股權合作制：用未來激勵現在

孫曉平

股權合伙制背后的擔憂

這是一個個體價值崛起的時代，人才對組織的依賴大大降低，優秀人才從為資本干、為別人干，到為自己干。因此，企業再也無法“雇傭”優秀人才，而是與他合作——合伙人時代已經到來。這也是近幾年很多老板熱衷于“股權激勵”“合伙制”“阿米巴”等工具和方法的原因。

筆者在為企業提供咨詢輔導的過程中，也真切感受到廣大中小企業主在“共創共享”方面的開放性，但同時也能明顯體會到他們對機制效果和風險的擔憂，最典型的擔憂包括以下幾個方面：

*先分后干還是先干后分？

*股權分了，員工不奮斗了，怎么辦？

*股權分了，卻激怒了沒拿到的員工，怎么辦？

*股份分了，人卻走了，怎么辦？

*股權分完，新人來了，怎么辦？

這就需要從股權激勵的本質中探尋答案。

股權激勵不是簡單地分個股權、簽個協議就能達到“共擔、共創、共享”的效果的，如果這樣容易操作，管理也就談不上科學和藝術了。事實上，如果人力資源激勵機制建立不好，往往有可能出現“激勵錯了人”“激勵部分人、激怒另一部分人”“錢和股權分了卻沒有效果”的尷尬局面。

因此，要想避免股權激勵“花錢不討好”，需要先探究和理解股權激勵的本質。筆者認為，分股權，分的是公司未來的價值，而不是公司的存量價值。因此，真正有效的股權激勵至少要符合以下三個原則：股權激勵一定是指向未來長期的激勵機制，要能引導員工關注企業的長期發展；共擔、共創、共享，激勵與約束對等，在承擔奮斗責任、創造增量奮斗價值的基礎上共享價值；能夠動態調整、持續激勵，這又是實現其他兩個原則的核心。

多舉措實現動態調整、持續激勵

要實現“持續激發奮斗者”的終極目標，股權激勵機制就要做到動態調整，持續激勵。以下方法可以幫助企業搭建更有效的股權激勵機制。

圖1 某企業五年股權結構布局與規劃測算

●提前布局股權結構規劃，預留股權激勵池

企業在財務融資和員工激勵中都會涉及大股東股權比例的稀釋和下降，很多企業經營者在做實股股權激勵時還存在對“控制權”的擔憂，因此，在設計具體股權激勵方案之前，需要對企業股權結構未來的演變過程及控制權提前做好籌劃（見圖1），梳理出未來幾年的股權結構規劃及演變過程。

結合企業當下現狀，綜合考慮未來發展規劃、組織架構與人才規劃等，提前預估不同時間點、針對不同激勵對象實施股權激勵方案所需要的股權額度，再結合融資規劃中涉及的股權稀釋，測算大股東股權比例并規劃控制權保衛方法，這樣在預留股權激勵池的時候，就能讓經營者心里更有底。

圖2 某企業五年股權結構布局與規劃測算

通常，股權激勵池可采用有限合伙平臺作為載體，便于股權激勵對象動態靈活地增加、減少和退出。

●分批次授予、滾動實施

企業在實施股權激勵的時候，盡量做到每期股權激勵方案都是分批次授予，每批次授予時都設有相應的績效約束條件，同時滾動實施股權激勵，每年一期或者每兩年一期，第一期結束后實施第二期也可以，這樣來解決“過去拉車的人現在不拉車”“新優秀人才沒的激勵”等問題。

從圖2中可以看出，每個人的股權激勵額度被分為三年滾動授予，同時每年的額度還會采用三年分批解鎖的方式，授予和解鎖都存在績效約束條件。

●明確前置授予和后置獲權的績效約束條件

為了有效避免股權分完了員工卻不奮斗的問題，在方案中必須設置合理的績效約束條件（見圖3）。通?？冃Ъs束條件分為前置和后置兩種，前置條件是指股權分批授予時要設置績效條件，后置條件是指股權授予后，要想獲得相應的收益或權益必須達成的績效條件。而績效條件又會從公司整體業績和個人業績兩個層面進行設計，這樣可以有效避免“拿了股權躺著享受收益”“過去奮斗、現在不奮斗”等現象的出現。因為員工只有持續奮斗，才能不斷達成公司及個人層面的前置和后置條件，進而享受相應的權益。

圖3 某電商企業虛擬分紅股權激勵方案

圖4 某科技型企業限制性股權退出機制設計

圖3是筆者主導的一家企業虛擬股權激勵咨詢項目，其中充分體現了股權授予和分紅階段都跟公司及個人績效掛鉤的原則。

●窮盡和完善退出機制

據了解，近幾年關于股權糾紛的訴訟案件明顯增加，其中很大部分是因為雙方對離職時股權的回購與處置產生了較大的爭議。因此，企業在做股權激勵時，應該與被激勵對象簽訂詳細的股權授予協議，明確約定各種不同退出情況下（如正常離職、員工過錯引起的辭退、公司原因引起的辭退、死亡繼承等）的股權回購價格及方式，避免后期產生爭議。

圖4是一家科技型企業在采用限制性股權工具進行激勵時，明確了各種情況下的退出對應的退出價格和方式。

總之，真正有效的股權激勵機制，一定能充分發揮激勵的牽引作用。通過股權激勵機制的合理預期，牽引和激發已進入和未進入激勵計劃的所有員工，實現邊干邊分、動態持續性激勵。