施工企業財務共享建設的意義、困境及優化路徑

趙齊兵

摘要：隨著信息化社會的不斷發展，財務共享服務建設逐漸成為企業財務轉型升級的方向。對于管理相對粗放的施工企業來說，建設財務共享服務，更有助于提升財務管控能力，實現業務與財務的融合，支撐企業發展戰略。然而，現階段一些施工企業在開展財務共享建設中遇到了一些問題，諸如施工企業層級復雜、業態多元，標準化實施難度高;缺乏信息化資源保障，業財系統集成困難;相對粗放的管理模式無法匹配業務的長遠發展等等，本文強調了在施工企業開展財務共享服務的意義，分析了當下施工企業應用財務共享的一些問題，并制定出優化路徑，希望對提升施工企業應用財務共享的水平有所幫助。

關鍵詞：企業財務共享;建設意義;困境;優化路徑

財務共享整合相對標準化、重復性高的業務進行統一處理，從而提升企業財務管理效率，支持企業發展戰略。施工企業層級復雜，項目分散且周期較長，相對粗放的財務管理模式難以滿足企業長遠發展的需求。在此情況下，施工企業克服自身短板，科學籌劃，做好財務共享建設，將在企業優化整合資源，規范管理，提供決策支持，創造企業價值及提升市場競爭力等方面做出貢獻。

一、財務共享服務中心在施工企業中應用的意義

（一）降低企業成本

財務共享最基本的作用是降低企業成本，標準化的業務集中到共享服務中心后，多個單位重復性高的業務由專人完成，節約了人工成本;通過對業務流程進行標準化管理，不斷優化完善，極大地提高了工作效率，間接降低了成本;隨著技術的發展和規模經濟的積極影響，成本管理的作用將持續顯現[1]。

（二）提高財務管理水平

財務共享服務采用標準化流程，使復雜的財務工作得以簡化，提升了財務管理的整體效率。另外財務共享服務基于各類標準化的數據，側重數據匯總及分析，從而不斷提升財務人員的專業水準，強化企業財務管控水平。

（三）支持企業發展戰略

財務共享服務將釋放高質量財務人才到戰略財務與業務財務，戰略財務滿足業務部門的管理需求，業務財務提供業務單元的真實信息，為戰略決策服務。一方面，業務財務積極切入價值鏈的市場、研發、采購、運輸和維護等環節，并貫穿市場需求分析、材料成本分析、科研經費管理、經營情況分析等業務全過程，從而為企業財務管理提供支撐;另一方面，戰略財務從公司戰略層面發揮控制和管理作用，為企業的發展戰略提供決策支持[2]。

二、施工企業財務共享建設的困境

（一）前期投入的問題

建設財務共享服務，因流程再造以及系統開發，需要投入巨大的人力、物力及時間成本。各層級單位、各業務板塊應用系統的建設缺乏統籌規劃，可能導致應用系統重復以及過度建設等問題，部分在建的周期長、投入大及不確定性高的應用系統將直接影響整個企業財務共享系統的建設。

（二）決策層支持及員工隊伍建設問題

財務共享建設作為一項重大的財務變革，深入觸及企業運營及組織管理模式，可能會面臨一些障礙，比如企業決策層的意見是否統一，推動決心是否堅定。而對其他員工而言，財務共享建設將打破原有的工作平衡，需要匹配的管理能力和業務水平。

（三）制度及流程問題

施工企業往往層級較多，所屬單位對于會計政策理解有差異，財務制度及財務業務流程很難完全統一。在實際工作中，財務及業務部門對管理流程的認知有偏差，無法提出合理的業務需求，難以建立企業級數據標準，缺乏數據管理體系，雖然數據眾多，但流轉及統計口徑不一，往往不易收集，標準化實施難度較高，對財務共享的運行效率造成了很大影響。

（四）信息化資源保障問題

施工企業往往管理粗放，信息化建設水平相對較低，與業務的快速發展不匹配。無論是軟件還是硬件都缺乏頂層視角及統籌設計，未建立體系化的需求管理，包括人力資源管理、財務管理、機料管理及項目施工管理等模塊系統間的集成度較低，容易形成“信息孤島”，無法在財務共享中心形成系統完美集成共享，也就不能完全體現出財務共享在施工企業中的實施效果。

三、施工企業財務共享建設的優化路徑

（一）建立財務共享建設統一規劃

財務共享的建設要基于企業戰略定位，其實施需要在集團層面取得決策層的支持，加強業務部門溝通，同時應對其他員工做好項目實施的宣貫及業務培訓，以取得他們的理解與支持，并對后續財務共享的實施匹配相應的人力。因財務共享項目建設專業性較強，應引入第三方中介機構，與企業共同組建項目組，并在一定期間內保持穩定。在系統開發前，應對企業的財務業務管理及信息化水平充分調研、深入了解業務需求，在評估掌握項目建設基礎的前提下，理清財務共享建設的目標體系、建設原則、IT架構、實施策略和路線、IT支持及各類保障措施，分步做好頂層設計項目、詳細設計項目及落地實施項目等不同階段的工作。

（二）規范統一財務業務管理體系

在財務共享前期建設中，應首先推進企業級數據、技術、服務及流程等標準化體系的建設，包括統一會計政策，梳理明確資產負債等確認計量標準;梳理統一會計科目和報表項目，主要包括客戶、供應商、員工、部門、項目等各項輔助核算;梳理完善財務及業務管理相關制度，建立統一的以服務于業務與客戶為目標的作業標準與流程。同時，根據實際需求，整理與財務相關的各類業務流程，涉及的各項紙質文本清單及系統表格，確認業務全流程信息等工作，為財務共享建設的推進打下堅實的基礎。

（三）統籌業務板塊應用建設

企業各類應用系統主要包括總部所屬應用、共性應用及個性化應用等，業務應用系統的開發及優化要在整個企業內統籌管理、兼顧個性。按照各業務板塊特色，靈活處理個性化需求，保留個性化的應用系統，同時應用系統的建設要貼近業務，具有一定的前瞻性，通過業務重要性、成熟度及提升度作為應用建設的評估標準。

（四）建立海外項目管控模式

絕大部分的海外合作施工項目處于非洲等落后地區，受當地IT保障落后、信息化水平低以及稅務、財務監管風險等條件的限制，往往很難推行財務共享建設。針對海外項目，要把握好合理授權與充分管控的關系，制定海外項目的個性化財務共享管控體系，充分溝通當地稅務財務部門，在海外財務風險節點靈活管控的前提下，簡化業務流程，選擇關鍵業務納入財務共享系統[3]。

（五）借助信息化技術保障財務共享高效運行

基于財務共享建設規劃需要，科學投入信息化軟硬件設施，合理配備穩定有效的信息化開發實施和運維團隊，培養理解業務的復合型信息化人才。優化完善企業統一的信息化平臺，在各業務系統后臺合理預留接口，建立系統數據整合的基礎，從技術層面支持集成的應用體系。通過財務共享模式，對財務流程進行固化，實現數據互通和流程統一的目標。同時應不斷完善信息安全體系，防范財務共享運行IT技術風險。通過信息化對財務共享展開系統監控，讓財務共享得到順利開展，為施工企業提供高質量的財務服務，讓企業的戰略目標得以順利實現。

（六）創新多種功能

首先是基于施工企業項目野外作業較多，辦公不固定等特點，推行“一線賦能”模式，通過建立手機等移動平臺，將常用工具移動化，支持移動辦公，使一線員工的工作更有效、更便捷。

其次是優化信息資源配置，加強客戶、供應商等相關信息收集，增加數據透明度，實現資源集約管理與共享復用，優化企業整體資源，通過平臺支持更大規模及更低成本的生態協同，增加更多商機。

再次是打造企業級數字平臺，根據各板塊行業及業務特色，為其業務場景提供技術支持，在集成的平臺上支持套裝應用、自開發應用及數字化場景落地，最終實現數據互通和流程打通的目標。

最后是形成新型的財務管理模式，打通業務與財務的管理邊界，不斷提升員工的業務水平，使更多非財務人員進入財務共享領域，同時也使財務人員掌握更多的非財務類知識，深度參與企業經營，真正使財務工作為企業發展的全局性和前瞻性決策提供支持。

四、結論

施工企業相對粗放的管理模式，在一定程度上阻礙了企業的發展，為更好的支持公司發展戰略，只有通過財務管理轉型升級，結合施工企業的行業特點，克服不利因素，打造并應用好財務共享服務，進而提升財務管理水平，為企業的長遠發展助力。

參考文獻：

[1]陳虎，孫彥叢.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2018，7 （第二版）.

[2]吳玥瑭.財務共享中心支撐企業戰略發展：基于長虹的案例分析.財政監督，2018 （2）：101-105.

[3]孫治鳳.跨境施工企業財務共享中心建設研究[J].環球市場信息導報，2018 （17）：44-45.