A電梯企業(yè)目標(biāo)成本管理應(yīng)用研究

摘要：電梯行業(yè)屬于小批量定制化項目管理模式，為追求企業(yè)發(fā)展，中小電梯企業(yè)采取目標(biāo)成本等方式控制成本、追求利潤。但這種適合大批量、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的目標(biāo)成本管理在電梯行業(yè)的應(yīng)用出現(xiàn)很多問題，應(yīng)該借鑒目標(biāo)成本管理方法，并適當(dāng)應(yīng)用于中小電梯企業(yè)，讓目標(biāo)成本真正在這類企業(yè)中發(fā)揮作用。

關(guān)鍵詞：電梯企業(yè);目標(biāo)成本管理;項目管理

中圖分類號：F279文獻(xiàn)識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）03-0058-02

電梯企業(yè)大項目訂單多為商品房、保障性住房、大型場館設(shè)施、老舊小區(qū)提升改造之類項目，通過競價投標(biāo)取得訂單，除品牌知名度因素影響外，價格因素對中標(biāo)結(jié)果影響也十分顯著。目前市場上廣泛存在高端電梯國外知名品牌壟斷、中低檔電梯國內(nèi)中小企業(yè)價格競爭激烈的情況。在品牌不具備優(yōu)勢的情勢下，為了能在投標(biāo)單位中脫穎而出，A電梯企業(yè)也隨形勢采用了價格競爭、目標(biāo)成本控制的發(fā)展模式。

一、目標(biāo)成本管理的含義和重要作用

1.目標(biāo)成本管理的含義

企業(yè)目標(biāo)成本管理是按照電梯企業(yè)預(yù)先設(shè)定的盈利目標(biāo)，通過成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本等途徑，對目標(biāo)成本進(jìn)行分解、分析、控制，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的整體性成本管理工作。目標(biāo)成本管理以市場為中心，管理為支撐，核算為手段，利潤為保證，合理降低成本為主要目標(biāo)，通過對成本進(jìn)行事前控制、事中控制和事后控制，形成全企業(yè)參加、全流程參與的全面成本管控體系，達(dá)到以市場驅(qū)動成本，以利潤帶動生產(chǎn)的目的。

2.目標(biāo)成本管理的作用

（1）以市價為標(biāo)桿，便于發(fā)現(xiàn)成本異常點。A企業(yè)在投標(biāo)過程前，通常會分解BOM清單，核算單臺電梯標(biāo)準(zhǔn)成本，針對招標(biāo)文件特殊要求調(diào)整投標(biāo)產(chǎn)品的材料成本。在分解時，很容易發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的異常，比如大荷載無齒輪的曳引機的價格會以指數(shù)倍方式增長、按招標(biāo)文件中要求進(jìn)口非標(biāo)控制柜不僅成本上升，生產(chǎn)周期也會相應(yīng)增加等。通過對目標(biāo)項目成本分解，找到企業(yè)跟市場其他競標(biāo)者的差距，有利于企業(yè)今后有針對性地進(jìn)行成本改進(jìn)。

（2）目標(biāo)成本分析，有助于企業(yè)管理者決策。根據(jù)市場價格和電梯目標(biāo)成本分析，管理層非常容易發(fā)現(xiàn)成本管控的不足之處。A企業(yè)這類中小電梯廠商，每年出貨臺量最高兩三千臺，僅為大型電梯企業(yè)1/10。無論從上游采購議價能力、下游客戶定價能力上都不具有明顯優(yōu)勢。只有從成本本身入手，尋找與同行業(yè)電梯成本差距，才能更有針對性的與供應(yīng)商、安裝隊溝通，壓減生產(chǎn)安裝過程中的浪費。同時，由于無法獲得規(guī)模化的生產(chǎn)效益，也可以讓管理層根據(jù)企業(yè)自身情況做出合理判斷。

（3）鎖定目標(biāo)利潤，有利于改善企業(yè)經(jīng)營成果。電梯企業(yè)凈利率不高的主要原因并非是原材料成本，而是銷售費用過高。A企業(yè)銷量最高的客梯，材料成本占電梯總成本的比例通常維持在70%以下，國內(nèi)中大型上市的電梯廠商成本控制更好，有些廠商材料成本能維持在50%～60%左右。但為調(diào)動經(jīng)銷商積極性，電梯企業(yè)的銷售費用通常較高。對于目標(biāo)利潤率的設(shè)定，能夠協(xié)助合理化經(jīng)銷代理商政策，改善企業(yè)經(jīng)營成果。

二、A電梯企業(yè)目標(biāo)成本的運用

A電梯企業(yè)采用歸集成本費用方式，匯總核算項目成本，再據(jù)以對比目標(biāo)成本，尋求降低電梯成本的途徑，從而提升企業(yè)市場競爭力。

1.根據(jù)BOM清單，分解目標(biāo)成本

A企業(yè)在發(fā)生實際采購和生產(chǎn)業(yè)務(wù)之前，甚至是在投標(biāo)過程之前，對于特殊價格項目，會根據(jù)目標(biāo)成本設(shè)定預(yù)期生產(chǎn)電梯的成本。遇到訂單特殊采購要求，尤其非標(biāo)比例較大的電梯項目，無法套用過往數(shù)據(jù)，往往需要重新核算標(biāo)準(zhǔn)成本。

2.根據(jù)項目接洽情況，預(yù)計各項銷售相關(guān)支出

電梯企業(yè)的代理商銷售居間服務(wù)費、招標(biāo)文件中投標(biāo)保證金期限、履約保證金金額、銀行保函繳納方式都會影響項目的利潤，在項目目標(biāo)成本結(jié)構(gòu)中會包含這些銷售及財務(wù)相關(guān)的項目費用，確保企業(yè)投標(biāo)價格的盈利性。

3.制定投標(biāo)前采購周期計劃，避免趕工期增加成本

電梯的部件復(fù)雜，子細(xì)目繁多，A公司除了電梯轎廂、轎架等部件屬于集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)以外，其它部件需要外部采購。標(biāo)準(zhǔn)成本BOM制定后，采購生產(chǎn)部門會根據(jù)清單確定生產(chǎn)周期，為節(jié)約人工成本，盡量安排標(biāo)準(zhǔn)的投產(chǎn)周期。如果遇到特殊配件延長采購或生產(chǎn)周期，比如需要進(jìn)口控制系統(tǒng)，A公司通常會采取預(yù)收非標(biāo)件采購款的收款方式，保證配件提前安排投產(chǎn)。

4.低利潤率項目，管理層協(xié)商判斷

因為價格競爭關(guān)系，A公司會有相當(dāng)比例的項目，目標(biāo)利潤率過低，當(dāng)根據(jù)目標(biāo)成本分解后預(yù)期無法取得目標(biāo)利潤率，甚至項目價格低于成本時，項目投標(biāo)價格就將進(jìn)入到管理層決策階段，為拓展市場、維護(hù)客戶等原因，A企業(yè)也承接過此類項目。

三、A電梯企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題

1.項目定制化生產(chǎn)，工作量大

對于小批量、定制化生產(chǎn)的電梯企業(yè)，針對不同項目采取不同設(shè)計，再通過目標(biāo)利潤率管理項目實施，會大幅增加核算部門工作量。電梯企業(yè)非標(biāo)件多，與標(biāo)準(zhǔn)件混雜，核算困難較大。同時，非標(biāo)外購電子件，成本核算需要詢價，周期較長。

2.成本管理存在誤區(qū)，重視程度不足

（1）注重銷售訂單，忽視成本管理。A企業(yè)尚處在成長擴(kuò)張期，管理層面更注重企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、銷售臺量的增長，相對忽視電梯成本控制管理。抓銷售，抓訂單，抓業(yè)績，甚至為了推廣產(chǎn)品虧損銷售。企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模所限，與中大型企業(yè)相比，無成本優(yōu)勢。為了推廣銷售、增加業(yè)績，而降價投標(biāo)價格，最終影響盈利。

（2）強調(diào)銷售費用管理，弱化成本控制。管理層重視電梯銷售，銷售投入資金通常較高。同時，為了約束銷售員行為，對于銷售費用的審批層層把關(guān)，反而忽視了生產(chǎn)企業(yè)最重要的成本管理。管理層重視市場開發(fā)，企業(yè)對銷售人員只采用銷售業(yè)績考核，導(dǎo)致銷售部門只看重訂單，甚至讓渡企業(yè)利益，投標(biāo)價格過低，攤薄項目利潤。或者為了獲得客戶，銷售部門與客戶簽訂長周期結(jié)算的訂單，占壓企業(yè)資金。

3.企業(yè)管理水平有限，項目成本作用受限

（1）軟件系統(tǒng)落后，ERP作用局限在生產(chǎn)流程管理。企業(yè)目前應(yīng)用的軟件系統(tǒng)，無法完成目標(biāo)成本管理要求。對于新型號、非標(biāo)件，技術(shù)及采購部門無法錄入系統(tǒng)處理，必須靠手工加成材料成本。電梯行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度底，系統(tǒng)外核算目標(biāo)成本會增加出錯概率。尤其是電梯BOM通常都超過200項子件，核算復(fù)雜度較高。另外，供應(yīng)商會根據(jù)當(dāng)年的采購量給予一定返利，返利是以第二年采購價格折扣形式體現(xiàn)，影響第二年成本價格，系統(tǒng)不能準(zhǔn)確反映出項目規(guī)模化生產(chǎn)所帶來的盈利效果。

（2）管理層理念滯后，只針對生產(chǎn)過程進(jìn)行目標(biāo)成本管理。管理層認(rèn)為成本節(jié)約主要抓生產(chǎn)，管采購，忽視流轉(zhuǎn)、倉儲、運輸過程中的浪費，忽視銷售過程對成本的影響。銷售沒有及時收款等造成的資金占用也不會記入到電梯項目目標(biāo)成本管理范圍。A公司只采用目標(biāo)成本作為進(jìn)行項目成本改進(jìn)的參考，并不直接以此約束銷售行為，項目成本管理在實際應(yīng)用中起到的作用有限。

（3）財務(wù)核算欠缺預(yù)計風(fēng)險考量。為滿足銷售需要，電梯的安裝合同經(jīng)常附贈含有特殊條款的免保合同。免保期間，電梯企業(yè)負(fù)責(zé)對一定金額以下配件實行免費更換，由于免保條款差異較大，A企業(yè)經(jīng)常忽略對期間內(nèi)的成本管理。

4.目標(biāo)成本變動較大，核算參考效果不佳

電梯采購、生產(chǎn)一般安排在建設(shè)項目開工之后，因為建筑設(shè)計在施工中會有很大調(diào)整。為配合建筑結(jié)構(gòu)整體設(shè)計和預(yù)算，電梯投標(biāo)在建設(shè)項目之前進(jìn)行，設(shè)計則需要在建筑主體結(jié)構(gòu)完成之后開始，也使得目標(biāo)成本核算后的變動較大、參考性降低，導(dǎo)致管理層對成本控制不重視。

四、A電梯企業(yè)提升目標(biāo)成本管理的建議

1.以目標(biāo)成本為依據(jù)，衡量管理企業(yè)開支

為了緩解現(xiàn)金流量壓力，企業(yè)可以采取銷售員獎金與收款掛鉤策略。目標(biāo)成本分解后，根據(jù)實際簽訂訂單金額，分析目標(biāo)利潤實現(xiàn)情況。以目標(biāo)利潤為標(biāo)桿核定銷售獎金，同時按照收款周期進(jìn)行發(fā)放。獎金與項目應(yīng)收款掛鉤，對于逾期應(yīng)收賬款，按照銀行貸款利息計算占壓資金損失，納入項目目標(biāo)成本管理，考核結(jié)果納入銷售獎金政策考量范圍。

2.放寬目標(biāo)成本管理范疇，納入項目銷售支出

電梯企業(yè)實行項目制成本管理模式，針對項目發(fā)生的銷售費用，直接影響目標(biāo)利潤，更應(yīng)該納入項目核算。項目固定的銷售、財務(wù)相關(guān)費用支出，例如項目開始前期發(fā)生的保函保證金占用資金費用、居間服務(wù)費用、銷售員針對項目的獎金，都能夠嚴(yán)格按照項目劃分，作為項目總成本的組成部分，影響項目利潤。

3.運用核算軟件系統(tǒng)，成本核算更加規(guī)范準(zhǔn)確

電梯企業(yè)采用軟件管理系統(tǒng)，對各部門設(shè)定成本管理目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)成本管理體系，制定企業(yè)項目預(yù)算，再分解到各個成本相關(guān)部門作為考核依據(jù)，通過系統(tǒng)輔助人員制定投標(biāo)價格、縮減開支，更利于員工費用控制，達(dá)到降低項目成本效果。

4.利用項目特點，合理化流程安排

（1）多部門聯(lián)合，設(shè)立目標(biāo)成本管理小組。銷售部門及管理層通常認(rèn)為核算目標(biāo)成本是財務(wù)部門工作，但電梯是項目訂單式生產(chǎn)，每個項目都會經(jīng)由設(shè)計部門設(shè)計圖紙，再投產(chǎn)制定生產(chǎn)計劃，無法由財務(wù)部門獨立完成核算。技術(shù)部門設(shè)計新圖號，經(jīng)由采購詢價，通過系統(tǒng)價格錄入，最終完成項目BOM材料成本。企業(yè)應(yīng)制定目標(biāo)成本獨立核算流程，通過技術(shù)設(shè)計、采購詢價、生產(chǎn)設(shè)定、安裝安排幾個部門貫穿配合，經(jīng)財務(wù)數(shù)據(jù)歸集，完成目標(biāo)成本核算流程。

（2）建立項目統(tǒng)籌小組，合理安排投產(chǎn)設(shè)計順序。電梯設(shè)計部門較多，對于項目制生產(chǎn)，最好采用項目制管理模式。由統(tǒng)籌小組全流程跟蹤簽訂訂單項目，更容易實現(xiàn)成本事前計劃、事中安排、事后控制的項目管理效果。

5.通過標(biāo)準(zhǔn)化項目流程，提供成本參考

（1）建立標(biāo)準(zhǔn)化合同文本格式。為避免銷售人員隨意簽訂合同給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)應(yīng)制定標(biāo)準(zhǔn)化文本，在文本中設(shè)定電梯選配部件，嚴(yán)格執(zhí)行安裝、免保條款，給行業(yè)外顧客提供參考的同時，也能避免過多的非標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，推進(jìn)電梯標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，降低控制成本。

（2）制定標(biāo)準(zhǔn)化梯型，依項目調(diào)整設(shè)計。電梯項目的特殊性要求企業(yè)必須在主體建筑物之后設(shè)計安裝，但是電梯企業(yè)可以依據(jù)自身的標(biāo)準(zhǔn)梯型，參與建筑物主體設(shè)計、建造過程，盡量減少井道非標(biāo)部分。

6.預(yù)計費用并入項目成本管理

電梯企業(yè)出了質(zhì)保期，設(shè)定的免保期限、范圍會在合同中規(guī)定，企業(yè)可以設(shè)定更換部件專用基金，在電梯銷售同時，計提一定比例免保預(yù)計負(fù)債，納入項目成本管理，避免高估項目盈利能力。

7.重視品牌效益對成本的節(jié)約

目標(biāo)成本管理追求的是控制成本、提高利潤，與企業(yè)長期持久經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)方向一致。不能為了追求低成本，忽視產(chǎn)品安全性。電梯屬于特種設(shè)備，一旦放松對安裝和維護(hù)保養(yǎng)的掌控，會產(chǎn)生很大的社會隱患，帶來的高額罰款和聲譽損失，反而不能實現(xiàn)降低成本所帶來的效益。

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作者簡介：

吳虹，供職于天津市奧瑞克電梯有限公司。