中西方管理差異及文化融合趨勢研究

李雨

摘 要：隨著科技產業競爭日益激烈，企業文化成為融合企業核心價值觀的管理模式。中西方文化融合對跨國企業管理有著重要的導向規范作用，有助于提升企業核心競爭力。以華為與微軟為例，分析華為與微軟的企業文化特點，闡述中西方企業管理差異，分析中西方文化特點與中西方管理差異，提出各自優勢及存在問題，指出未來企業文化發展趨勢。

關鍵詞：文化建設;企業文化;文化融合趨勢;中西方管理差異

文章編號：1004-7026（2020）03-0099-03 ? ? ? ? 中國圖書分類號：F272? ? ? ?文獻標志碼：A

根據文化本質層面的定義，文化是被一個社會內部成員普遍享有并可后天習得的意識、行為方式與價值觀。中西方文化產生的背景、時代、地理位置不同，使兩者具有較大差異性。經過時代歷史的篩選與沉淀，中西方各自形成了獨特的文化。文化作為精神紐帶，貫穿各國企業文化，對企業的行為規范、經營理念、運作方式與管理方式等有著規范和導向作用。

企業文化的相互融合是指在相互尊重彼此文化的基礎上，各取所需、揚長避短，形成新的企業文化。中西方企業文化融合對跨國企業及其他企業有著重要借鑒意義，有助于提高企業的凝聚力和核心競爭力，促進企業良性發展。

1 ?中西方文化發展變化分析

中西方文化主要差異體現在農耕型經濟文化和商業海洋文化的差異。

中國農耕型經濟文化孕育出的尚和思想、修身中庸的理念和吝于創新的習慣、封建時期等級分明的宗法制等東方傳統文化反映于企業管理模式，形成奉行集體主義、上下級之間權力距離較大的企業文化[1]。根據霍夫斯泰德的觀點，文化差異的5個維度分別是個人主義-集體主義、權力距離、性別角色、對待事件的態度和不確定規避指數。中國曾兩次大規模吸收外來文化。第一次是在公元1世紀的西漢末年，佛教從印度傳入中國;第二次則是1840年鴉片戰爭至1919年五四運動，中國被動或主動學習西方文化。

西方文化起源于海洋文化，希臘、羅馬、英吉利等海洋性國家的人民棲居于半島或群島上，海運的便利使他們發展海上商業，與其他國家進行交流，在商品交換過程中萌生了對外擴張的意識。作為三條黃金海岸線之一，處于北緯60度內的美國東海岸線，可被稱為西歐海岸線的開發線，對美國經濟迅速發展產生重大影響。

在中西方文化中，對待自然的態度也是不同的。中國人敬畏自然，喜歡隨遇而安。西方人征服自然，熱衷于與惡劣的自然條件做斗爭，更具有冒險的精神，個人主義較明顯。在西方高績效工作中，強調員工參與，而在中方企業中，員工很少參與到管理的決策當中。受中國傳統文化影響，中國企業在科技含量較高的領域中只有少數企業是成功的，而西方企業更注重創新產品的開發[2]。

2 ?華為的文化發展歷程

華為是一家民營通訊科技企業，是世界企業500強之一，成立于1987年，至今有32年發展史。2019年華為銷售收入達6 108億元，同比增長24.4%，凈利潤達531.4億元。根據China Red up 2018年世界品牌美譽度中國榜單，華為次于因特爾，排名第2位。在《麻省理工科技評論》揭曉的2019年度50家“聰明企業”榜單中，華為排名第1位。華為產品包含個人和商用產品，為世界各地運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

華為文化主要分3個階段。一是初期的壓強文化、工號文化和床墊文化，二是成長階段的組織文化標志設立、軍事文化、狼性文化，三是成熟階段的服務文化、質量文化、溝通文化以及核心價值觀確立。其中，華為制度文化成果是工號文化、軍事文化、質量文化、服務文化與溝通文化[3]。

在華為初期制度文化建設中，《華為基本法》以內部法規形式，在市場、研發、服務、供應、監控審計、資金管理和對員工的思想教育等方面作出較明確的規定，以制度方式保證組織高效運行。在初創時期華為文化中，工號文化較具有代表性。每個員工擁有唯一的工號，工號所蘊含信息很多，包括員工工作年限、職務等級、所屬部門等。工號越小，所持股份越高。工號大小體現出同級之間的權力距離，互不相識的員工通過工號形成“下尊上、小尊老”的企業倫理文化氛圍。

在華為成長與成熟過程中，制度文化起了相當大的作用，保證了企業有序、高效運行。狼性文化是成長階段的文化成果。對危機意識的警覺性使員工在瞬息萬變的市場變化中快速作出響應，對領導者的服從有助于統一戰略目標與思想，提高凝聚力。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，體現出團結協作的精神。

在華為成熟階段的服務文化中，要求員工竭盡所能地解決客戶問題，客戶之事即華為之事。例如在某國智能網工程中，某企業不愿提供技術力量支持，而華為技術工程師通過多方援助解決了設備對接數據問題，贏得了客戶對華為服務的高度認可。

3 ?微軟文化發展歷程

微軟由保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創建于1975年，產品是微軟BASIC，雇員3人。1995年微軟收入達到59億美元，目前擁有2 000多種產品、約17 800名雇員。

PC軟件市場上最重要部分是操作系統。微軟已控制了PC軟件市場操作系統的85%。在Inter brand發布的2019年全球品牌百強中，微軟排名第4位。微軟創立以來迅速發展，與比爾·蓋茨本身精通專業技術又善于經營有關。

微軟企業文化也有比爾·蓋茨不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的深刻個人烙印。微軟文化強調企業社會責任，認為只有企業為人類創造價值和利益，企業才能永葆青春、長遠發展。微軟的使命是通過優秀的軟件賦予人們力量，使人們可以在任何時間、任何地點進行溝通和創造。

首先，作為科技型企業，微軟在短時間內取得巨大成就，與鼓勵創新中的失敗和對失敗的包容有關。多元化的“失敗”促成了“微軟超越”產生，Omega的失敗促成了Microsoft Access的產生，從個人數字處理器得到的經驗有助于開發Window CE。微軟將每一次失敗教訓轉化成下一項工作的經驗。從某種角度來看，微軟的失敗意味著探求成功道路的過程[4]。

其次，微軟強調人的重要性，始終圍繞人來發展企業文化和戰略理念。無論是人性化管理，對員工進行培訓，建立電子郵箱系統使人們保持密切聯系（常用一封郵件致企業所有人），還是向員工傳達戰略理念，微軟對員工在物質和情感上的雙重投資，有助于員工對企業產生歸屬感、培養員工對工作的熱情和對企業的忠誠度。微軟給予員工的極大自由和無等級的溝通，體現了微軟對員工的尊重與信任。對員工定制培訓，組織學習與資源共享，有助于給員工創造提升自我和實現價值的空間。微軟不斷向員工傳達企業愿景，使企業朝著一個共同目標努力，提高了企業內部凝聚力。

4 ?華為和微軟的文化共性與差異

華為與微軟都是科技型企業，兩者文化具有共性，但因根植于不同文化，兩者文化也具有差異。

首先，從創新來看，兩者均有很高要求。《華為基本法》明確提出要廣泛吸收世界電子信息領域最新研究成果，虛心向國外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上開發領先合作技術體系，用卓越產品自立于世界之林。微軟于1995年取得了85%的操作系統市場占有率，但仍然明確提出對失敗的認可與包容，鼓勵大膽嘗試有意義的失敗。

其次，微軟和華為都注重以人為本、客戶至上，認為顧客購買的不僅是商品，更是品牌與服務[5]。華為認為顧客之事則是華為之事，為顧客提供優質服務。微軟在600名資深主管考核中增加了顧客滿意度指標，并不斷對自己的服務進行改進。

再次，注重企業文化的滲透與傳播。華為用《華為基本法》規范員工行為。微軟則通過講故事、討論、培訓、激勵等機制使企業文化不斷被傳播，使員工習得企業文化并使企業文化體系深入人心。

最后，兩者具有不同的人文文化。華為的軍事文化缺少人文關懷，狼性文化和壓強文化雖能增加工作效率，加強團隊協作，但缺少對員工的人文關懷，強壓的工作環境容易造成員工心情焦慮、不滿，甚至出現健康狀況。“高工資、高壓力、高效率”的企業文化，顯得太過功利性。當員工獲得足夠生活資本時，容易放棄這種高壓力工作，不利于培養員工對企業的忠誠度。與華為相比，微軟在員工管理規范方面，更注重給員工自由選擇和人性化關懷。微軟員工擁有更彈性的工作時間，可以選擇工作時段和輪流休假，可以自主選擇布置辦公室，還為員工提供酸奶、飲品等。微軟更注重資源共享和有效溝通，各產品組和不同組織生產過程的交流可以獲得啟發和經驗，不僅可豐富知識體系，也有利于下一個產品的開發。

5 ?中西方企業文化差異與文化融合趨勢

與西方企業相比，中國企業有較大的權力距離。員工和管理者之間權力距離降低、隔閡減少，有助于提高信息傳遞與被實行的效率，降低信息獲取成本。

中方企業管理的明顯缺點是缺少人性化關懷。華為“以人為本”符合中國文化傳統，具有強烈民族色彩，但其軍事文化又體現出對員工的壓迫，工號制度體現出組織內部的權力距離。華為的“走動管理”雖在某種程度上消除了官僚主義，但也容易出現干擾員工工作、越級匯報、表象迷惑等現象。

企業各項職能與任務是由人執行與完成的。企業是同員工共同發展的，對員工的投資就是對企業的投資。企業應注重文化溝通，吸收西方經營理念并將其本土化，重視文化創新。

文化的相容性和互補性，決定中西方文化相融合的可能性。21世紀是知識經濟時代，知識成為經濟增長的主導因素。文化將成為新的約束力，融合文化形成的管理機制有助于提高企業凝聚力，降低信息獲取成本。華為和微軟作為典型的知識型產業，其員工具有較高學歷和開闊視野，更注重自我價值的實現。

6 ?未來企業文化發展趨勢

未來企業管理可能是企業和員工各取所需。企業除重視盈利外，還要重視員工自我價值的實現與發展需要。一群人聚在一個組織內，憑借不同方式，最大化滿足自身需要，實現自身價值。

通過學習與培訓，企業可以多維度地向員工提供提升機會和實現價值的空間。建立職業生涯規劃制度，將人才發展目標納入企業發展戰略。企業對員工給予足夠尊重，鼓勵員工參與決策過程，將員工看成企業的合作伙伴而不僅是被雇傭者。加強對員工的人性化關懷，營造舒心的工作環境，豐富工作內容。

降低企業內部權力距離，創建無隔閡的等級制度，使員工高效完成工作，降低信息獲取成本。經常將企業使命與愿景傳遞給員工，使員工牢記企業愿景，對企業產生歸屬感。鼓勵員工齊心協力，積極嘗試新事物，不斷從失敗中汲取經驗，煥發出新的活力。企業應為社會創造更多技術與福利，改變人們的生活。

7 ?結束語

隨著中西方文化價值取向融合，注重創新、集體主義和對創新的追求等中西方企業文化的特點將對企業穩定與發展起到積極作用。權力距離的降低，有助于高效協同工作，實現有效溝通，降低信息獲取成本。給予員工人性化的關懷與待遇，有助于提高員工幸福指數，使企業人員穩定，為企業創造良好的聲譽。中西方文化融合對企業長遠發展與提高核心競爭力有著積極作用。

參考文獻：

[1]楊紅娟.中西方文化與管理比較分析研究[D].昆明：昆明理工大學，2002.

[2]王麗霞，周陽.用丹尼森組織文化模型的維度解析中美IT企業文化異同及啟示——以微軟與聯想的企業文化為例[J].人力資源管理，2001（3）：166-167.

[3]胡顥.華為企業文化建設研究[D].海口：海南大學，2014.

[4]陳覓.中西企業文化的比較及其融合[J].青島科技大學學報（社會科學版），2007（23）：87-90.

[5]鄧沛然.中國企業跨國并購中的文化整合研究[D].保定：河北大學，2009.