華為究竟做對了什么？

顧啟揚

華為自1987年創辦以來，在32年時間里，逐漸成長為世界通信設備產業的領先企業。全球有170多個國家300多個電信運營商是華為的客戶，華為人服務全球30多億人口。三十年來，華為人始終堅持聚焦主航道，抵制一切誘惑;堅持不走捷徑，拒絕機會主義;堅持長期投入，厚積薄發;堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，并保持自我批判，始終如一。

華為為客戶與合作伙伴創造價值。華為堅持“以客戶為中心”，攜手產業鏈合作伙伴，為電信運營商提供創新、安全的網絡設備，為行業客戶提供開放、靈活、安全的ICT基礎設施產品，為云服務客戶提供穩定可靠、安全可信和可持續演進的云服務。華為智能終端和智能手機，正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活和娛樂體驗。

華為為奮斗者提供舞臺。作為一家100%由員工持有的特大型民營企業，華為目前擁有全職員工接近20萬人，其中參與員工持股計劃的人數接近10萬且全部是公司員工，沒有任何政府部門、機構持有華為股權。華為堅持“以奮斗者為本”，以責任貢獻來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發展平臺、與世界對話的機會，使大量年輕人有機會擔當重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經歷。

華為推動信息技術與通信產業良性發展。華為主張開放、合作、共贏，與廣大客戶及伙伴合作協作推動技術創新、擴大產業價值，形成良性、健康的產業生態。華為公司加入400多個國際國內標準化組織、產業聯盟和開源社區，積極參與并支持主流標準制定，推動產業良性發展，推動社會可持續發展。華為致力消除數字鴻溝、促進數字包容，在珠峰、北極圈內等偏遠地區建設網絡，在西非埃博拉疫區、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災難現場恢復通信;同時，積極推進綠色低碳和節能環保，幫助培養本地ICT人才，促進數字經濟發展。

不久前，筆者有機會與華為公司產生近距離接觸，并通過一些業務上的往來，逐漸了解到華為的一些“特性”。

以客戶為中心

在跟華為接觸的過程中，我有幸深度了解了華為公司的三大業務線：電信運營商業務（傳統業務）、個人業務（智能手機）、企業業務（華為服務器及云服務）。但交往過程中，給我印象最深的是華為人奮斗不息的精神面貌和整齊劃一的行動效率。一個月的接觸時間里，華為專家、學者首先為我們做了上門咨詢，全面介紹了公司獨特的產品及解決方案。之后，我們受邀參觀了華為深圳總部的研發中心和數據中心，兩日的行程可謂安排極其詳盡體貼，從機票、火車票、酒店、餐廳、工作會談、實地參觀，所有的環節都有專人全程陪同。接下來，我們又去了上海浦東參加了華為每年一度的全球客商大會;三萬多人、好幾十場高水平的學術交流活動，從策劃、組織到實施，無不體現華為公司的大家風范和對客戶無微不至的關心。這種超級VIP客戶級別的體驗是獨特的，盡管我們還不是華為的客戶，但心里實在是覺得，未來如果不跟華為做生意，一定會產生“虧欠”的感覺。試想一下，優秀的產品、到位的服務，還加上卓越的品牌，我們還可能有拒絕的理由么？華為人就是以這種專業化加職業化的態度與精神，在生意之前就已經贏得了信任。

在談到華為公司“以客戶為中心”這個基本原則時，華為總裁任正非毫不掩飾地說，華為的客戶就是華為公司、華為人的衣食父母，是華為的一切，并且旗幟鮮明地宣稱：

·客戶需求是華為發展的原動力：公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求;面向客戶是基礎，面向未來是方向;

·必須“以客戶為中心，以生存為底線”：幫助客戶取得商業成功就是華為的成功;華為的最高綱領是讓企業能長期活下去;華為公司最終目標一定是取得商業成功。

在談到華為公司的價值主張時，任正非說：

·客戶的價值主張決定了華為的價值主張：為客戶提供價廉、物美的產品，并滿足其快速響應需求，是客戶最樸素的訴求;為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務，是華為生存下去的唯一出路;

·以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，是華為公司的核心價值觀：核心價值觀是華為的勝利之本;圍繞以客戶為中心堅持思想上長期艱苦奮斗;

·華為在市場競爭中，不靠低價取勝，而是靠優質的產品和到位的服務取勝：以優質的產品和服務打動客戶，惡戰、低價是沒有出路的;從客戶中來，到客戶中去，端到端地為客戶提供服務;

·以客戶痛點為切入點，并幫助他們解決面向未來的問題：要讓客戶看到華為能引領這個社會如何變化;致力于提供面向未來的客戶體驗;

·在客戶面前，我們要永遠保持謙虛，并維護良好客戶關系：加強與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲;重視普遍意義上的客戶關系管理;優質資源向優質客戶傾斜，構筑長期的戰略合作伙伴關系。

在談到華為公司的商業模式時，任正非說：

·“深淘灘，低作堰”是華為商業模式的生動寫照：節制自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢;華為要成為世界主流電信設備供應商，價格一定是低重心的;華為只賺取合理的利潤，讓利于客戶、供應商和合作伙伴;

·不斷挖掘內部潛力，確保對未來的投入：不斷挖掘內部潛力，消除不給客戶創造價值的環節;降低內外交易成本，緊緊抓住大地;確保對未來的投入，增強核心競爭力。

在談到華為公司對員工的要求時，任正非說：

·客戶滿意是華為生存的基礎，是衡量一切工作的準繩：客戶的利益所在，就是我們生存發展最根本的利益所在;只有讓客戶滿意，我們才有明天;

·公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價依據：以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系;成就客戶的成功，從而成就華為的成功。

以奮斗者為本

在“以客戶為中心”基本方針指引下，華為公司在業績增長和效率提升方面，進行了艱苦卓絕的不懈努力，歷時三十余年，終于取得巨大成功。除了傳統電信運營基礎業務，最近十年來華為也在半導體芯片制造、智能手機、云計算、人工智能等領域取得了長足進步。尤其在半導體芯片制造領域，華為的能力實際上已達到與美國的頂尖跨國企業平起平坐的高度，并因此引發美國政府的高度警惕，將其列入受出口限制的“實體名單”。

新加坡國立大學商學院院長楊賢說：華為是中國領先的非國有企業;它的全球性成功是中國商業企業和經濟奇跡的一部分。這種奇跡根植于華為公司引人注目又令人難忘的先進管理創新——它能在員工之中發展形成一種強大、積極的企業文化——“以奮斗者為本”。這種文化不僅讓我們領會華為公司的內在價值，也讓我們深入領悟驅動華為在全球取得成功的精神領導力量。

筆者認為，在華為諸多成功因素里面，“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”是整個華為企業文化中最具特色的部分。這種企業文化，就像人類遺傳基因中的雙螺旋結構（DNA）一樣循環反復、周而復始，它是保證整個華為公司不斷進取并取得成功的強大內在動力與精神基礎。

那么，什么叫“以奮斗者為本”？華為人自己是怎么描述“以奮斗者為本”的呢？

在《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書中任正非說，一個企業的運營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業如果想在激烈的市場競爭中生存下來并維持可持續發展，其價值創造與價值分配系統必須合理;而企業的價值創造與價值分配系統合理的必要條件，是企業的價值評價系統必須合理。至于企業價值評價系統要合理，價值評價的基本原則以及企業的價值觀系統、文化系統必須是積極的、蓬勃向上的。

企業之間的競爭，從長期角度看，是企業文化、價值觀、機制和人的競爭。企業價值是靠誰、靠什么機制創造出來的？在任正非看來，所有自然資源都是會枯竭的，唯有文化才會生生不息，一切工業產品都是靠人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業真正具有巨大潛在價值的、能夠創造價值的資源是人力資源。這個道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是這種樸素的思想哺育了偉大的企業。

全力創造價值。

企業存在的最低綱領是什么？顯然，是活下去，是長期活下去。放眼全球，各行各業能夠活到最后的企業一定是最好的企業。這個簡單的道理，是一個企業生存發展的硬道理。企業長期要研究的問題是如何活下去，要積極尋找活下去的理由和活下去的價值。企業長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。什么是價值？用經濟學的術語來表述，價值表現為企業現實的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現。如果用更樸素易懂的標準來衡量企業的價值，那就是看這個企業能不能長期有效增長。這就是華為對企業價值的理解。

在價值創造問題上，存在一個悖論：越是從利己的動機出發，越是達不到利己的目的;相反，越是從利他的動機出發，反而越使自己活得更好。任正非顯然深諳此道，所以他說得更徹底：為客戶提供合適的產品及服務是華為存在的唯一理由。

關于價值創造的要素，在華為公司，一個突破性的觀點是，勞動（對應基層員工）、知識（對應專家學者）、企業家（對應經營管理者）和資本（對應投資人）共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素做全新的理解和確認，尤其突出知識和企業家在整個價值創造過程中的作用。這種確認實際上突破了古典經濟學關于價值創造的理論（亞當斯密：土地+勞動+資本），也突破了一般傳統意義上勞動創造價值的理論，從而為華為的價值分配系統的設計奠定了基礎。

在華為公司，企業的一切活動都是圍繞全力創造價值而展開的，實現這一目標的關鍵在于如何評價員工的價值貢獻和如何分配企業創造的價值和剩余價值。價值創造解決的是公開問題，價值評價解決的是公正問題，價值分配解決的是公平問題。這幾個問題解決好了，員工的目標和企業的目標就實現了最大程度的一致，全力創造價值的動力也就有了不竭的來源。

正確評價價值。

價值評價是對員工為客戶、為公司創造價值的貢獻進行評價。價值評價系統的設計要合理，價值評價的標準必須是客觀的、中立的。企業的價值觀系統和文化系統必須是積極的、蓬勃向上的。

華為文化中的核心價值觀，是公司對員工工作態度做出公平評價的準則;華為公司對每個員工提出明確的具有挑戰性目標與任務，是對員工工作成果進行公正評價的依據;員工在本職工作結果中表現出來的能力和潛力，是比其學歷更重要的能力評價標準。

堅持責任結果導向，是價值評價客觀性和公正性的保障。用任正非的話來講，華為公司只推行一個價值評價體系，即只有一道菜——麻婆豆腐。責任結果導向哪里？導向為客戶提供有效產品及服務，導向客戶滿意，導向公司核心競爭力的提升，導向公司戰略的落地;一句話，導向為客戶創造價值和公司的商業成功。華為以這個價值評價體系來分層、分級地度量所有員工，使內部的各種矛盾得以擺平。

華為價值評價體系面臨的主要挑戰，是如何平衡短期貢獻與長期貢獻，如何平衡結果貢獻與過程貢獻，如何平衡責任與結果，如何處理度量與評價的關系。價值評價體系總的設計原則是：不能夠度量就不能夠管理。所以必須找到度量長期貢獻、過程貢獻以及責任意識的量化標準或事實依據，以便為主觀評價建立客觀基礎。否則，有些關系公司長期價值創造的潛在貢獻就可能得不到認可，公司也就不會有未來。值得指出的是，在華為公司，一方面既以責任結果的正向考績為主，另一方面又抓住關鍵事件逆向考事，二者相輔相成，兼顧了結果與過程、短期與長期、度量與評價等各方面均衡發展。

合理分配價值。

華為公司的價值分配制度是建立在勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值的基礎上的。生產力決定生產關系，價值創造要素的貢獻決定價值分配結構，其中重要的是處理好按勞分配與按資分派的關系。除了經濟利益，華為公司視組織權力為一種可分配的價值資源，將發展計劃和組織權力置于價值分配的優先位置，這也是一種突破性的價值分配理念。

華為公司的價值分配理念強調以奮斗者為本，導向隊伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾絕不讓雷鋒吃虧，堅持奉獻者定當得到合理的回報。當員工接受了這個基本假設去自我奮斗并一再得到驗證時，這個基本假設就會轉化為一種工作的信念，也就是我們通常所謂的企業價值觀和企業文化。

作為價值分配主要形式的薪酬管理，主要解決四個基本問題，即報酬什么，怎么報酬，報酬多少，以及支付能力。所謂報酬什么是指公司報酬的導向，華為是按貢獻付酬，強調茶壺里的餃子倒不出來是不被承認的。怎么報酬是指各種報酬形式的定位，比如，工資是報酬什么的，獎金是報酬什么的，等等，應當明確定位，報酬體系只有結構合理、定位清晰才能發揮最大的作用。報酬多少的確定一是要考慮外部勞動力市場的報酬水平，再就是權衡內部應拉開多大差距，有差距才有動力。支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以使報酬政策保持穩定。報酬的合理、適度、長久，是華為人力資源政策的長期方針。非物質激勵是報酬的重要方面，它不僅是物質激勵的補充，更重要的是它可以滿足員工多層次的需要。非物質激勵不應是心血來潮之舉，應建立一個榮譽累積制度，對非物質激勵有系統性規劃。

華為公司的價值分配體系，是一個復雜的過程體系，它綜合考慮了多個維度，要處理好多種矛盾。比如個人與集體，勞動與資本，公平與效率，短期與長期，歷史貢獻者與當前貢獻者，期望與現實，等等。企業成長的動力和生命力來自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動力就出來了。任正非認為，公司的內部運作是一種耗散結構。應該讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這種交替運行就是一種耗散過程。過去形成的穩定、均衡、優勢只有被耗散調，才能在更高、更好的水平上形成新的穩定、均衡和優勢，這樣公司才能保持活力和持久的生命力。

通過以上分析，我們可以隱約窺見華為之所以能有今天的成功，絕非是簡單意義上的偶然現象，而是華為人“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的必然結果。以總裁任正非為首的全體華為人，已經成功地創造了全中國乃至全球范圍內最先進、最有效的利益驅動機制。華為公司已經擁有運作良好的價值創造系統、價值評價系統和價值分配系統。可以這么說，是華為的企業文化和價值體系的優越性創造了華為今天的成功。