江小白：反脆弱

陶石泉

疫情對于每一個企業、每一個從業者、每一個家庭、每一個個人，都會帶來大大小小的挑戰，總體來講挑戰大于機會。江小白在這場“戰疫”中，也有自己的思考。

提高危機意識

對任何一家企業，危機管理都應該是常規工作的一部分。對江小白而言，長期以來形成的企業文化中的“小白精神”，一直以來都保持著比較警醒的狀態。即使沒有疫情的困難，我們也一直都處在大大小小的困難當中。

我們也是一個從小到大的過程，尤其是我們每一個人，都能意識到自身的小我狀態，積極地思考和行動，每一次困難來臨，我們把它當成一次意料當中的困難和挑戰。所以，任何時候接受困難和挑戰是常態，一路順利反而是非常態的。

關于相應的舉措，從短期應對來講，對內部工作有3個舉措，主要是提升團隊認知能力和組織能力建設。

一是在合理安排的前提下，保持冷靜的樂觀主義。

要去計算并分析疫情對短期的影響，比如對現金流、公司收入的影響，要往最壞的地方想，以此找到公司的安全邊際。但要保持樂觀主義，并把這種樂觀主義傳遞出去，公司內部的管理干部要一級一級地傳遞樂觀主義。

要正面、冷靜地面對困難，要堅定地做出科學合理的舉措。歷史經驗證明，沒有哪個困難能阻止中國經濟的發展，無論是2003年的非典、2008年的全球金融危機，還是去年的中美貿易摩擦。

每年都會有不同的困難，2011年至2012年，白酒行業遭遇三公消費限令的問題，雖然當時出現了規模不小的下滑，但江小白恰恰就是那時候開創出來的。所以，危機有時候能夠帶來一些機會，這是我想表達的樂觀主義。

二是看待問題要用相對論。

遇到問題有時候要跟以前比一比，和9年前比，或者說和初心相比，我的心態就很好。江小白早期的小目標是用10年做一個年銷售額十億元左右的品牌。這個目標我們提前完成了?？傮w來講，遇到問題我們要“相對”去看，疫情也可能是另一個投入期。

當企業遇到困難，特別是大困難，一般人都會恐懼、焦慮，只有極少數的人會為之感到興奮，會覺得有點挑戰。其實這對企業而言不是一件壞事，而是一件好事，如果你把它克服了，就像竹子一樣又長出了一根節，竹子如果沒有一個個的節就會很脆弱;反之則會變得更加堅強，更能夠抵抗風吹雨打。

比如2018年非洲豬瘟，逆勢增長的正邦科技，2019年電動車行業的雅迪、通信設備行業的華為，這些企業都具備很強的反脆弱能力。

三是抓組織能力。

尤其是我們“在線”的組織能力，要用科學具體的措施，第一，關心全體員工客戶的防疫工作，生命安全第一位;第二，客戶的困難尤其是疫情過后的幫扶措施。第三是全員的心理防疫，并力所能及的幫助身邊的人疏導焦慮情緒。

江小白一直堅持的是長期主義，樂觀主義，這樣我們才有更大的機會成為成功的企業，時代的企業。

“云約酒”

江小白從創立開始，就在開拓一些新的玩法。新的用戶群體、新的產品類型、新的市場方式，著眼于增量市場。同時，也做了很多較早的跟“云時代”相關的摸索。

可以說，江小白的線上基因是與生俱來的。

比如2012年底，江小白就造了“約酒”這個該詞，在這之前，新華字典里和人們的日常語境中是沒有“約酒”這個詞的。那時候，網絡語境中已經有了“約會”、“約飯”這些詞語，因為江小白的“同城約酒大會”將“約酒”這個詞從網上的發起，到線下的消費者活動，一下激發了人們對于飲酒社交的共情，變成了大家習以為常的口頭語。

我們對社交媒體和用戶的互動以及新媒體的應用比較早。2015年，我們開始做“渠道在線”“終端在線”，讓客戶和終端都實現在線化。這一次疫情，我們所有的業務體系原本是在線上的，也是因為有比較好的基礎，所以業務本身是在“云”上的。

在云管理和在線辦公方面，我們也比較早，大概在2016年左右就開始推行在線管理。尤其在2018年，全公司戰略是“系統先行”，花了很大的成本投入建設SAP系統，我們用百億級企業規模的需求來提前部署企業內部資源集成管理系統，到2019年，我們的SAP系統就投入使用了。

整個公司基本上全員都實現了在線化的管理，包括大部分經銷商也是在線管理。我們的訂單、首付款、流程、審批，以及業務流基本上都能夠實現在線化。

對于系統的理解，很多中小企業是不容易有同感的，一般是系統追著業務跑，很少會把系統做在前面。我們在這方面稍微有些提前，系統做在了業務的前面。

受這次疫情，我們的“云約酒”“云酒館”開始流行。包括“云送酒”，三年前我們就做了，之前沒怎么重視，但也算是早有準備。在疫情開始的第一天，我們就推動了“云約酒”活動，希望提供給大家一種情感的溝通方法。

基于產銷一體化、供需平衡、數據統計分析、財務及業務一體化等需求，公司建立了以SAP 系統為核心的業務流程操作平臺，實現了財務管理、銷售管理、HR、供應鏈管理、質量管理、生產管理業務流程的一體化ERP 管控系統，以信息化建設帶動管理水平提升，并不斷提高產供銷一體化的運營能力和新業務模式的承載能力。

中國人喝酒是為了情感的表達和交流，為了營造更美好的情緒和情感。在“云約酒”上要能產生太多和銷售相關，或者和經營相關的直接連接，還是比較難。當前，“云約酒”其實是讓每個人的社交壓力得到情緒緩解，我也和常和朋友們“云”喝一下。

基于這些帶有“云”屬性的云酒館、云管理、云營銷，以前多多少少都做了，但是重視程度不夠，還做得不夠好，疫情期間剛好大家的重視能讓它們成長完善起來。

在2月的微酒直播時，有位網友評論說“江小白是個探路者”。我挺喜歡“探路者”這個詞，我也希望江小白永遠保持探索的精神。

新飲酒計劃

每一家企業都是在一個又一個困難面前波浪式前進，有時候甚至會出現危及企業存亡的困難。2019年我們剛剛應對完“商標事件”，這個巨大的不確定性，差點讓我們培育了8年的品牌知識產權不存在了，但我每天依舊能睡得著覺，吃得下飯。因為這件事再差，也沒危及到我們的生死，大不了從頭再來，大不了耽誤幾年發展。

現在的疫情也是一樣，可能會影響兩三個月的銷售。但在我看來，企業的營業額、利潤率、增長率這3個指標都是表面現象，企業擁有的組織能力、系統能力、供應鏈、效率、運用互聯網的能力等，所有看不見的能力才是企業最重要的。

關于“自救”，所有的常規準備、部署都是其中的一部分，并不是在困難臨頭才需要“自救”。這里補充幾點：

第一、要特別重視和幫助客戶去解決經營當中的一些困難。這段時間，客戶的貨物消化不是很好，資金壓力也比較大，最重要的是悲觀焦慮的情緒特別嚴重。我們會特別關注整個市場的“復原力”，一個企業只要能夠克服困難，復原力比較強，整個體系的組織能力、反脆弱能力就會比較強。

第二、我們制定了一個“新酒飲計劃”。所謂“新”，體現新的飲酒文化、新的消費習慣、新的消費人群，以及在產品端的創新。

舉個例子，去年我們推出了水果味的高粱酒，一年銷量過百萬箱。其實這種產品在國外非常普遍，不管是朗姆酒、威士忌還是伏特加、韓國燒酒，除了原味產品，它們都會推出一些水果味的風味型產品，這種產品尤其受到年輕用戶的喜歡。所以這是未來的增量部分，去滿足消費者對于新的味道、新的口感的需求。

第三、我們也希望從運營型公司往資產型公司轉變。我們會更重視生產的資產、基酒原酒的儲備資產、整個品牌的資產，也會嘗試性地去開發第二品牌、第三品牌。

當然我們不能冒進，要用更長久的時間周期，有耐心地打造產品，希望從一個單一產品、單一品牌的企業走向多產品、多品牌的一個運營平臺。

總之，作為一家企業，想活下去，想活得好，擁有反脆弱的能力很重要。希望疫情快一點過去，大家都能正常經營。