掙值法在建筑工程項目管理中的應(yīng)用

徐雪鋒

摘 要：隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對于建筑行業(yè)也提出了更高的要求。不僅需要建筑工程不斷提升技術(shù)能力，還需要不斷提升項目管理能力。掙值法作為項目管理領(lǐng)域一種非常重要的綜合管理方法，對于提升建筑工程項目管理能力有很大的作用。本文將首先就掙值法的原理做簡要介紹，然后重點探討掙值法在建筑工程項目管理中的應(yīng)用。希望本文的論述，能夠為相關(guān)從業(yè)者提供一定的參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：掙值法 ?建筑工程 ?項目管理

掙值法是項目管理的一種非常重要的管理方法，是針對項目范圍、成本、進度和質(zhì)量綜合評估的一種控制方法。掙值概念最早出現(xiàn)于上世紀出，到上世紀中葉，掙值法作為一種項目管理方法在世界項目管理領(lǐng)域得到了廣泛運用。我國在2002年，正式將掙值法納入《中國項目管理知識體系剛要》，成為我國項目管理人員培訓(xùn)所必不可少的學(xué)習(xí)內(nèi)容，也正式在我國的項目管理領(lǐng)域廣泛推廣應(yīng)用。

一、掙值管理的原理

在了解掙值管理的應(yīng)用之前，首先我們必須要了解掙值（Earned Value，EV）的涵義，就是在項目進行過程中實際完成的工作所對應(yīng)的預(yù)算的成本，所謂掙值管理方法，就是通過對項目計劃進展與實際進展中回見的差異分析，從而對項目實施科學(xué)管理，對后續(xù)任務(wù)展開有效調(diào)整和預(yù)測的方法，掙值管理的差異分析既包括施工內(nèi)容、施工質(zhì)量的差異，也包括施工成本、工期的差異。

（一）掙值的三個基本指標(biāo)

在掙值管理中，我們需要了解三個基本指標(biāo)：

（1）計劃值（Plan Value，PV），就是按照既定計劃完成項目的費用;也可以將其理解為計劃完成時對應(yīng)的預(yù)算（Budgeted Costof Work Schedule，BCWS）。BCWS與項目的工作量有直接關(guān)系，可以表示為BCWS=計劃工作了×預(yù)算定額。

（2）掙值（Earned Value，EV），就是實際完成的工作所對應(yīng)的預(yù)算的成本，也可以理解為已完成工作的預(yù)算（Budgeted Costof WorkPerformed，BCWP）;這里所說的完成，包括工程量同時也包括滿足質(zhì)量要求。

（3）實際成本（Actual Cost，AC），就是實際完成的工作的實際發(fā)生的費用（Actual Costof Work Performed，ACWP）。

（二） 掙值管理的五個重要管理指標(biāo)

在上述三個基本指標(biāo)的基礎(chǔ)上，我們可以通過不同指標(biāo)之間的相互關(guān)系，進而得出另外五個重要管理指標(biāo)，對項目的進展作出評估。

（1）費用偏差（CV），就是實際成本與掙值之間的差異。CV=EV-AC。CV大于0意味著節(jié)約成本，CV小于0意味著浪費成本。

（2）進度偏差（SV），就是計劃值與掙值之間的差異。SV=EV-PV。SV大于0意味著進度提前，SV小于0意味著進度延誤。

（3）成本績效指標(biāo)（CPI），就是掙值與實際成本之比。CPI=EV/AC，CPI大于1，表明項目實際支出的成本小于預(yù)算。

（4）進度績效指標(biāo)（SPI），就是掙值與計劃值之比，SPI=EV/PV，SPI大于1，表明項目實際的進度超過計劃。

（5）完成成本預(yù)測（EAC），就是總預(yù)算成本與成本績效指標(biāo)之比，EAV=BAC/CPI。

二、掙值法在建筑工程項目管理中的應(yīng)用

我們在了解了掙值法的相關(guān)指標(biāo)以后，可以看出，所謂掙值法管理，就是通過運用PV、EV、AC的分析，從而對項目的進展做到有效掌控。其關(guān)鍵就在于這三個基本指標(biāo)。掙值法的運用關(guān)鍵步驟，一是項目開始前成本評價基準(zhǔn)的建立，;二是項目開時候?qū)嶋H數(shù)據(jù)的收集。

（一） 項目開始前成本計劃基準(zhǔn)的建立

所謂成本基準(zhǔn)計劃的建立，其主要目的是為了要明確PV。要將預(yù)算基于項目的施工計劃展開，從而形成基于各個不同分項目、不同時間段的預(yù)算數(shù)據(jù)。具體來說，成本計劃基準(zhǔn)的建立依據(jù)以下的步驟執(zhí)行：首先，將整個施工項目展開主機分解，使之成為一個一個能夠獨立核算材料、工費成本的分項目和子項目;其次，依據(jù)各個分項目、子項目開展的相互關(guān)系，制定出項目的施工計劃;在此，將項目的總預(yù)算篩分至各個分項目和子項目，在這個拆分的過程中，主要是基于工程量作為依據(jù)來展開的;最后，再將每個分項目和子項目的預(yù)算，分配到各個時間點。這樣，我們就可以得出一份以時間點、分或子項目分別為橫縱坐標(biāo)的成本體系。每一個時間點及其以前的分或子項目成本加總，就是此時的成本計劃基準(zhǔn)。

（二） 項目開時候?qū)嶋H數(shù)據(jù)的收集

（1）實際施工成本的核算

實際施工成本的核算，是為了得到掙值管理的AC值。實際成本的核算，需要由財務(wù)單位與施工單位共同參與核算。有財務(wù)單位提供項目所實際發(fā)生的成本信息，然后施工單位負責(zé)將這些成本信息納入掙值管理中。在這個過程中，需要對一些數(shù)據(jù)實施“補充”，從而是成本更好的反應(yīng)實際。因為財務(wù)核算中的會計信息，有時候會相對滯后，比如材料已經(jīng)完成施工，但貨款尚未支付。所以需要作出適當(dāng)調(diào)整才能反映出更準(zhǔn)確的AC。另外，不僅要計算施工的直接成本，還要將間接成本分配到各項目。只有這樣，才能夠得出更精確的實際成本。

（2）掙值的計算

掙值管理中，掙值的計算通常都是根據(jù)已完成工作量來計算。具體的方法有加權(quán)里程碑法、完工百分比法、定比例法等等。在建筑工程施工管理中，完工百分比法最為常用。完工百分比法的關(guān)鍵是定義當(dāng)前的完工進度，完工進度的定義也有不同方法，包括實發(fā)工作量占預(yù)計工作量的比例、實發(fā)合同成本占預(yù)計總合同成本的比例以及實際預(yù)測的完工進度。

在了解了各分子項目的完工進度以后，我們就可以依據(jù)下面的計算得出整個項目的掙值：∑分、子項目工程量完成比×分、子項目占總合同比重。在具體計算的過程中，這一數(shù)據(jù)需要財務(wù)部門、施工各部門之間強化溝通，使該值的準(zhǔn)確性得到充分保障。

（3）掙值分析

基于上面的介紹，可以得出PV、AC以及EV;然后我們可以充分運用這三個指標(biāo)，來計算CV、SV、CPI、SPI、EAC等指標(biāo);這樣我們就能夠?qū)φ麄€項目的進展?fàn)顩r有非常直觀的評價。需要注意的是，我們不僅需要從整體角度來展開掙值分析，要應(yīng)當(dāng)針對其中的關(guān)鍵路徑、分關(guān)鍵路徑，共同展開掙值分析，這樣可以確保作出的評價和分析更加符合實際管理需求。

三、結(jié)束語

掙值管理法用于項目管理具有非常重要的作用，作為一種以成本、工期為主要控制要素的項目管理工具，能夠確保項目的進展符合預(yù)期，并最終獲得應(yīng)有的效益。對于建筑工程來說，由于涉及的部門、人員以及相關(guān)資源太多，所以掙值管理的運用復(fù)雜度很高;這需要在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，逐步完善，從而充分發(fā)揮掙值管理法的價值。

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