敏捷組織開發的六個盒子

李文波

無論是互聯網企業的快速迭代、單點突破，還是領先傳統銀行的敏捷試水，都凸顯了快速的市場反應和靈活的組織形式對于企業的重要性。敏捷組織開發突破慣性思維，在嚴密的組織系統內，梳理縱向條線隔閡，打通橫向關節，為業務運營提供了新的思路和方法。 如何在企業進行敏捷組織開發？需要圍繞如圖 1-1所示的六個盒子展開。

一、以業務場景和任務目標構建跨部門敏捷團隊

1.打破“部門墻”

隨著業務的發展、規模的擴張，企業“部門墻”越來越多、越來越厚，資源協調、配置也越發艱難，這就需要打破部門邊界，塑造“無邊界組織”。

2.跨職能閉環

要在今天的競爭環境中勝出，企業必須減少不必要的垂直邊界，緊密圍繞業務場景和任務目標，不以職能為中心來構建工作模式，而是通過梳理業務價值鏈，將業務價值鏈核心的功能提取出來，能跨職能閉環的就閉環，形成敏捷團隊。

在平安銀行，項目經理通過對關鍵業務流程進行梳理，明確項目需要的各類型人員，組建跨條線敏捷小組，且該敏捷小組成員在項目開展期間主要對項目經理負責。以信用卡產品開發為例，這種“橫向-扁平”的敏捷組織不僅極大提升跨職能協同效率，還能在具體項目及交付目標之外碰撞跨界業務創新的火花。

圖 1-1

3. 化小業務單元，裂變敏捷團隊

國內某知名科技金融公司進行敏捷組織開發時，把過去按照職能劃分的運營中心（市場、渠道合作、運營、客戶體驗、信貸產品、互聯網產品、BI數據）轉型為“以獲客場景為導向的敏捷組織”。首先，縱向將客戶進行分層：頭部客戶、腰部客戶與尾部客戶;其次，橫向按照獲客的場景進行劃分：旅游、餐飲、教育、超市、4S店等;最后，將橫縱向進行組合排列，裂變成不同的獲客小組，并且將過去的職能在獲客小組進行業務閉環（見圖 1-2）。 以業務場景為導向的敏捷組織開發，使該公司：組織更加扁平化;內部協同效率更加高效;與客戶的接觸點更加密集;小業務單元決策更加快速，整合內部資源，響應客戶需求;增強了客戶體驗。該公司通過敏捷組織開發，獲客數量在半年內增長了 50%以上。

二、從“論資排輩”到“能力為重”

在科層制組織中，組織關系強調的是管控，追求的是組織穩定性，這樣就容易造成年長且經驗豐富的員工容易獲得更多信任而擔任要職，管理層領導的任命往往體現了論資排輩的慣性思維。 這勢必會打擊有能力的年青一代員工的積極性，不能充分發揮其潛能，施展其價值，更可怕的是會影響企業的“人才造血功能”。敏捷組織的特征是以業務場景為導向、化小業務單元、跨職能閉環，組織關系強調的是耦合，需要管理干部具有更快速的應變能力、學習能力、整合資源能力及開拓突破能力。敏捷組織轉型打破了傳統科層制的限制，沖破了陳舊思維的束縛，將業務能力扎實、管理能力突出的員工安排到管理者的角色，真正做到“能者盡其才，崗位不設限”。

企業在敏捷組織轉型過程中，該如何做到“以能力為重”呢？

1.建立靈活的人才選拔機制

建立靈活的人才選拔機制需要設立清晰的崗位任職資格和晉升標準、客觀嚴謹的人才盤點程序以及能上能下的公平競爭機制。

2.接班人計劃要可持續

通過建立各層級的接班人計劃，打破員工職業發展的瓶頸，激活有熱情、有動力、有想法、有能力的員工追求更加卓越的自己，并且將接班人計劃規范化、制度化。

三、讓“能聽見炮聲”的人做決策

1. 重新定義組織功能

在傳統組織中，由于內部信息流轉節點過多，信息不能及時傳遞到決策層，并且信息的處理、論證及決策鏈條過長，影響了整個決策的效率，使得企業不能快速、敏捷地應對市場變化。企業在敏捷組織轉型過程中，一個很重要的目標就是讓一線業務部門能夠靈活響應市場變化，高效決策，快速整合資源，推動策略落地。

讓“能聽見炮聲”的人做決策，企業需要：盡可能減少流 程控制節點;該集中決策的集中決策，不該集中決策的授權給各個節點;前中后的功能要進行重新定位。前臺對業務最終產出負責，要把與業務產出的相關決策授權下去，做到“利出一孔，力出一孔”;中臺要做好資源協調與運營服務，快速響應前臺業務需求;后臺要把握好大方向，定好戰略、獎懲規則、資源配置原則以及做好監督檢查。

圖 1-2

四、以最終產出為目標的職責全覆蓋

在敏捷組織中，各職能部門由僅參與自身相關業務環節轉變為敏捷業務單元共同負責項目的“端到端”流程推進及最終交付。

激勵敏捷業務單元成員跳出狹隘的職能范圍及 KPI限制，以最終產出為目標，實現團隊高效協同合作。

1.整合強關聯性業務

在業務多元化或產品多樣化的企業中，可以通過分析業務之間、產品之間的關聯性，主要圍繞產出價值、客戶及資源共用三個層面展開，將具有很強關聯性的業務或產品形成組合，打破原有業務或產品的界線，形成以最終產出為目標的職責全覆蓋。

2.從垂直管控到橫向職能整合

在單業務、不同客戶分層、渠道多元化的企業，要以客戶為核心，按照客戶價值產出的影響程度把相關功能聚合起來，重構業務流程與組織管理形態，真正做到讓每個業務功能、每個崗位都以最終產出為目標。

那如何推倒部門墻，增加協同，讓每個崗位都以最終產出為目標，在每個節點進行職責全覆蓋呢？橫向將客戶運營事業部需要發揮的功能分成項目運營與項目支撐，縱向按照業務場景分為頭部客戶、腰部客戶、尾部客戶，再把之前的四大部門的功能進行排列組合，分別納入三大業務場景，形成頭部客戶運營部、腰部客戶運營部、尾部客戶運營部（見圖 1-3），并且對其全流程考核。這樣，所有崗位都以最終產出為目標，在每個節點進行職責全覆蓋，而不是只關注自己的“一畝三分地”。

圖 1-3

五、從KPI到OKR

來自各職能部門的員工從專注于各自領域的績效考核指標（傳統 KPI），轉變為以敏捷小組團隊為單位、基于項目整體目標和完成情況的考核體系（產品開發周期、項目成功落地、銷售指標完成等），即 OKR的管理體系。

1.KPI效用漸弱

KPI的分解是從戰略目標分解而來的，隨著市場不確定性增強、跨界競爭格局頻現等因素的變化，戰略目標也需要及時調整，勢必造成 KPI的指標需要階段性進行回顧，對評估的效用與權威性帶來損耗。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的 KPI體系，是做好績效管理的關鍵。KPI強調的是從企業戰略目標到部門目標再到崗位目標，層層分解，這就在組織內部天然設置了一個屏障——大家唯KPI論，與 KPI相關的工作，努力做;與 KPI不相關的工作，高高掛起，影響了個體價值的充分發揮，增加了內耗，不利于企業追求更高的價值。

2.敏捷組織 OKR制定五步法

敏捷組織 OKR的制定，一般需要5個步驟：

（1）根據敏捷小組的最終目標產出，創建1～3個具有挑戰的KR。

（2）把 OKR提案提交給敏捷小組，通過研討會對KR進行修訂，并且共識 KR評分辦法。

（3）同其他敏捷小組面對面討論，并就關聯性達成一致，進一步修訂KR。

（4）將修訂的KR提交給決策與資源配置部門，并且與其明確最終產出的周期、成果。

將OKR發布，讓敏捷小組內部成員及相關聯的敏捷小組成員知悉，便于項目進程中的協同支持。

六、“單線程+端到端”工作方式

1. 多線程向單線程工作方式轉變

敏捷組織開發帶來的一項關鍵轉變，就是由各職能部門人員同時負責多項業務，轉變為敏捷小組全職投入“端到端”項目交付。員工從傳統工作模式下的被動接受任務轉變為敏捷組織下的主動參與計劃、設計和實施。

以金融行業的風險控制為例。傳統組織下的風險控制功能更多的是后置，即新的金融產品推出，雖已經過產品創意、產品功能設計、產品功能驗證及系統開發等流程，但最后風險控制合規過不了，新的金融產品還是不能推向市場。這種功能設置一定意義上控制了風險，但降低了新產品的推出效率。因此，平安銀行在開展敏捷組織開發時，將類似風險控制合規、財務測算、研發、人力資源等職能部門的相關功能嵌入敏捷單元里，將其閉環，讓敏捷單元成員全程參與到項目開發工作中（見圖 1-4），逐漸擺脫“完成任務”心態，轉而不斷自我檢視、突破，針對項目交付目標提出各種改進可能及解決思路，責任意識和積極性都得到了明顯的提升。

圖 1-4

2.聚焦核心功能

敏捷組織開發的端到端功能設置，讓員工從同時支持多個具體客戶群、產品或場景項目工作轉變為根據敏捷單元的產出來設定工作的優先次序及資源分配，明確定義敏捷單元人員的時間投入和交付節點，利于對業務場景、目標產出及功能職責的聚焦，可極大提升工作效率。