Tianjun Style 5S管理在J電器公司的實踐

唐毓財

(1.華南理工大學 廣東 廣州 510641；2.佛山市順德區北窖鎮駿圖電器有限公司 廣東 佛山 528311)

引言

制造型企業的關鍵績效指標主要包括質量、成本、安全、交期等，這四個指標當中，以成本為核心，各個指標之間有關聯性。當今產品同質化的情況下，制造型企業通過生產制造環節優化來降低成本進而獲取更高利潤成為必要手段。而與這一環節最直接相關的是生產現場的控制。即控制人、機、料、法、環、測等要素。5S管理作為現場管理的利器，如圖1所示,其管理理念的運用可以消除大量事故隱患,減少安全生產事故的發生[2]，為企業的現場管理提供了理論和方法。5S管理當中，前4個S對應的5M1E當中的機、了、法、環、測，是有效控制生產現場的機器、物料、工藝、環境，測量系統等要素，讓工藝條件更合適、優化，環境凈化，有序化，以及測量系統如何有效地確保測量誤差精度。而第五個S對應的是人，人員在掌握科學的方法之后，提高素養，養成習慣，從而使現場5M1E得到由有效管控。

圖1

本文通過以J電器公司5S問題的改善為例,以期能對中小型民營企業推行和提高5S管理水平有所幫助。

一、5S管理理論

5S管理在日本企業獲得成功，在歐美國家得到發展。但是，5S由日文直接翻譯、或間接從英文翻譯邏輯有點不清楚，見表1、表2所示。使企業在實施過程當中造成理解的困擾與

表1 5S內容由日文直接翻譯

表2 5S內容間接從英文翻譯

5S內容由日文直接翻譯，以“整頓”為例，“按照規范加強過程控制”，這些內容”與“清潔”“素養”的內容是重復的；以“清掃”的內容來說，“清除污垢，防止污染”這是“整理“的內容。因為臟污也是屬于不要的部分。

5S內容間接從英文翻譯，第一個“S”內容當中，“適當的布置”，與第二個“S”的內容“有序擺放”的內容是重復的；第三個“S”的內容“清潔工作場所”，與第一個“S”的內容“清楚區分必要物品，處理不要的物品”，因為清潔工作場所，去除臟污也是屬于不要的部分；第四個“S”內容當中，“維持并提高前面得個S的標準”，與第五個“S”的內容“維持5S變成習慣”的內容是重復的。

以上的5S內容不論是直接從日語翻譯還是英文翻譯，其邏輯存在爭論的地方，讓企業在實施5S的過程不易實踐，且陷入5S就是“大掃除”的誤區。使企業推行5S無法取得實質性的成果。榮天君博士的5S—Tianjun Style 5S 直觀了當，如表3所示，給參與簡單培訓的人員都能夠很快理解和掌握如何做好現場5S。如果未做好，即刻明白不符合的問題是違反哪個“S”的要求。

表3 Tianjun Style 5S

來源:榮天君博士培訓

二、J電器公司現場管理存在的問題

J公司是一家中小型電器企業,公司有三個主要工序，10余臺高速連續沖壓設備,月可生產加工1500噸硅鋼，4臺壓鑄設備，1條電泳線。由于生產現場管理存在不規范的地方，影響生產安全、效率和產品質量。

(一)廠房規劃與產品的運輸不相適應

J電器公司的廠房是在原有規模的基礎上擴大,擴大后的廠區是由之前的1個廠房，再加上新租用道路對面相似的廠房。各個工序分開生產，后工序(電泳線)的大門較窄,叉車不能進出搬運，產品停放后工序的小門前，再使用電動拖板車或者手動拖拉車搬運至產線，影響效率。同時，產品未能及時流通而擠占安全通道，造成安全隱患。

(二)現場物料亂擺放

各個工序原材料、在制品、成品沒有定置擺放，車間物品到處隨意擺放，而且標識不清,這樣就造成生產現場物料混雜在一起，出現相似外型不同型號的產品容易混料，良品與不良品混料等問題；原料、在制品擋住過道，易發生危險；車間面積有多大，物品擺放就占據多大。因擺放不規矩，往往需要使用叉車等搬運工具將其他物品移走才可以取出需要的物品。物品重復的搬運、移動，浪費不少人力，耽誤不少時間。

(三)廢料處理不當或不及時、輔料使用方法不當

J公司主要工序——沖壓加工，此工序生產產生大量廢料(邊角料),如果在機臺的模具排廢料的設計不合理，廢料會掉落在機臺上，不及時清理出模具區域，易使產品出現夾廢料、壓印痕等次品，影響產品質量；廢料會掉落在機臺下，踩踏會滑倒或刺傷；廢料堆放過多，不及時清理會占據車間通道；現場使用防銹油沒有根據實際使用需求，使用方法不當，使得過多使用，導致防銹油流淌到地上，踩上去易滑倒。這些廢料、防銹油等掉在地上，使得現場不整潔，需要人力去打掃，增加工作量。

(四)車間工具、模具、治具管理不善

由于有的車間面積不大,工具、模具的擺放和儲存不合理，造成混亂,甚至為了尋找模具、工具而耽誤生產。J公司的高沖工序、壓鑄工序經常需要換模具來生產不同型號產品。而此兩個工序的模具較大、需要航吊吊運、拆卸模具、裝模具，本已經占據一定時間，而尋找模具、工具再過多耗時，勢必影響效率。設備閑置、產能、能源何等浪費。因為工人是計件工資，尋找配件、等待時間生產不出產品來計件，不但企業的浪費存在，工人的工資也因為現場的管理不善而降低了。

三、實施Tianjun Style 5S的方案

J公司的客戶——WL電機，MD電器公司等，其客戶對給供應商同樣產品的報價為上一年度的70%，這促使J公司為降低成本而要進行精益生產。而5S是進行精益生產的基礎，有利于提高生產效率,提高產品的品質，提升員工的素質，提升企業的整體形象。J電器公司于2019年9月起開始實施5S管理。

(一)統一思想成立5S推行小組

5S是老生常談的話題，那怎么樣才能把5S整整落地呢？5S理解不難，而各企業都想要非常整潔有序的現場，按道理說，應該很輕松做到。而實際的現場狀況與期望的整潔有序卻是差得遠了。本人在與J公司管理層，基層員工都溝通過5S管理方面的問題。管理層的意見：“我們參加過多次的5S培訓，這簡單，我們知道如何做好5S?？晌覀兊膯T工偷懶，不檢查的時候，他們就不打掃，這我們沒有辦法啊！”管理層認為5S管理簡單，沒有做好就歸結為員工素質低，無法執行。我與基層員工了解到：“我們的工資是計件的，你還要我們做好5S，這不是加重我們的負擔嗎？難道要給我們額外加工資？要不給我們再配一位掃地保潔員”從這里，本人了解到，這些人所了解的5S，根本就是打掃衛生這么個事而已。因為種種客觀原因，長期做不好5S，是鐵定的啦。這種認識，勢必造成從上到下的管理渙散，對所有人的要求也低?；诖?，必須堅定實施5S信念：堅決全員實施5S,提升企業的整體形象,提高生產效率,提高員工和產品的品質。公司高層實施管理改善的決心在推行5S活動中起到重要作用。只有對所有人的要求提高了，讓所有人的思想有所準備，后續的工作才有辦法展開。否則，就出現部分人因為沒有要求走過場。由總經理擔任5S推行小組組長，總經理助理負責活動的全面推行，并且根據制定的標準進行檢查，考核。

(二)教育培訓

全員參與培訓，采用課堂培訓與現場培訓結合。推行Tianjun Style 5S，全員理解Tianjun Style 5S。要求管理層必須掌握各個“S”的要求和做法，要求基層員工在各自崗位和現場做到第一個“S”——取其所需，第二個“S”——歸其所位，第三個“S”——顯其所位。要求管理層做好第四個“S”——建其標準，第五個“S”——管其變化，持續改進。讓全員對5S有新的認識，而不是其之前所背得的，到實施的時候卻說不出如何做的那“5S”。

(三)實施階段

由于J公司現場長期疏于管理，盡管經過培訓，所有人員也認識各自5S工作的要求，但是在施的時候，卻是不知道從哪下手。因此，本人參與從高沖部門開始實施，設立了樣板區,劃分責任區。以一臺設備的區域開始實施，第一個“S”——取其所需，檢查該設備所在區域，留下需要的物品，不需要的全部清除/大掃除。第二個“S”——歸其其所位，將該設備區域所需要的物品放置在適當的位置。在經過兩個星期的推行,高沖工序各設備所在區域現場有了較大的改善，設備清潔干凈，廢料合理收集導入廢料筐，現場沒有廢料需要人工打掃，防銹油通過用擠壓瓶子手動滴油，無滴落流淌到地面的現象，地面干凈；備料、在制品、備用筐均按照規定位置擺放。至此，可以實施第三個“S”——顯其所位，在各個物品規定擺放的位置，使用線條畫出來，成為物品擺放的位置框，并且用文字標識，讓物品與該位置有聯系，可目視化管理。在實施完成第三個“S”——顯其所位之后，各個設備所在區域的物品擺放位置、擺放數量、設備清潔情況、地面清潔情況，大致有了標準，至此，可以對其文件化，形成人人都要遵守的標準，即第四個“S”——建其標準。制定標準以后，給該工序的員工進行標準內容的培訓，使員工對標準有統一的認識。形成日常檢查的機制，規定5S檢查小組對各個現場檢查的頻率，按照既定的標準要求進行檢查，如果發現有不符合的地方，做好記錄，并要求相關區域負責人進行改進。這是第五個“S”——管其變化。針對該工序在生產過程當中涉及第1個S到第4個S是否存在不符合的地方，持續改進，形成持續改善循環，使5S管理不僅是一場運動，而且成為日常管理的活動。避免讓5S成為一種形式,浮于表面;真正讓5S活動成為企業員工的日常行為標準,高層管理者管理理念的一部分[3]。

在樣板區域成功實施5S管理以后，其他工序以樣板區域為參照，逐一進行改善，最后形成整個改善所有區域的5S管理規范化。

四、結論

經過實施5S管理之后，成功改善了J電器公司的現場，使得現場的作業環境得到了大幅度的提升，從上到下都轉變了現場改善意識觀念，同時培養了員工準確實施5S管理的方法和自覺遵守現場管理規定意識；普及公司5S文化，同時確立每個部門自己的標準，讓公司有統一標準可參照執行。

本文以J電器公司實施Tianjun Style 5S為例,闡述了Tianjun Style 5S現場管理給企業帶來的益處,對其他企業實施5S具有一定的現實意義和借鑒意義。