自救！企業家危機決策與行動

陳春花

這是一場硬仗，我們都在疫情危機之中。按下暫停鍵的生活，讓人開始擔心疫情導致的另一場危機將要來臨。很多學者把此次疫情與“非典”危機相比較，大家普遍得出的結論是，此次危機較2003年的“非典”危機對經濟的影響可能更大。

相關政策對緩解企業、尤其是中小企業經營壓力肯定是有幫助的，也可以在一定程度上恢復人們對市場的信心。但是我們非常清楚，要想真正應對危機，還必須依靠企業自身的能力，包括企業自身的免疫能力、企業自救的能力，以及企業應對危機挑戰快速應變的能力。

事實上，在每一個危機時代，都會涌現出一批成功的企業，如亨利？福特與福特汽車、盛田昭夫與索尼、魯伯特？默多克與美國新聞集團、約翰？D. 洛克菲勒與美孚石油、老托馬斯？沃森與IBM、羅伯特？伍德拉夫與可口可樂，我相信還有許多人和許多公司戰勝了經濟危機。從這些行業背景截然不同、個性迥異的公司中，我們很容易看出，這些公司都有一個共同的重要特征：堅信增長才是最重要的，增長不受環境的影響。這些領導者及其領導的公司可能處在良性的環境中，也可能處在充滿危機的環境中;可能處在一個高增長的領域，也可能處在增長已經陷入停滯的行業。但是，這些領導者及其領導的公司經過自身的艱苦努力，取得了同行無法企及的增長。年復一年，不管經濟是處在繁榮階段，還是處在衰退時期，保持增長都是他們堅定不移的信念。

危機中企業如何自救，危機中需要采取的思考和行動策略是什么？如何解決當下危機并立足于長遠發展、打造企業長久的組織免疫力，為企業持續應對變化奠定基礎？這需要倚重企業領導者，倚重他們的工作和成效，倚重他們的創造力，以及組織成員的高效執行力。

極速認知調整

如何快速調整認知，對每個企業都是一種挑戰。需要在哪些地方做出努力，調整的速度如何，都將影響企業應對疫情危機的主動性和最終效果。

危機一旦爆發，給人們帶來的沖擊是巨大的。其實，環境總是復雜與多變的，人生際遇并不是由環境決定的，而是取決于思維的瞬間。所以，確定與不確定，在我看來是一個有機的組合。確定性在我們自己的手上，不確定性在環境中，如果我們把確定性與不確定性兩者組合起來，快速調整自己的認知，我相信，不確定性也會是我們的發展機遇，是我們真正成長的原動力。

因此，面對危機，快速調整認知是企業首先需要做出的選擇。當我們把認知調整好，就擁有認知危機的能力，知道如何了解危機中的各種知識，知道如何對危機中的信息進行加工，為應對危機打下心理基礎—既是管理者的心理基礎，也是組織的心理基礎。調整認知，需要在以下五個方面做出努力：學會與危機帶來的不確定性共處;堅定自我發展的信心;進化應對而非預測判斷;學會自我調適的心態;不確定的是環境，確定的是自己。

關于進化應對而非預測判斷，卡爾？馮？克勞塞維茨在其名著《戰爭論》中寫道：“戰爭中充滿不確定性，戰爭中四分之三的行動都或多或少處在不確定的迷霧當中。”在一個持續變化的環境里，沒有人能夠預測并借由預測做出判斷和選擇——如果按照預測去做選擇，無疑是一種賭的行為。這種情況下，正確的做法就是要朝著特定的方向，做好一次又一次調整自己的準備，并努力在前進過程中不斷驗證和改變，以適應不斷變化的現實。在太多的不確定性危機中，保持靈活的適應性，是你必須掌握的能力。

特銳德的“新開工模式”

特銳德電氣公司是一家主要從事電力裝備制造、汽車充電生態網、新能源微網三大業務的公司。公司居家在線的“新開工模式”主要內容如下。

1. 三在

在家上班、在群上崗、在線培訓。

2. 三補

（1）補齊2019年未完善的總結分析。

（2）補充完善2020年戰略落地工作的思考。

（3）補足平時沒時間做的反思。

3. 一研究

提前研究2020年戰略落地工作部署（上半年的工作方案）。

4. 一提升

提升個人能力，研習專業課程。

在“一研究”中，我們要堅持如下原則。

（1）以問題為導向，靈活運用“336工作法”，找出難點問題、關鍵問題、最需提升的問題，有針對性地制定可執行、可量化的目標和閉環落地措施。

（2）以客戶為導向，以目標為導向，優化和梳理流程，確保高效實現目標。

在“一提升”中，我們要通過以下方式進行。

（1）在研發的項目和工藝改進上，成立虛擬研發小組，線上充分討論，并形成結論和執行文件，為開弓（工）就放箭做好準備。

（2）提升管理層和員工個人能力：從1月31日起，各業務中心對子公司員工開展各項培訓學習，按課程計劃每天打卡，用教學和考試給戰友們充電;針對管理層，提前進行“特銳德大學”培訓。

特銳德董事長于德翔還發來了公司“在線動員，工作部署”的文件，內容是從1月31日到2月9日每一天每一個時間段所安排的各項工作計劃、所要達成的目標和項目負責人。這些在線安排，與員工平時的工作習慣一致，按照這個詳盡的在線工作計劃安排，我相信特銳德電氣公司的員工會以最快的速度恢復到正常工作狀態，甚至會如公司所要求的那樣，進入“戰備”狀態。

卓越領導力

組織必須在危機中擁有自己的“指南針”。我們也更清楚，危機中的“指南針”就是領導者本人。問題的焦點最后都會落在領導者身上，領導者須擔當起超常的責任。

對企業領導者的檢驗，在危機時會更加凸顯。越是在危機時刻，越需要領導者發揮作用。那些可以在危機中崛起的企業，都因有卓越的領導者，克服一切困難，指引方向，鼓舞人心，重振希望，決定組織的高效運轉，帶領大家擺脫危機，并獲得新的發展。一個企業能否在疫情危機中勝出，取決于企業管理者的領導力。迎接危機和挑戰，最重要的是什么？是企業家的信心和企業家的經營意志力。

無論面對什么樣的環境變化，企業最大的問題不是環境的變化，而是自我成長的問題，是從一種規模轉變到另外一種規模的問題，是從一種發展模式轉變到另外一種發展模式的問題。需要我們理解的是，企業成長問題的實質就是管理態度的問題。企業如果要持續成功，先決條件是管理者必須具有經營意志力，必須能夠不受環境的影響去為保持增長而采取行動。

達爾文？史密斯重整金佰利

金佰利公司（Kimberly-Clark）的CEO達爾文？史密斯（Drawin E.Smith）在執掌金佰利的日子里，表現出鋼鐵般的意志，令人感嘆。接任CEO不過兩個月，史密斯就被診斷出患有鼻咽癌，醫生說他時日無多。他及時向董事會通報了自己的病情，但同時表示，他并不準備這么快就死。之后，他依舊嚴格按照緊湊的日程表工作，每周還從威斯康星州飛到波士頓去接受放療。結果他又活了25年，其中20年都在擔任公司的CEO一職。

在重整金佰利公司的過程中，特別是在決定賣掉所有造紙廠時（這是公司有史以來最激進的決策），史密斯的超強意志力起到了至關重要的作用。

史密斯上任后不久，他和團隊成員得出結論，公司的傳統核心業務銅版紙競爭力很弱，但如果金佰利打進競爭激烈的消費紙品市場，必定面臨諸如寶潔這樣實力強大的世界級競爭對手的擠壓。也就是說，公司的道路只有兩條：要么躋身卓越者之列，要么走向消亡。

在這種情況下，史密斯以破釜沉舟的大將氣魄，毅然宣布變賣公司名下所有造紙廠。全部所得都將投入到公司的消費紙品業務中，如好奇（Huggies）紙尿褲和舒潔（Kleenex）紙巾等品牌。當時各路媒體都評論說史密斯的舉動太愚蠢，華爾街的分析師也調低了金佰利公司的股票評級。然而，史密斯絲毫不動搖。25年后，金佰利收購了斯科特紙業，其八大產品門類中有六個擊敗了寶潔。

具有經營意志力的領導者，在創造一個增長型公司的過程中所扮演的角色，是我特別關注的主題。具有經營意志力的領導者，能夠帶領企業與環境進行互動，能夠在洞察變化中做出選擇。無數的企業實踐證明，面對危機，經營意志力是領導者引領企業戰勝危機、獲得生機所必備的內在要素。

四個關鍵行動

越來越多的成功屬于那些有行動、懂顧客、愿變化的企業，而不是那些只關注規模、尋求穩定的企業。快速行動的企業通常會獲得更多的機會。

應對危機是一個與時間賽跑的選擇，那些關鍵的時間窗口不僅僅是危機，也是生機。當危機帶來資源失衡、經濟下行壓力加大的時候，企業怎樣快速行動是極為關鍵的，因為有效的行動對化解危機起著決定性作用。這些關鍵、有效的行動包括效率制勝、模式創新、以“我”為主、貼近顧客。

“速度狂魔”東軟集團

危機中，每個企業在各自領域里，所面對的情形是一樣的，誰能突圍？誰的效率高，誰的行動快，誰的協同力強，誰的團隊行動快，誰就能在危機中率先突圍。所以，面對危機的第一個關鍵行動是效率制勝。在與疫情競速中，東軟集團推出了東軟智能信息采集系統、測溫防控/智能巡檢機器人、東軟醫護助理機器人、東軟消毒安全衛士機器人、東軟配送騎士機器人等一系列可有效防控疫情的智能終端產品，以軟件、硬件和人工智能技術，為醫院抗疫、企業復工、人員返程提供安全保障。

其中，東軟測溫防控/智能巡檢機器人面向全行業服務。該產品主要應用于服務場所的一線崗位，可身份證實名認證并精準測量來訪者體溫，在無人值守的情況下，時刻為服務場所把好第一道防線！用紅外準確測體溫、識別是否戴口罩、代替人工做登記，還能定時定點地設置巡邏路線，更大限度地避免人員接觸，保證每一個人的安全。

東軟配送騎士是一款應用于醫療場景的配送類機器人，讓醫生將藥物或餐食通過機器人精準無誤地送進特殊病房，減少人工接觸傳染源的危險。這款機器人配送物品承重范圍大，身份證掃碼開鎖，箱體封閉狀態杜絕污染，采用溫度鎖定保護特殊物品的存放。配送騎士效率是人工配送的10倍以上，保證疫情暴發期間配送工作的精準、高效。

東軟一下子推出了5款硬核產品，有人會覺得它簡直就是“速度狂魔”，但只不過是東軟憑借著20余年在醫療、衛生領域中豐富的行業經驗積累，并針對此次新冠肺炎疫情的緊急需求，與時間賽跑，通過軟硬件的優勢，快速構建基于物聯網、軟件、硬件終端為一體的移動信息化解決方案。

“邊戰邊看“眉州東坡

危機讓企業經營的外部環境完全改變，企業原來擅長的商業模式、業務模式在危機面前，大部分可能不適合。比如在此次危機中，人們大量需要在線模式。這正說明，面對危機，每個企業都有模式創新的需求，都需要企業有能力轉變，甚至放棄原有模式，去創造新模式。

餐飲業是這次危機中受沖擊最大的行業，但是眉州東坡想辦法保持開店，保留員工。他們是如何做到的？

眉州東坡是旗下擁有“眉州東坡酒樓”“王家渡火鍋”“眉州小吃”“眉州私家廚房”“小渡火鍋”5大業態、60多家分店、近7000名員工的大型餐飲連鎖集團。1月21日，疫情暴發，隨后各個省市陸續拉響一級響應警報。越來越多的餐飲企業選擇了閉店，但眉州東坡的選擇是——全國100多家門店，能開的都開著。眉州東坡董事長王剛說，“寧愿戰死商場，也不坐等結果。”總裁梁棣表示，“疫情怎么發展我并不知道，不去對未知的方向下結論。但是，我們能夠選擇的是，去戰，一邊戰一邊看，一邊調整，如果真是不行了，我也拼盡全力，在我無能為力的時候，我只能說，我盡力了。”

從1月28日起，眉州東坡推出了眉州東坡便民平價超市，提供豌豆尖、牛心白等食材，還在現場安排大廚教授如何做菜。除了在門店售賣，眉州東坡也開始通過自家小程序、外賣平臺、電話訂購等方式銷售食材，覆蓋了門店3公里范圍內的居民，甚至提供免費的配送服務。消費者反饋，便民菜攤、配送到家不僅方便，而且比超市價格便宜，最重要的是減少了人群密度，降低了交叉感染的概率。

“績效優化”新潮傳媒

無論是在危機中，還是在面對對手的挑戰中，以“我”為主都是一個企業需要具備的關鍵能力。越是在挑戰和危機之中，企業越需要依靠自己的定力，依靠自己去面對挑戰和危機，找到自己的解決之道。

2月10日復工的第一天，新潮傳媒確定了自己的行動方案，創始人張繼學發來他的內部講話給我，從他的講話里，我了解到他們與團隊成員達成共識的八項行動：

一、高管帶頭降薪20%，危機期間不拿績效工資，且承諾每月領取不超過5萬元的生活費。

二、用績效管理，271末位淘汰10%的干部和員工，且2、3、4月全員不拿績效工資，不用公款招待客戶。

三、對公司崗位價值重新評估，做好人崗匹配和薪酬設計工作，做到內部公正性和外部競爭度相結合，不養閑人和懶人。

四、調整組織結構，縮小大區管理半徑，進一步實現扁平化管理，節省人力和物力。

五、主動和物業公司溝通，減免部分廣告位租金和辦公室租金。

六、嚴控行政辦公費、差旅費、銷售費用，多用在線溝通來解決問題。

七、重新討論使命、愿景、價值觀，將價值觀融入員工行為和企業行為中并進行考核，用長期主義的奮斗精神，堅持客戶第一，為客戶創造真正的價值。

八、領導們以身作則、率先垂范，沖到一線見客戶，實行全員營銷。只要我們團隊協力，蕭條中能活下去，蕭條后就會騰飛！

在我關心的裁員這件事上，繼學告訴我其實是績效優化，只是這個危機讓他更快地做出裁員的決定。我還在繼續和他探討裁員這件事，我們復盤如何可以做得更好，更能幫助到員工。不過，他帶領新潮快速自救的行動，是一種正確的選擇。

活下去是企業在危機中的基本選擇，也是最表征的判斷標準。需要提醒的是，除了上述生存之道，企業能夠活下去的核心關鍵是保有現金流，在危機中保有現金流是企業的共識與目標。

為什么在相同的危機中，有的企業被淘汰，而另一些企業會崛起？回歸到行動背后的驅動力上，究其根本是底層邏輯不同。危機會導致一些長久性的、根本性的變化，這些變化會重構價值與格局。在這里，我們不畏懼危機的挑戰，探索危機帶來的新機會，確信會因變革而獲得成長。因為企業發展史證明，唯有經歷過重大危機的檢驗，企業才能清晰地了解自身的局限性，才愿意做出徹底變革，也才因此擁有可持續發展的能力。

本文源于作者所著、機械工業出版社出版的《危機自救》