淺談全面預(yù)算與績效考核的協(xié)同運用

宮鳳會

摘要：全面預(yù)算作為現(xiàn)代企業(yè)管理過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)可起到推動與促進作用。績效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理員工的一個重要方式，同時，對于企業(yè)全面預(yù)算能夠順利實施也將會起到一定的推動作用。當(dāng)代企業(yè)運行管理研究中，會將全面預(yù)算和績效考核作為兩個相互關(guān)聯(lián)的因素展開探討，甚至認為兩方存在一定的從屬關(guān)系——績效考核是全面預(yù)算一個大的分支。全面預(yù)算落實中，績效考核為全面預(yù)算提供科學(xué)數(shù)據(jù)支撐，因此要求績效考核內(nèi)容與全面預(yù)算息息相關(guān)。而基于管理角度思考問題，則認為全面預(yù)算與績效考核分屬于兩個不同的個體，其中全面預(yù)算更加側(cè)重于現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中的業(yè)績與指標(biāo)，而績效考核則傾向于對個人業(yè)績完成度進行衡量，兩者所針對的主體不同，卻都是服務(wù)于企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展做出一定的貢獻。唯有兩者之間非常配合，才能有效實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。本文將以A企業(yè)作為研究對象，對該企業(yè)在全面預(yù)算管理實施過程中與績效考核體系的構(gòu)建進行探討，找出該企業(yè)在實施中二者融合中存在的不足，并結(jié)合該企業(yè)的實際經(jīng)營狀況探尋有效的完善策略，旨在為促進該企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量的提升提供借鑒。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;績效考核;協(xié)同效應(yīng);優(yōu)化與提升

近年來隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷推行和不斷完善，全面預(yù)算管理作為一種管理手段在現(xiàn)代企業(yè)的運用中處于主導(dǎo)地位。受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，企業(yè)的全面預(yù)算管理已經(jīng)逐步實現(xiàn)了與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的融合，而績效考核是檢驗企業(yè)全面預(yù)算管理實施效果的最佳手段。績效考核是全面預(yù)算管理體系中的核心內(nèi)容，是對企業(yè)實施全面預(yù)算管理后對實施效果的一種評價。全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同運用能夠進一步完善和優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理模式，能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是目前我國很多企業(yè)在二者的協(xié)同運用方面還存在著一定的問題。因此，本文將首先分析相關(guān)的概念和企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核二者之間的關(guān)系，然后進一步深入探究目前我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的現(xiàn)狀與存在的問題，最后有針對性地指出實現(xiàn)二者協(xié)同作用的有效建議和措施。

一、相關(guān)概念基礎(chǔ)

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)定期內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，按照一定的程序編制、批準(zhǔn)和審查的在預(yù)定期內(nèi)經(jīng)營活動的總體安排。全面預(yù)算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期）價值活動的計劃。

全面預(yù)算管理是以按照企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)和考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，對其分工負責(zé)的經(jīng)營活動全過程進行管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考核的管理系統(tǒng)。與普通預(yù)算管理相比較，全面預(yù)算管理體現(xiàn)了全員參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全跟蹤的特點。

（二）績效考核

績效考核主要是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對評價客體在一定經(jīng)營期間內(nèi)的經(jīng)營成果、營運效率做出綜合評判的管理活動。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系

（一）全面預(yù)算管理與績效考核的聯(lián)系

1.全面預(yù)算管理是實施績效考核的基礎(chǔ)

績效考核是對企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算的管理情況進行檢查與核實，通過相應(yīng)的政策、方法、組織、標(biāo)準(zhǔn)、流程、指標(biāo)等對全面預(yù)算管理的有效性和職能作用進行綜合評價，從而為企業(yè)全面預(yù)算管理的進一步改進、獎懲制度的制定提供相應(yīng)的依據(jù)和建議。由此可見，全面預(yù)算管理是實施績效考核的基本前提與基礎(chǔ)。

2.績效考核是企業(yè)實施全面預(yù)算管理有效執(zhí)行的核心內(nèi)容

全面預(yù)算管理強調(diào)全過程控制、全員參與，目前我國很多企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理進行了推廣和廣泛應(yīng)用，而全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行需要通過全新的考核體系完成對預(yù)算管理結(jié)果的評價。

企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核之間存在著相互影響的關(guān)系。全面預(yù)算管理實現(xiàn)了企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的量化和貨幣化，這也為企業(yè)實現(xiàn)績效考核提供了數(shù)據(jù)參考、評價標(biāo)準(zhǔn)，為獎懲機制的構(gòu)建、績效考核體系的完善奠定了基礎(chǔ)。另外，績效考核為全面預(yù)算管理的實施提供了有力保證，企業(yè)在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中需要對其進行考核，而績效考核所要評價的標(biāo)準(zhǔn)與全面預(yù)算管理的執(zhí)行這兩項工作并不矛盾，實現(xiàn)二者的協(xié)同運用是現(xiàn)代企業(yè)管理中亟待重視的問題。

（二）實現(xiàn)二者協(xié)同運用的可能性

1.二者的目標(biāo)一致

企業(yè)進行預(yù)算編制首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略總體目標(biāo)和總預(yù)算目標(biāo)進行逐級分解，目標(biāo)分解的過程對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一種細化和量化的過程。能夠幫助企業(yè)內(nèi)部各職能部門明確自己在本年度應(yīng)達到的水平、實現(xiàn)的目標(biāo)，從而結(jié)合這些目標(biāo)合理的、科學(xué)的對經(jīng)營活動進行整體安排。企業(yè)實施績效考核主要是對員工和各部門的實際狀況進行逐級、實時監(jiān)察，并及時了解各職能部門預(yù)算目標(biāo)的完成情況，在第一時間發(fā)現(xiàn)和了解預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，然后就這些問題提出相應(yīng)的解決措施。由此可見，全面預(yù)算管理與績效考核二者的目標(biāo)從本質(zhì)上看是一致的。

2.二者的具體操作具有融合性

企業(yè)的全面預(yù)算管理始終貫穿于企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，而績效考核也是覆蓋到企業(yè)所有的員工、管理層、職能部門。因此，在企業(yè)中實現(xiàn)全面預(yù)算與績效考核的協(xié)同運用將會涉及到企業(yè)所有部門的所有工作內(nèi)容，這其中囊括了企業(yè)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、考核等不同的環(huán)節(jié)。在二者的融合過程中企業(yè)的管理者應(yīng)高度重視二者的協(xié)同運用，為切實實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)提供雙重保障。

三、我國企業(yè)全面預(yù)算管理與績效考核協(xié)同運用中的問題——以A企業(yè)為例

（一）A企業(yè)的基本情況介紹

A企業(yè)是原機械工業(yè)部的重點企業(yè)，是我國的光譜儀器生產(chǎn)基地。公司主營業(yè)務(wù)為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售分析儀器。A企業(yè)基于自身的組織架構(gòu)成立了專門的全面預(yù)算管理組織部門，包括：總經(jīng)理辦公會、全面預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理委員會辦公室、各個業(yè)務(wù)預(yù)算管理職能部門。該組織架構(gòu)在董事會的總體領(lǐng)導(dǎo)下各司其職，相互協(xié)調(diào)、相互溝通，對企業(yè)的預(yù)算編制、評審、執(zhí)行、修正、跟蹤與分析、反饋與考核等工作進行全面負責(zé)。A企業(yè)在預(yù)算管理的實踐中分為年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算等不同的層級，而與之相對應(yīng)的績效考核也是以每月、每個季度、每半年、每年作為考核的周期。A企業(yè)對各單位的日常預(yù)算工作進行全方位的、綜合的考核，在現(xiàn)有評價體系和評價方法支撐下，對預(yù)算績效進行評價。

（二）全面預(yù)算與績效考核協(xié)同運用中的問題

A企業(yè)全面預(yù)算管理這一先進而科學(xué)的管理理念已經(jīng)在該企業(yè)中得到廣泛認同，全面預(yù)算管理的體系從整體上看較為完善和成熟，預(yù)算的管控也實現(xiàn)了細化和強化，在企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營體系和財務(wù)管理體系中，預(yù)算管理的地位逐漸凸顯，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動均納入到預(yù)算管理的范疇中。但是在具體的全面預(yù)算管理實踐中運行效果并不理想，究其實質(zhì)還是由于沒處理好全面預(yù)算與績效考核的協(xié)同作用造成的，目前該企業(yè)在全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同應(yīng)用中還存在一些不足之處，如：公司總體目標(biāo)與被評價客體目標(biāo)相脫節(jié)、管理者與被考核客體對考核指標(biāo)認知不一致、考核指標(biāo)體系的設(shè)計不夠科學(xué)、被評價客體對績效考核結(jié)論認知度不高等。具體體現(xiàn)分析如下：

1.二者的協(xié)同與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)

企業(yè)進行戰(zhàn)略管理主要是為了實現(xiàn)企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，并且能夠有效的提升企業(yè)的核心戰(zhàn)略競爭力、企業(yè)的經(jīng)濟效益，能夠使企業(yè)盡快融入到我國社會主義市場經(jīng)濟體制的大環(huán)境中。目前A企業(yè)的企業(yè)層面預(yù)算反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是預(yù)算目標(biāo)向各預(yù)算單元進行分解過程中，不能全面反映到一線業(yè)務(wù)單元與職能管理部門，沒有形成有效的、科學(xué)的全面預(yù)算管理模式。另外，A企業(yè)的績效考核更多的是關(guān)注部門的業(yè)務(wù)水平和個人的業(yè)務(wù)水平，對企業(yè)整體績效的評價并未給予過多的關(guān)注，更多情況下所反映的是企業(yè)近期目標(biāo)的完成情況，這對監(jiān)督和了解企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的完成不利。

2.績效考核缺乏有力的、健全的數(shù)據(jù)支撐

只有構(gòu)建穩(wěn)定的、清晰的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)才能夠保證全面預(yù)算管理的有序開展。如前所述，A企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系、全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，但是管理體系還不夠健全，特別是在預(yù)算編制過程中還存在數(shù)據(jù)來源不合理、預(yù)算編制責(zé)任不明確、預(yù)算內(nèi)容不完整、預(yù)算的執(zhí)行不謹慎、考核不到位等諸多現(xiàn)實問題。預(yù)算數(shù)據(jù)的不真實、不準(zhǔn)確將對企業(yè)的績效考核產(chǎn)生重要影響，從而使得績效考核的數(shù)據(jù)來源缺乏權(quán)威性、準(zhǔn)確性、真實性，績效考核工作也就無法順利實施。

3.績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計不夠科學(xué)、不能為實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)做支持

A企業(yè)目前績效考核的設(shè)計方面還缺乏科學(xué)性，并沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)存在一定的隨意性，特別是對考核的過程流于形式，考核結(jié)果有時還會受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人為干預(yù)。另外，A企業(yè)的績效考核反饋和溝通機制不健全，考核的結(jié)果沒有及時的、完整的、準(zhǔn)確的反饋給被考核客體，導(dǎo)致一部分被考核員工對績效考核工作失去了信心。

四、新模式下實現(xiàn)全面預(yù)算管理與績效考核系統(tǒng)運用的有效措施—以A企業(yè)為例

全面預(yù)算管理主要關(guān)注的是事前規(guī)劃，績效考核的側(cè)重點在于事后評價，A企業(yè)在新模式下實現(xiàn)二者的融合能夠保障該企業(yè)經(jīng)營活動的順利實施，將預(yù)算指標(biāo)的完成情況和職工的績效考核結(jié)果結(jié)合在一起，將員工的利益和企業(yè)的利益綁定在一起，是一項能夠保證該企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效措施。

（一）將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)融入到全面預(yù)算管理和績效考核中

A企業(yè)將“戰(zhàn)略引領(lǐng)、價值創(chuàng)造、問題導(dǎo)向、務(wù)實高效”作為年度全面預(yù)算的編制原則，緊密圍繞A企業(yè)的“**規(guī)劃”戰(zhàn)略目標(biāo)，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，將公司整體經(jīng)營活動進行一系列定性與量化，增進公司上下級之間、部門之間的交流與溝通，加深部門及員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略的理解。全面預(yù)算為全體員工設(shè)立了一定的行為導(dǎo)向與標(biāo)準(zhǔn)，明確了努力方向，使其行為符合公司略發(fā)展目標(biāo)，進而為全面預(yù)算的順利執(zhí)行奠定了基礎(chǔ)。體現(xiàn)在A企業(yè)操作層面上，是將部門年度關(guān)鍵績效結(jié)果價值評估引入了部門績效考核中，且考核權(quán)重在30%以上，評估因素包括：對組織績效的影響、風(fēng)險控制措施有效性、管理提升措施有效性等，具體評估標(biāo)準(zhǔn)每年根據(jù)年度公司整體工作重點制定。從近兩年的執(zhí)行結(jié)果來看，實施了部門績效與組織績效等掛鉤后，激發(fā)了各部門之間、部門組織成員間的互利協(xié)作精神和超越自利性的追求，企業(yè)的整體績效得到了較大的改善，贏得了企業(yè)與員工的“同心同德”的理想結(jié)果，促進了A企業(yè)的發(fā)展。

（二）完善全面預(yù)算管理，提升管理者全面預(yù)算管理與績效考核的協(xié)同管理意識

管理者應(yīng)該認識到，全面預(yù)算、績效考核都只是管理的輔助工具，輔助管理者提升工作效率，得出正確決策，進而實現(xiàn)管理目標(biāo)。管理者的主要工作不是致力于規(guī)約員工們的自利行為，而是激發(fā)出他們超越自利行為的追求。企業(yè)在本質(zhì)上是一個協(xié)作體，組織成員間的協(xié)作需要他們的超越自利性的追求，績效考核不能只關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，不能將績效考核簡單地理解為“員工是為了工資報酬才努力工作”。管理者在關(guān)注考核指標(biāo)的結(jié)果的同時，也要關(guān)注員工工作的努力過程，正確處理好績效考核與薪酬管理的關(guān)系，才能更好地實現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。績效考核與薪酬管理二者是相輔相成的關(guān)系，績效考核用來激勵員工的能動性、積極性，激發(fā)員工的價值，而薪酬管理則是用來評價員工當(dāng)前的工作狀態(tài)、員工的價值。二者需要緊密結(jié)合，共同發(fā)揮作用。影響企業(yè)績效的因素大多來自于系統(tǒng)本身，企業(yè)應(yīng)該改善管理系統(tǒng)而不是通過簡單地獎懲員工來提高組織績效。員工的工作狀態(tài)、價值觀應(yīng)該通過明確的奮斗目標(biāo)來引導(dǎo)，企業(yè)應(yīng)該建立高度令人信任的工作環(huán)境，激勵員工的內(nèi)在努力動機，讓員工有責(zé)任感和奉獻精神。

A企業(yè)改變了原來績效考核由人力資源部門與財務(wù)部門聯(lián)合完成的現(xiàn)狀，建立了薪酬考核委員會，并下設(shè)辦公室，成員跨部門、跨層級組成，考核頻度由年度一次調(diào)整為季度一次，建立了問題整改追蹤機制，將全面預(yù)算的“問題導(dǎo)向”原則落到實處。組織成員的多元化，使得績效考核目標(biāo)制定時更接地氣、改變了從前績效考核目標(biāo)制定時與被考核客體“斗智斗勇”，甚至需要自上而下“鎮(zhèn)壓”的上下認知不一致的局面。對于突發(fā)的、不可控原因?qū)е碌念A(yù)算偏差，在考核時由薪酬考核辦公室組織召開會議，經(jīng)過討論后認定為突發(fā)的、不可控原因?qū)е碌囊蛩兀诳己私Y(jié)果認定時予以剔除，大大提升了員工工作的士氣和對企業(yè)的信任。

（三）從指標(biāo)體系設(shè)計入手，完善績效反饋機制

在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)要明確，含義清楚，且對同一類別的被考核者，考核方法要一致，避免產(chǎn)生不公正的現(xiàn)象，造成績效考核負面影響。

1.建立關(guān)鍵績效指標(biāo)與部門重點工作相結(jié)合的考核模式，財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績評價同步進行，保證了A公司預(yù)算評價體系的完整性。財務(wù)業(yè)績評價以量化的結(jié)果評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。A企業(yè)采用了營業(yè)收入、利潤總額、主營業(yè)務(wù)利潤率、新產(chǎn)品銷售占比、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等一系列財務(wù)指標(biāo)，以絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)相結(jié)合的方式，來反映被考核客體的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)。部門重點工作主要以非財務(wù)業(yè)績評價進行評價。如對客戶服務(wù)部門的售后滿意度、采購部門的一次交檢合格率、供貨及時率等，以定量的非財務(wù)指標(biāo)進行考核，而對研發(fā)項目進展過程重點產(chǎn)品線建設(shè)等則以定性的非財務(wù)指標(biāo)進行考核。這些非財務(wù)業(yè)績評價的執(zhí)行者主要在于業(yè)務(wù)單位。業(yè)務(wù)單位通過設(shè)定的目標(biāo)向公司爭取了資源，那么其有義務(wù)為目標(biāo)的達成做出努力。

2.注重考核指標(biāo)體系的指標(biāo)釋義、記分規(guī)則，明確績效結(jié)果反饋的責(zé)任部門，取得被考核客體的理解支持，降低績效考核結(jié)果被人為操控的可能。A企業(yè)在制定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作時，注重上下溝通，將指標(biāo)制定的依據(jù)向被考核客體宣講到位，同時進行績效輔導(dǎo)，指出達成部門績效目標(biāo)的考核點和關(guān)鍵路徑，將考核與職業(yè)培訓(xùn)有機結(jié)合，注重過程引導(dǎo)，得出使被考核客體信服的考核結(jié)果，提升被考核客體的技能與績效的同時，使企業(yè)同步受益，形成“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提高績效”的良性循環(huán)，最終達成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。

3.建立新的核算模式，完善績效考核反饋環(huán)節(jié)。績效反饋是績效考核的最后一個環(huán)節(jié)，由績效考評小組與被考核客體一起溝通確認考核結(jié)果。A企業(yè)原來的績效考核反饋和溝通機制不健全，考核的結(jié)果沒有及時的、完整的、準(zhǔn)確的反饋給被考核客體，對企業(yè)的發(fā)展帶來了一些負面效應(yīng)。為了降低負面影響，A企業(yè)財務(wù)部門設(shè)立了二級核算體系，將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)按照產(chǎn)品系列進行劃分，以模擬獨立經(jīng)營體的模式，將現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為N個利潤中心，每月將核算結(jié)果分別以匯總附帶明細的方式反饋給被考核客體，同時要求被考核客體對績效目標(biāo)未達成的進行原因分析，在下一期的考核中制定績效改進目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，進入下一循環(huán)的績效管理循環(huán)。在反饋過程中，對于被考核客體的申訴指標(biāo)，績效考核小組與其充分溝通后達成共識，提高了被考核客體的滿意度，在考核人員與被考核客體之間找到一個平衡點，對績效考核的完善起到了積極的作用。

綜上所述，改革開放40年來我國市場經(jīng)濟體制得到不斷發(fā)展和完善，全面預(yù)算管理和績效考核有著相輔相成的重要關(guān)系，在企業(yè)經(jīng)營管理中實現(xiàn)二者的協(xié)同運用能夠全面提升企業(yè)的內(nèi)部控制能力，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)而不斷前進。

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