組織變革：敏捷轉型的價值

Karin von Kienlin、Sebastian Olbert、Stephanie Newey、王懌凱

管理層和領導團隊正在將敏捷視為一種推動組織變革的方法論和解決當今全球企業十分關注的三個關鍵問題的戰略：

產品上市速度。隨著數字技術和解決方案的迅速發展，市場正在迅速變化，不同行業在全球范圍內的競爭也在呈指數型加劇。全球性事件也可能在一夜之間顛覆市場，加速變革。新冠肺炎病毒的爆發就是一個典例，它為經濟和社會秩序帶來了前所未有的擾動，后續還將產生更多影響。

組織復雜性。許多跨國公司已經擴張到非常大的規模，孤島式運營無處不在，幾乎無法構建起協同且高效的領導力。由于管理層離關鍵決策制定太遠，決策發生錯誤、延誤和失敗的情況變得常見。

技術革命。技術是推動所有行業迅速發展的驅動力量。行動遲緩的企業會發現他們正在面臨更靈活的競爭者，包括新進入者的挑戰。軟件開發行業已經向其他行業證明，管理運營是可以更加高效的，主要特點包括層級更少、快速迭代、更多協作、團隊驅動。這種管理運營路徑在軟件開發行業所取得的成功啟發了各行各業的高管們開始尋求提升組織結構能力的新方法。

但是，這種敏捷轉型應始于何處？領導者們又該如何理解這種轉型？（如果有的話）該采取什么樣的框架來推廣敏捷工作方法的實施？要回答這些具有挑戰性的問題，我們就需要對具體某個企業的戰略、其內部文化和背景以及眾多敏捷方法和技巧有非常細致的了解。

什么是敏捷：關鍵結果和助益

敏捷初始于軟件開發行業，2001年發布的敏捷宣言囊括了其核心價值和主要原則。本文中，我們將不再對敏捷的出現和發展歷程加以贅述，而是重點關注其主要價值和助益，針對敏捷如何更快、更經濟地為客戶帶來他們所注重的結果展開討論（圖1）。

可以說，敏捷始于一種全新的“綠地”環境。團隊往往更希望在初創型的環境中工作（例如小型軟件公司或者傾向于在廣泛部署敏捷之前先建立獨立的專業團隊進行試驗的大型機構），因為團隊成員在這些環境中能夠很大程度地避免受到根深蒂固的文化、嚴格規定的流程和森嚴的等級結構的限制。而各行業的大型企業往往不具備這種氛圍。

通過敏捷路線圖實現商業成功

在軟件開發和初創企業中，來自敏捷的助益已經得到了認證。其他行業和大型企業部署敏捷的動力越來越強，部署范圍不再僅限于技術部門，而是廣泛覆蓋了技術和業務的交界處以及核心業務和支持性職能部門。在某些情況下，敏捷轉型是來自于董事會或最高管理層會自上而下的指示，在一些其它情況下則來自于接觸過敏捷方法的個人或團隊。

敏捷被越來越多地視為獲得和維持商業成功的良方。高度的組織敏捷性指能夠做出及時有效和持續變化的能力（Worley、Williams和Lawler，?2014）。研究提供的經驗數據表明，這種敏捷能夠帶來卓越的財務績效（圖2）。

敏捷在汽車行業中已有所體現。隨著新技術的出現（自動駕駛、共享駕駛、提高生產力的先進電子設備以及車載駕駛娛樂等），汽車行業正在經歷重大變革。這樣的變革使得盛行了幾十年的“以產品為中心”的主流理念受到挑戰。汽車企業的傳統做法是為消費者提供多種車型和配置，而特斯拉則不然，其電動汽車的選擇非常有限。在汽車的整個使用生命周期里，大多數高端制造商所提供的產品都維持出廠配置一成不變，但特斯拉仍然會針對其汽車的用戶體驗和軟件內容不斷進行更新和改進，就像智能手機一樣。雖然很多情況下特斯拉的更新活動都是漸進的或者是為了修復漏洞，但這依然體現了一種在產品的整個生命周期內持續地為客戶提供增值服務的理念，這種理念對傳統的在開發初始階段就已經完全定義產品的做法發起了挑戰。這也顛覆了在生產之初就進行最終產品定義的概念（這一概念是傳統瀑布式軟件開發的基礎）。制勝關鍵就在于敏捷團隊應該將焦點轉移，不要過多集中于漸進式的改進，而是更關注新的以客戶需求為基礎的用戶體驗價值主張。

另一個對激烈競爭做出應對的例子是消費品領域電子商務應用程序的敏捷開發。一家全球性的運動鞋在線商店通過敏捷軟件開發實現了最佳的產品選購、訂單處理以及產品定制流程，并且讓品牌與終端客戶的互動水平達到了新高。該案例中產品創新的關鍵就在于敏捷團隊能夠以客戶為中心，并且具備與內部價值鏈的各個環節進行互動從而創造新的價值主張的能力。

敏捷的實戰應用：樂高（Lego）

敏捷型企業的主要特征就是以客戶為中心和持續創新。而樂高就是一個典型的以客戶為中心和具備開放的創新體系的企業。樂高曾在其業務轉型項目中進行廣泛的客戶訪談。訪談結果呈現的證據表明：公司品牌的核心價值就是以創新和專注的方式組裝積木;而各個客戶群體的興趣和需求不盡相同。樂高在開發一個面向女孩兒的新產品套裝時（樂高好朋友系列），他們積極地讓爸爸們和女兒們參與產品設計，從他們身上吸取源源不斷的靈感、反饋和建議，該系列最終大獲成功。受到這個項目的鼓舞后，樂高決定將這種消費者參與模式納入其長期策略中，用以開發“樂高成人玩家”。通過“樂高迷用戶組”內部的網絡社群論壇（“樂高大使平臺”的組成部分），樂高玩家能夠直接與產品設計師對話，以“提供有關商業決策的寶貴洞見”。

敏捷的構成：剖析關鍵組成部分

許多企業和機構都面臨同樣的機遇和挑戰，但敏捷是如何發揮價值的？為了回答這個問題，我們必須對“敏捷”進行解構。L.E.K.認為敏捷由三個關鍵部分組成：組織設計、工作方式、敏捷促成因素（圖3）。

組織設計：在將傳統組織（通常是層級分明的，各個層級的管理層和工作團隊之間形成管控結構）轉變為敏捷組織（通常是非層級網絡結構，跨職能團隊具有更多自主權）的過程中，企業需要對關鍵配置進行選擇。

工作方式：對于采取敏捷模式的企業而言，另外一個主要考量因素是員工的工作方式。其中的挑戰在于脫離既有程式，包括：預先定義產品和所需預算的瀑布式項目規劃;在一個較長的時期內建立連續的里程碑來實施計劃;在整個過程中不同團隊之間要進行交接。敏捷的工作方式從一開始就從所有相關團隊的角度出發，在產品研發初期不再致力于定義最終產品，而僅僅定義初步可行的產品原型，并在之后的研發過程不斷迭代加以完善。不同于傳統的模式，敏捷模式要求同一個團隊在整個交付過程中承擔端到端的責任。

敏捷促成因素：一個敏捷的組織需要在不同實體以及供應鏈之間建立起簡單且通用的工作模式。它包括使用通用的軟件工具和測試流程來促進團隊之間的協作。實現敏捷的旅程中通過關鍵業績指標（KPI）對日常交付的績效進行監測。

成功實施敏捷的組織通常會根據自身狀況對以上組成部分進行選擇和定制。僅通過單一的敏捷框架是不足以交付和維持預期結果的。根據我們的經驗，嚴格按照教科書式的方法來滿足公司特定要求的做法也將會是徒勞的。盡管這些框架提供了極好的出發點，但每個公司都應該考慮自身獨特的情況、能力、流程和文化。因此，敏捷的實施需要企業做出復雜的選擇。相較于敏捷實施失敗的組織，成功的組織往往會從以下四個關鍵維度進行考量（圖4）。

轉型從這里開始：踏上敏捷之旅

對這些維度進行思考僅僅是個開始。一旦領導層決心投入其中并做出關鍵選擇，高管們必須通過令人信服的方式獲得員工和其他利益相關者的支持。組織可能還需要雇傭相關人員或投資開發所需的能力。因此，人力資源部門在每一次敏捷變革中都扮演著至關重要的角色，通常推動著整個組織的變革管理活動。但并非所有管理人員和重要員工都能轉變思維，如果公司組織真的想完成轉變，可能需要對此做出一些艱難的決定。

在進行規劃時，公司還必須考慮一些其他因素。例如：對于價值主張與敏捷原則高度一致的公司組織而言，早期的行動可以更加大膽，而其他公司在一開始就必須更加謹慎。

另外，組織的文化和變革管理記錄也必須納入轉型計劃中。引入敏捷模式并成為敏捷企業是戰略，而不是戰術手段。它需要對潛在的方法和風險進行仔細評估，并具備改變思維方式和行為的能力（圖5）。

在與上市和中型公司的高級領導層一起建立和優化敏捷項目的過程中，我們了解到敏捷轉型需要自下而上和自上而下兩個方向的投入，還需要有集中的精力投入以及監督以調動組織內部對敏捷模式的積極性。然而，企業所面臨的真正的挑戰是如何在組織中廣泛推廣敏捷工作模式。在組織變革系列的下一篇文章中，我們將分享已經被證實切實有效的克服這一挑戰的方法。

未完待續。請閱本刊第11期《組織變革：推廣敏捷轉型的挑戰》）

作者系L.E.K.慕尼黑分公司合伙人Karin?von?Kienlin及Sebastian?Olbert、悉尼分公司合伙人Stephanie?Newey，及上海分公司合伙人王懌凱（Eric?Wang）