變革風眼：奇瑞商用車的組織進化

鄭欒

“第三張王牌”

1月8日，安徽蕪湖，一場不小的雨持續了一天。這座長江邊的城市生活著170多萬人，是安徽第二大城市，奇瑞汽車的總部就在這里。

上午10點多，奇瑞汽車董事長尹同躍出現在城北的悅圓方酒店，他神色輕松，以往凌亂的頭發顯得服帖且整齊，看得出來他前一天睡得很好，心情不錯。

去年年底，奇瑞順利完成混改，青島五道口新能源汽車產業基金成為奇瑞控股的第一大股東。混改完成后，奇瑞控股很快完成高管調整，原高管層中的方德才等7位高管退出，在奇瑞混改中扮演重要角色的焦樹閣和北京五道口投資基金管理有限公司董事長、創始合伙人周建民等高管進入。

青島五道口入股奇瑞時承諾“幫忙不添亂”，這也讓媒體看好奇瑞再啟上市計劃。

讓他心情不錯的另一個原因，可能是奇瑞商用車的銷量。

此時的酒店二樓會議廳里，奇瑞商用車公司的經銷商年會正在這里進行。奇瑞商用車總經理鮑思語在講話中透露，商用車旗下的捷途產品線，2019年實現了14.7萬輛的銷量。這是奇瑞旗下，繼艾瑞澤和瑞虎之后，第三個突破年銷售10萬輛的產品線。

奇瑞商用車是在奇瑞子品牌開瑞的基礎上構建起來的新組織，以前的主營業務是微客、小貨車和客車等，年營收僅30多億元，底子薄，人才匱乏，連年虧損。這樣的基礎上，重新構建奇瑞商用車公司，創造出奇瑞旗下的第三個王牌產品，在現在的奇瑞生態下，尤其難得。

接了兩個電話之后，尹同躍走進會議廳，信步上臺，對臺下奇瑞商用車的員工，以及經銷商們說：

“集團的資源將全方位對捷途品牌共享，助力捷途創造輝煌。”

捷途的哥倫布

這條產品線的誕生，遠比我們想象的要低調和坎坷。

兩年前的1月底，北京寒風刺骨。798藝術中心，捷途產品序列的發布會，也是首款車型X70的發布會在這里舉行。

“捷途是什么？”這是很多受邀到場的媒體心中一個大大的問號。

事實上，哪怕是在場的奇瑞員工，對這次發布會也知之甚少，“我們也是這幾天才知道的，并不比媒體知道的早。”

不出意外，這個新的“產品序列”受到了外界的大量質疑。

彼時，奇瑞剛剛把觀致和凱翼的股份脫手——凱翼汽車部分股份出售給了宜賓市汽車產業發展投資有限責任公司，觀致汽車的部分股份出售給了寶能集團。在外界看來，多年囿于多品牌戰略的奇瑞，終于學會把精力集中到主品牌上。

然而不到1年之后，捷途這個新的產品序列就低調發布。不少汽車行業的分析人士認為：“產品序列”其實是幌子，實際上就是捷途品牌，只是之前奇瑞多次實施多品牌戰略失敗，在行業內留下了不好的印象，因此避免提及“品牌”。

賣掉兩個品牌，再啟動一個新品牌，這不禁讓業內和媒體對奇瑞的戰略充滿疑問。

在組織架構上，奇瑞商用車獨立于奇瑞汽車，二者同屬奇瑞的控股品牌。

奇瑞商用車脫胎于曾經的開瑞品牌，實力薄弱。此時突然將“家商兼用類產品”推向乘用車市場，資源難以保證，而且還要面臨和奇瑞主品牌內耗的風險。

如同哥倫布的圣瑪利亞號從西班牙巴羅斯港啟程時那樣，這是一趟不被看好的未知旅程，但艦長哥倫布充滿信心。

捷途這艘新戰艦的艦長鮑思語，同樣有著堅定的信念。

鮑思語是一個老奇瑞人，1999年進入奇瑞后，他已經在這家車企工作了20年。曾擔任奇瑞汽車物流科主管、采購質量科科長及部長助理、奇瑞科技凱納雅瑪公司總經理、采購公司副總經理等職務。

對這家企業，他充滿熱愛，也深知奇瑞傳統的經營模式、組織架構和產品研發存在著需要不斷優化與改進的地方。

他已經做到了奇瑞控股集團副總經理的職位，卻被集團派到商用車公司任總經理，上任后，他力主打造新產品線，得到了集團的支持。

因此，盡管捷途低調上馬，但奇瑞內部對這條產品線的重視程度非常之高。

奇瑞的造車技術素來受到業界認可，鮑思語深知：造一款車不是問題，怎么造一款讓用戶看著心動，用著開心的車，怎么調動整個團隊上下一心，用歸零創業的心態去戰斗，才是他應該做的。

要想盤活企業，激活組織、激發奮斗精神，他亟需重塑團隊核心價值觀、經營模式，提升團隊戰斗力。任何勝利的前提都是上下同欲，唯一的出路就是變革。

奇瑞商用車總部所在地，蕪湖弋江區科技產業園8號樓。

變革土壤

一個企業在推行改革和轉型之前，最怕的是什么？

最怕員工不想變，如果變革沒有土壤，即使高層和外部力量澆再多水，施再多肥，這顆種子也難以生長。

鮑思語上任奇瑞商用車后，首先培育變革的土壤，發現了一批年富力強的中層管理干部，這批干部不僅迫切希望提高自己的收入，也需要在職業生涯中樹立業績來激勵自己。鮑思語要做的就是將這一批干部要成為變革的支持者、推動者。

當時，奇瑞商用車的狀況是，微客、卡車、特種車輛等業務線眾多，但缺乏拳頭產品，連年虧損。企業效益不好，員工收入低。

汽車行業格局在不斷產生變化，競爭慘烈的淘汰賽中，不變革根本沒有出路。

而鮑思語的管理經驗豐富，在多年的工作中摸索出自己的一套管理體系。他希望從外部找到既有成功輔導企業實戰經驗，又精通管理理論的專家，輔助他一起進行這場組織變革。

“完成奇瑞商用車的變革要求比較高，既要懂組織頂層設計，又要懂經營模式，還要面臨國有企業各種特征;而且要保證一次做對、一戰而定，避免折騰，第二次再來就困難了。”

正在多方尋找與對比中，鮑思語認識了李哲賢博士。

李哲賢是香港人文比佛利管理咨詢管理公司的總架構師，2000年起就開始為中國企業做陪伴式的組織變革推動，參與推動成功組織變革的知名企業較多。

就在蕪湖，李哲賢成功幫助混改后的蕪湖化工，在連續3年虧損、行業85%不盈利的情況下，通過組織變革5個月實現扭虧為盈。

大量的實踐與研究后，李哲賢結合福特模式、豐田模式、松下模式、京瓷阿米巴模式，摸索出一套在中國企業中更容易落地的組織變革和經營方式：利潤中心制自主經營模式。

這套模式的核心在于：由管理轉換為經營、由一人經營轉換為全員經營、由業務發力轉換為組織發力、由管理為界面轉換為用戶為界面，重構組織與經營結構。進而激活組織、激活員工。讓企業提高效率、增加效益、打造人才賽道、實現高盈利。

鮑思語和李哲賢，一個從中國企業的實操中總結經驗，一個從國外企業和理論知識中獲取營養，兩人相識后，對于很多企業經營管理方面的理念一拍即合。

2018年初，李哲賢來到奇瑞商用車。參觀之后，他對奇瑞員工對造車展現出的熱情和專業相當欽佩。

對組織變革李哲賢最深的感受是：

奇瑞商用車有自己的管理體系和管理思想，也有著福特的、豐田的和斯巴魯的影子，所以對奇瑞商用車而言，不僅僅要導入一套經營模式，而是要結合企業實際融合一套經營體系，奇瑞商用車的問題不在縱向管理，而在橫向的組織協同;不在于考核、績效，而在于通過組織發力，激活團隊發力，業務發力，激活每個員工的動力。

這也是李哲賢在過去的服務案例中，最擅長的一部分。

變革的壓力

鮑思語與李哲賢一開始就定位挑戰高目標，然后分階段、分步驟、分路徑實施。并為此擬定了成功7條的指導思想、經營7化的變革模型。

奇瑞商用車內部將這套管理體系命名為CCMS，意為“奇瑞商用車經營體系”。

他們把整個團隊按照產品線劃分，產品線內，再按產供銷研質等職能劃分成小單元。每個小單元自成一個經營體。經營體既獨立作戰，又橫向、縱向聯合，形成 一個目標。強化財務業務一體化、人資業務一體化、運營業務一體化，讓管理部門轉換為服務支撐中心，同時讓財務、人資、行政等平臺型部門中能力較強的員工進入一線，為小單元提供支持。

每條產品線中，產供銷研質等由協同部門，改造為目標共同一體化部門，將經營責任、經營目標、經營預算、經營權利下放產品線。

每個部門不僅要對自己的工作負責，還要對整條產品線的利潤負責。

原來奇瑞商用車是1個利潤中心，一下子分身變為600多個利潤中心。每個經營體在保證目標共有的前提下，還需要根據自己的目標，通過提升銷售收入、縮減成本，提升自己的凈利潤。

要打通整條產品線，就得把產供銷研質的整個流程完全數據化，這勢必要增加巨大的工作量。而要砍掉KPI，讓所有人為流程負責，也是很多強勢部門不愿意接受的決策。

李哲賢團隊碰到最大的阻礙，是意識僵化。要花大量的時間拉動意識，意識突破不了，行為就突破不了，變革效果就出不來。

李哲賢回憶，在推行CCMS的開始階段，“我們開會都像打仗一樣，一線的總經理，各個部門的負責人，他哪里會聽你的？有很多次甚至吵到拍桌子。”

鮑思語只能親自擔任CCMS推進小組的組長，他對李哲賢講“你搞不定的事情，我親自來推！”

在變革之初，李哲賢一周在蕪湖呆4-5天，每天進行十幾個小時高強度的討論與輔導。內部與外部的結合，思想與實踐的結合，然后點滴積累，由量變到質變，是企業變革必由之路，這是李哲賢在第一階段的最深的感受。

數據官與人才鐵三角

奇瑞商用車的總經理助理王成告訴《商界》記者，當時他領導財務、行政、人事等平臺服務部門，CCMS的推進對這些部門提出了極高的要求。

首先，財務部門被打散，挑選一批能力更強，更能理解經營目標的財務，把他們變成“數據官”，下到產品線，幫助每個經營單元做自己的財務報表。這個財務報表涵蓋營收、利潤、成本和預算，較公司之前一個報表，只對總經理和董事長負責的機制，工作量幾何倍增長。

同時，這個報表還要每周更新，在例會上進行討論。

王成將數據報表比喻成“核武器”——基層的員工也許不能立刻理解它的作用，但這樣的細分數據一旦形成體系，就能在企業內部找到無數利潤增長點。

相對傳統的阿米巴變革，CCMS這套體系構建了一套經營數據與業務數據、財務數據打通的支撐體系。

現在，奇瑞商用車內部的戰略會非常高效：確定下一階段重點要解決的目標后，只需要在財務報表中點開相應的欄目，查看哪條產品線低于平均水平，進而將任務目標分配給各個單元即可。

去年8月，因為開瑞產品線的目標長期未能完成，李哲賢和王成親自到產品線牽頭開會，解決問題。但幾乎所有干部都是一個態度：這個目標不可能完成。

為了解決問題，王成想了個狠招：他和李哲賢陪著產品線的全體干部關在會議室，現場討論解決方案，1個不行，再拿1個;大目標定了，再討論小目標是否可行。

奇瑞商用車CCMS 經營體系的7個特征

有了細分的財務報表，很多難題都迎刃而解——將常規數據和其他產品線做對比，哪一點做的不好，就改良哪一點。

例如，車輛從工廠到4S店的運費是個盲點。生產不對此負責，銷售則要求無論產品多少，都要用最快的速度拉到渠道進行銷售。當時，在開瑞產品線，單車的物流成本高達2400多元。

為了降低這塊成本，物流負責人在一天之內做了5套方案，詳細到每臺卡車的長度、車輛組合的方式。

最后的結果讓在場的所有人目瞪口呆：如果每輛車都把前輪翹起來疊放，結合合理的路線規劃、運輸周期，每輛車的物流成本可以降到1200元，是之前的一半。

為了擠出利潤，開瑞產品線連5、6年前的法律糾紛案卷都翻了出來，有些甚至是國際糾紛。但為了實現利潤目標，盡快送走王成這尊“神”，相關的員工只能硬著頭皮去處理這些“瑣事”。

后來，開瑞產品線處理這些法律糾紛的經驗，被王成總結歸納之后，推廣到了整個公司。

除了數據官，每個經營單元還有一個“鐵三角”的領導班子——團長主抓業務，政委兼管思想、人事，COO負責檢查、監察落實決策。

原來一個部門一個領導，人才培養與發掘是企業最頭疼的問題，走掉一個人需要頂上一個人，企業甚至出現找不出人頂替領導崗位的尷尬情況。另一方面，一些明顯不能夠勝任的領導，由于缺乏人才頂替，無法淘汰。

通過人才鐵三角的模式，一下把人才通道打開，一個崗位同時培養三個人，一榮俱榮、一損俱損，共同開展經營，都熟悉業務，實現人才批量培養，建立了人才賽道、實現賽馬不相馬。

“企業并不缺乏人才，而是缺乏出人才的機制。”王成感概。

在變革第一階段，奇瑞商用車銷售收入增長了60%多，產生了變革紅利。數據說話，團隊都看到了第一階段變革產生的成效。

感受最深刻的就是壓力變小了，外部媒體開始出現正面報道，內部阻力大幅度降低，這是李哲賢最深的感受。

李哲賢認為，奇瑞商用車的組織變革之所以可以獲得成功，得益于他和鮑思語在管理理念上的高度一致。

華為有任正非與孫亞芳、海爾有張瑞敏與楊綿棉，拍檔的高度與思想認識統一，才是企業組織變革的根本。

挑戰高目標

作為這家公司的領導者，鮑思語最欣喜的地方，并非一時的盈利，而是建立起了以市場為中心、以客戶為導向的經營體系，這樣的經營模式，才具有組織生命力。

鮑思語在長期經營實踐中總結出了成功7條的經營方法論，其中第一條就是挑戰高目標。

在2020年戰略經營會議上，鮑思語提出，奇瑞商用車年復合增長不能夠低于50%，同時也要向50%的年復合增長發起沖鋒，組織變革持續深化。

有了第一階段的基礎，在奇瑞商用車第二階段的變革中，明顯速度更快，效果更好。

在過去的2019年，汽車行業遭遇寒冬，大量自主品牌車企營收和利潤雙雙下滑，奇瑞商用車卻通過第二階段組織變革奇跡般實現了近70%的增長，完成了110多億元的銷售收入。

這樣的成就，一方面得益于得益于李哲賢的知識積累，特別是大型產業集團、多元化經營集團的實踐顧問經歷;另外一方面得益于鮑思語變革的決心。但決定性的因素，是被點燃斗志的員工愿意跟隨公司共進退。

對比當初企業虧損、無拳頭產品、員工收入低下、組織缺乏活力，眼下的奇瑞商用車已是另外一番景象。鮑思語坦言，去年很多中層領導的獎金比他要高得多，這也是他樂于看到的，這也是CCMS機制設計中對奮斗者激勵的根本。看見大家成長，并因為成長獲得回報，企業也得到發展，這是經營者想要的。

鮑思語透露，在CCMS推行的過程中，設計了幾套分配方案，甚至有員工主動請纓，愿意自己出錢參與經營結果的“對賭”。

“什么意思呢？一個項目，大家評估以后發現，根本不可能實現或者很難實現。這時候參與項目的幾個人，就要和公司對賭，如果達成了公司目標，公司應該給重獎。”

在幾個方面改革措施的作用下，奇瑞商用車設計了一套符合組織經營變革的分配機制、對賭機制。

“對賭”，意味著參與者不僅要承諾高目標，還要自己掏錢投資項目。項目賺了，分享收益;項目虧了，分擔風險。因為有詳細的財務數據，對賭的員工可以清楚地知道自己該拿多少錢，極大地提高了積極性。

王成饒有興致地向記者分享：“我還特意要求他們這個錢從家里，從自己的愛人手上去取，而不是從工資里面扣。給他們足夠的壓力和動力。”

通過CCMS的經營單元的化小，責任、權力的下沉，每一個經營主體通過數據開展經營，再通過“對賭”這個利益捆綁的機制，從利益分配上強化員工的心理預期，從“要我干”轉變為“我要干”，積極性再上一個臺階。

這樣的激勵機制和管理模式的確立竿見影，但作為一家傳統車企，這樣的模式是否過于激進和功利？如何保證自己的產品質量不隨成本控制而下降？

鮑思語告訴記者，在奇瑞商用車，管理分兩條線，一條是柔性的CCMS經營線，另一條則是強制管理的紅線：如果涉及產品品質和安全性能的成本，必須經過相關責任人牽頭組成的團隊審核通過，再經歷一套復雜的評估體系，才能進行變動。

在短期利潤目標和長期價值的取舍上，公司也更提倡長期價值。但長期價值同樣可以量化。王成形容，這個過程是“任務數據化，數據貨幣化”。

捷途的崛起，看起來“很不奇瑞”，定位清晰、用色大膽、造型時尚、數字營銷、迎合“旅行”趨勢，甚至推出了保溫杯、沖鋒衣、帳篷等周邊產品。

比如在一線市場的考核標準上，銷售人員的能力和年銷售額并不掛鉤，而是結合整個市場環境看這個銷售人員今年與往年的銷售額對比，和同等規模、相似定位的競爭對手做對比，用長線的坐標考察長線的能力增長。

當員工愿意主動承擔責任、分享收益時，一家企業怎么可能做不好呢？

這也是短短2年內，捷途從一個完全不被看好的產品序列，迅速增長為奇瑞體系中重要支點的原因。

捷途崛起

捷途的崛起，看起來“很不奇瑞”，定位清晰、用色大膽、造型時尚、數字營銷、迎合“旅行”趨勢，甚至推出了保溫杯、沖鋒衣、帳篷等周邊產品。

為了讓粉絲高興，捷途去年在全國各地舉行了1000多場活動.

這些成功特質，都曾是奇瑞系的短板。

這得益于整條產品線對用戶喜好的精準洞察。由于產品線內部，產供銷研等模塊都要對結果負責，就勢必形成一個閉環。這條閉環上唯一的缺口，就是消費者反饋。

產品線每周都要進行數據分析和目標的動態修正，這就意味著銷售端必須以周為單位收集用戶的喜好與反饋，并且及時傳遞給研發端。在傳統車企，以周為單位的信息傳遞速度，在以往是不可想象的。

鮑思語透露，今年捷途推出的X70Coupe，從外觀到內飾再到功能全面實現了用戶個性定制化，這是一次全新的嘗試。

尊重用戶，就可以在這個車市寒冬里贏得市場。一位捷途的公關告訴記者，捷途的渠道獨立發展，目前已經有了超過400家4S店，其中奇瑞體系原有的經銷商不到1/4，其余都是全新的經銷商。

以往財報中的數據體系只給高管審閱，只是走個過場，現在，它提供了大量的、直觀的經營數據，可以作為每條產品線，每個小單元的決策依據。可以說是真正的“讓聽得到炮聲的人指揮戰斗”。

而對用戶反饋這一環的補全，則補上了奇瑞系的頑疾，將“我要造什么樣的車，賣給哪些用戶”扭轉為“我們希望服務哪些用戶，他們喜歡什么。”

自主品牌用十幾二十年的技術積累，把工業上的逆向研發變成了正向研發，但這還不夠。像捷途這樣，從用戶思維的角度做正向研發的產品還太少太少。

一輛汽車有一萬多個零件，因此汽車制造業被稱為“工業之王”。所有關心中國汽車產業的人，都真心而迫切地期待著，有一天，汽車領域的“中國制造”，能成為真正的“工業之王”，能造出讓全世界車迷為之瘋狂的產品。

這一天的到來，需要更多奇瑞式的變革、吉利式的并購、蔚來式的創新，也需要更多鮑思語和李哲賢這樣的探索者。

向寒冬中仍然堅持向前的中國汽車人致敬。