風險對浮動薪酬制激勵效果的影響
——基于絕對績效和相對績效在代理人模型下的對比分析

(馬格德堡大學，德國薩克森安哈爾特州 馬格德堡39106)

一、問題的提出

盡管績效激勵在人力資源和勞動經濟研究領域不是一個新話題，在具體實施以及隨之而來的激勵效果上，這個話題仍然吸引著學者和管理者。在眾多績效激勵理論中，浮動薪酬制無疑在學界和商業世界中都得到了認可。最早在1976年Jesen和Meckling的代理人理論中，浮動薪酬被正式提出作為評價代理人績效的一種方式[1]。Lawler，Moharman和Ledford等人隨后通過對1000家公司和調查發現，越來越多的公司選擇浮動薪酬作為員工激勵和績效考核方式[2]。

在代理人和委托人之間的博弈中，雙方的風險偏好和激勵途徑中各自存在的風險起著非常重要的影響，這樣的特點也出現在了對浮動薪酬制激勵效果的研究中。具體體現在Stroh, Brett, Stroh, Baumann, & Reilly等學者開始關注風險和浮動薪酬之間的關系，他們發現浮動薪酬通常出現在由于工作內容太過復雜難以被準確編碼的情況下，以便于委托人將風險轉移給代理人[3]。而Kuhn和Yockey在2003的研究表明，當組織績效考核的來源是基于絕對績效時，代理人更加偏好浮動薪酬以實現風險轉移[4]。在企業發展邁入數字化管理的階段，浮動薪酬考核并沒有因此而變得更簡單，反而因為公司組織管理形態的創新和變遷，例如跨部門協作，導致團隊內區分績效難度上升而變得更加復雜。因此回到最基礎的問題，通過對比浮動薪酬的兩種主要實現方式-絕對績效考核和相對績效考核，找到在不同風險情況和風險偏好下被代理人和委托人所接受的考核方式，在理論和實踐上都有著重要的意義。

二、文獻綜述

絕對績效考核和相對績效考核兩種方式發展至今，各自有著非常豐富的文獻支持。對絕對績效考核感興趣的學者總結出了這種理論的兩面性：高效的激勵效果和某些情形下的高風險，其中最具有代表性的風險源于環境的變化。Lazear在2000年的研究中，對Satellite 玻璃公司進行了為期19個月的跟蹤調查，他發現在把計時制改成記件制之后，員工的工作效率上升了44%，其中有22%的效率提升源于有效激勵而提升的平均工作成果，另外22%的效率提升是因為絕對績效考核帶來的員工檢視功能。通過絕對績效考核的方式，技能嫻熟的工人被激勵更努力地工作，而低效率的工人則被更有野心也更高效的人所取代[5]。關于絕對績效考核的另外一面討論則是出于對復雜工作環境的擔憂，正如前文所述，這種客觀直接的績效考核方式在團隊協作中越來越難以精確實施。因此，在面對一些隱形的，無法識別的工作績效時，應該如何持續激勵員工是我們需要考慮的問題。盡管沒有直接正面回答這個難題，Kvaloy和Olsen的研究表明，如果能力出眾員工的真實績效很難被第三方得到公正地考核，反而應該要提高絕對績效考核的程度[6]。因為此時雖然由于隱形績效，很難實施獨立個人績效考核，但在團隊中使用相對績效考核會讓員工對同伴高于自己的收入感到不滿，從而導致員工績效停滯問題，這將更不利于整個團隊的績效。因此，他們解釋了近年來在人力資本密集型公司中，盡管絕對績效考核實施起來更復雜，這些公司卻更愿意選擇執行絕對績效考核。

關于絕對績效考核的另外一個討論是：在噪音存在的情況下，如何衡量員工的絕對績效？基于Holmstrom在1979提出的信息原則，絕對績效考核中存在不確定性越多，就意味著出現風險上升[7]。Gibbons和Murphy指出這些引發不確定性的隨機因素確實存在并且只被工人們控制，而這些風險對于雇主們顯然屬于不可控風險。為了更好地解決這個問題，他們在Holmstrm[8]研究的基礎上發展出了相對績效考核理論。他們嚴謹地對CEO的薪資進行了調研，并且發現CEO的薪水和他的相對績效存在正相關關系，此處他們使用公司的相對股票價格作為CEO相對績效的衡量方式[9]。 Dye在1992的研究也支持了相對績效考核能更好地修正績效考核中的不可控風險[10]。隨后相對績效考核的激勵效果在Deflgaauw和Dur的研究中得到了發展和部分證明，他們發現基于相對績效考核的激勵方案與動態激勵效果之間呈現正相關關系。通過設計實驗，他們發現那些被告知相對績效靠近前列的員工比排名相對考后的員工表現更加積極[11]。當然學界對于相對績效考核的批評也從未停止，主要是這種考核方式帶來的內部員工損耗和降低員工之間合作的意愿[12]。此外， Aggarwal和Ssamwick指出相對績效考核的管理成本過高，以至于這種辦法無法大規模推廣和運用[13]。Ferreira和Otley也發現幾乎文獻研究在中低層管理運用的相對績效考核[14]。

三、模型和結果

討論和對比學者們對于絕對績效考核和相對績效考核的觀點之后， Acemoglue和Acutor在Holmstrm[8]324-340信息理論的基礎上，發展出了一個模型，以便更好地了解相對績效考核降低風險的機制，并由此決定在不同風險和風險偏好之下應該如何進行績效考核。

1.定義

隨著薪酬理論的發展，Miceil and Heneman為首的學者認為已經幾乎不可能找到一種純粹的薪酬方案[15]。Wilson定義浮動薪酬為完全獨立于基本薪酬的薪酬部分，隨著個人、團隊和公司的績效震蕩而變化[16]。采用Wilson對浮動薪酬的定義來進行深入討論。

簡單來講，絕對績效考核作為浮動薪酬理論的一種實現方式，指的是雇主將會基于員工的絕對工作產出來支付浮動薪酬，比較經典的案例是Lazear在2000年提出的計件制。然而由于不確定性的存在， 比如天氣、經濟環境以及技術進步等，出現了不被員工控制的風險，這些風險往往導致當前的絕對績效考核制度成為委托人轉嫁風險給代理人的方式，最后使得絕對績效考核的激勵效果大打折扣。為了解決這個問題， Holmstrom在代理人模型中提出了相對績效考核的思路，由此來規避共同沖擊(common shock)[8]324-340。在相對績效考核中，委托人對代理人的考核可以基于其他代理人的績效并依據排名進行薪酬支付，但這種制度之下很可能會帶來不必要的內部員工損耗，破壞團隊內部協作，間接降低該考核方式對員工的激勵效果。

在Acemoglu和Autor的模型中，可以把上述風險問題可以視為雇主和員工在激勵效果和風險承擔問題上的沖突，定義風險主要有兩種：外部共同風險和內部員工損耗，定義激勵效果為浮動薪酬指數。通過對比不同代理人風險偏好、不同內外部風險水平對浮動薪酬指數的影響，得到在不同情形中如何最大化考核的激勵效果。

2.基礎模型

Acemoglu基礎模型中假定只有一位代理人和委托人，此時由于薪酬線性，又因為不存在代理人之間的關系，此時所有的變量僅考慮一個代理人付出的努力和效用，所以可以用來描述絕對績效考核

建立代理人的效用公式為

(1)

同時假設代理人對風險有偏好并且愿意付出的努力為

x=e+～N(0,σ2)

(2)

委托人和代理人之間的合同為

s=α+βx

(3)

(4)

為了最大化委托人的效用

(5)

同時在激勵相容約束下

(6)

隨即得到

(7)

r代表代理人對風險厭惡的程度，ˉh指的是外部薪酬，C為努力的成本，最終得到最優努力水平[17]

(8)

3.對基礎模型的討論

上述結論有一定的實證基礎，除卻Lazear的玻璃廠計件制對比這一具體案例外，西方學者對早年中國土地改革之后的生產積極性研究也可作為旁證，在較小的風險范圍內絕對績效考核激勵效果在實踐中有目共睹[17]94-96。

4.相對績效模型

基于上述基礎模型，進一步討論多位擁有相似任務的代理人的情況，這顯然更符合現實，除此之外，其他猜想與基礎模型一致，出于模型簡潔性考慮，以下計算分析過程將僅使用兩位代理人代表多位代理人的情形。

團隊中新代理人的努力程度為

(9)

此處強調的是，假設可以被觀察到，以及每一位代理人都密切關注其他代理人的績效并且假設這兩位工作內容相似的代理人面臨的風險一致。即：

(10)

假定在此情形下委托人需要支付的工資為

(11)

最后得到[17]95-100

(12)

5.對相對績效考核的討論

與基礎模型相比，在相對績效模型中，公共風險被抵消了，然而由于相對績效產生的新風險ρ此時會對浮動薪酬指數產生影響，接下來的討論中將會集中關注由ρ帶來的變化。

首先來對比在絕對績效考核中的浮動薪酬指數變化，當風險水平和代理人風險偏好相同的情況且沒有異常高或者低的情況下，代理人浮動薪酬指數ρ受到來自于同事之間相關性系數的影響。

當ρ<0時，兩位代理人的浮動薪酬指數同步下降，代理人二的浮動薪酬指數甚至為負值，此時出現內部員工損耗，相對績效考核不但不能夠激發員工的效率，反而會導致員工之間互相破壞對方的工作成果。正如Lazear在1989年的研究中預見的，相對績效的實施要么帶來共同績效的增長，要么帶來內部員工損耗[12]561-580，這無疑與本模型計算得到的結果相一致。因此，委托人必須在強勢激勵效果和可能帶來的內部員工損耗之間做出取舍。

然后來討論一下另一種情況存在的可能性，當外部風險水平和代理人風險偏好出現極端的情況，鑒于風險極高已經在上文得到必然性結論，即風險水平 導致代理人努力成本上升，激勵效果下降，若E()≥E(ρ)，代理人之間的關系對于結果沒有影響，風險偏好同理；若E()≤E(ρ)則代理的浮動薪酬指數取決于代理人之間的相關性系數，再次回到上述討論的結果，當且僅當時，相對績效考核能帶來優于絕對績效考核的正向激勵效果。

通過上述分析，相對績效考核只是通過引入代理人之間關系以及隨之產生的風險來替代普通風險，并沒有實質上的消除風險對浮動薪酬偏差的影響。但正如Nalebuff所說，沒有完美的模型，但可以通過對比兩種風險，從容地做出選擇[18]。

結 語

通過對各種風險水平、風險偏好水平以及代理人之間相關性，在源于代理人理論的Acemoglu模型中，對浮動薪酬指數影響的討論，我們認為當外部風險遠遠高于內部員工損耗時，使用相對績效考核或是絕對績效考核都無法真正地帶來改善，盡管相對績效考核出現的初衷是為了避免外部風險帶來的干擾，但通過模型可知，在浮動薪酬制度下，激勵效果始終與外部風向相關。

這個結論的得出很好地解釋了，為什么在相對績效考核在現實中推行遇阻和理論發展艱難之時，絕對績效考核在理論和實踐中都極受歡迎。越來越多學者認為絕對績效考核不僅可以用于中低層管理，在知識密集型企業和更復雜的工作環境中也正發揮著越來越重要的作用。首先是Lazear發現絕對績效考核在公司高層中廣泛應用，其原因正是由于高強度競爭下相對績效考核難以推行[8]324-340。此外，絕對績效考核的檢視功能也可以強化激勵效果。Gerhart和Fang指出，一些學者在研究薪酬制度時忽略了絕對績效考核的這個功能。通過文獻綜述研究，他們得到結論：越是高效的員工越愿意在以絕對績效考核為主的公司工作[19]。

與之形成對比的是，相對績效考核較少被使用，由此導致的證據缺失讓學者們懷疑：在真實的商業世界中，相對績效考核真的能帶來如模型預測那樣的激勵效果嗎？Bartling建立了一個新的模型來應對質疑，他發現當代理人的自利性更強的時候使用相對績效考核，激勵效果極佳[20]。這一結論對于代理人理論下的模型是一個新的挑戰，理性經濟人之間的相互破壞和一枝獨秀之譽帶來的效率進展，誰更能適應越來越強烈的市場競爭呢？盡管存在Bartling這樣實證研究，主流觀點更加傾向于，隨著代理人和委托人雙方在對外部風向有更好的理解并能最大程度低將外部風險影響降到最后之后，公司內部通過文化彌合，建立正向的代理人關系，或能使得相對績效考核有真正的用武之地。

這個問題將來還可以推進的一個方向是二者的融合。最早提出將計時制和計件制進行對比的Lazear總結過，委托人可以從成本的角度去選擇，觀察一下直接計件還是一段時間內看排名的管理成本更低。他也建議，可以兩種辦法結合使用來應對復雜的管理，而不是簡單地只用其中一種[21]。