部成員工資如何分配？帶著這些問題，工廠內部進行多次討論，確定了以下這些措施。

2 基于經營體管理的現場實施研究

2.1 劃分經營體

根據現場的實際情況，每臺機床及每道后處理工序都能獨立完成一道工序，在完成過程中成本也都可以獨立核算，因此可以將每臺機床及每道后處理工序劃分為一個的經營體進行單獨核算，見圖1。

圖1 工廠經營體劃分

2.2 確定經營體收入原則

2.2.1 定價原則

（1）市場化原則：內部定價之和=外部市場價，隨市場波動而變化。

（2）自由競爭原則：各經營體在完成計劃任務的前提下，可以自由競爭，選擇待加工產品進行加工。

（3）工藝最優原則：按照機床最優、成本最優原則計算工序價格。

（4）公開公平公正原則：工序結算價格透明;不管誰干，價格一樣。

2.2.2 定價方法

（1）按照工藝評審確定相關加工機床。

（2）核算相關工序成本;財務工序成本定價*該序工藝定額。

（3）當序成本/總成本*銷售單價=當序經營體分配金額。

根據以上定價原則及方法，舉例選取現場一件產品按以上方法分配如上圖2。

2.3 確定經營體成本

核算經營體成本首先需要弄清整個工廠的成本構成，根據會計核算原則，工廠成本分類如下圖3。

圖3 工廠成本構成

清楚了工廠的成本構成，接下來需要弄清楚各自經營體的成本構成，根據本經營體每個月的制造費用、直接產生的費用和財務、管理、銷售三大費所分配的金額，核算成該經營體當月的成本如下圖4。

2.4 工資核算分配

現場每月工人的工資發放由三部分組成：基本工資、績效工資、當月公司獎罰，其中基本工資是根據個人的學歷、技能級別、工作年限等方面的信息直接對應公司的標準計算來的，公司獎罰是當月根據公司制度執行的，這里的經營體工資核算分配主要指的是績效工資核算分配，經營體當月可分配金額計算方法如下：

當月經營體收入-當月經營體成本=凈收益

經營體可分配金額=凈收益*0.3

經營體可分配的金額明確了，剩下的就是內部三個人如何分配，經過了多次討論并現場實施修正后，分配原則按照如下執行：

經營體內部分配原則

1）各經營體凈收益超額部分（實際凈收益-凈收益目標）按照30%提成。

2）提成金額由經營體經理分配;分配依據經營體成員當月完成的工時占比。

（1）分配經理超額凈收益獎罰：

經理分配比例=個人當月完成工作量/經營體總工作量*1.3。

經理分配金額=經理分配比例*經營體凈收益超額。

（2）分配成員超額凈收益獎罰：

經營體成員分配參考經營體成員當月完成的工作量占比/經營體總工作量（不含經理工作量）。

經理有權根據當月經營體成員工作情況對比例進行調整，調整幅度為0.85～1.15。

當凈收益為正時：原則上工作量越高的人員分配越多;當凈收益為負時：原則上工作量越高的人員承擔越少。

成員分配金額=成員分配比例*（超額凈收益-經理分配金額）。

按照以上分配原則：

某班組當月收入23.33萬，成本20萬，凈收益3.33萬，則經營體內部分配如下圖5。

3 實施經營體核算后的效果

3.1 經營狀況

引入經營體核算后，近幾年工廠的經營狀況有了很大的改觀，產值和利潤每年都有增長，數據見下圖6。

圖6 工廠近三年銷售收入

圖7 工廠近三年利潤

3.2 員工管理

現場員工從之前的只關注完成數量的多少轉向了關注經營體的收益情況，即由之前的只關注干活的多少的同時也關注了成本方面的控制，想辦法增加經營體收入的同時也對成本控制更加重視，這正是將企業的經營思想層層傳遞直達現場。員工與經營者目標一致，上下一心，經營的難題迎刃而解，下圖為近三年員工的年平均收入數據統計，企業經營越來越好，員工工資逐年上漲。

圖8 員工近三年工資水平

4 結束語

總之，經營體模式充分發揮了企業管理的兩種力量：無形力量——企業文化;有形力量——自主經營，實現員工群策群力，上下同欲，并發揮每個員工的積極性和創造性，通過這個經營體的積極性和創造性，實現企業規模越來越大，經營載體越來越小。

參考文獻

[1]稻盛和夫，陳忠.阿米巴經營[M].北京：中國大百科全書出版社 2009.

[2]劉方龍，吳能全.探索京瓷“阿米巴”經營之謎-基于企業內部虛擬產權的案例研究[J].中國工業經濟，2014（02）.

[3]冉孟順.阿米巴經營方式在S公司的運用研究[D].蘇州大學 2014.