疫情中的“應急情緒管理”怎樣做？

趙嘉怡

疫情期間，雖然越來越多的公司已復工復產，但很少有人關注到員工情緒的異動。

其實，從員工活動范圍的受限，到同事之間保持安全距離的措施，導致溝通不暢、關系疏遠，再到辦公方式的巨大變化，例如：居家遠程辦公導致的工作分心，遠程會議頻繁導致的焦躁……

一系列的變化，都在告訴管理者：疫情期間員工情緒的異動，可能讓平常不算重大的問題，變成大事。“大事變小”很多時候不再容易，“小事變大”，倒是很現實的管理挑戰。

程序員鬧情緒，公司市值縮水27億！

最典型的，是2月份疫情最嚴重的時期里，一則“程序員‘刪庫致公司股價縮水10億”的消息上了熱搜。

此事事出互聯網上市公司微盟，微盟的主營業務是致力于幫助微小商家開設網店。但2月份，正值復工復產關鍵時期，其SaaS業務突然崩潰。一時間，基于微盟的所有小程序都無法正常運營，近300萬商家的生意受到嚴重影響！

影響還在傳導，微盟股價自2月24日開始下跌，僅僅1天的時間，便已經蒸發10億。在接下來大概1周的時間，微盟公司股價因此蒸發約27億人民幣！

事件發生后，微盟官方表示：造成業務癱瘓的原因是公司運維人員賀某由于精神和生活問題，一時情緒失控后對數據進行惡意破壞所致。

由于員工的情緒問題，導致企業出現損失的案例在國內外都并不鮮見。2018年，杭州一家科技公司的技術總監邱某因不滿被裁員，遠程登錄服務器刪除了數據庫上的一些關鍵索引和部分表格，造成該企業直接經濟損失225萬元。2018年9月，美國知名廚師網站Chef公司的開發者Seth Vargo，因不滿公司與美國反移民政府機構合作，一怒之下刪掉了自己的開源庫以示抗議，為企業帶來巨大損失。

在疫情期間，很多工作人員的情緒問題也受到部分關注。例如：上海市精神衛生中心副院長王振、廈門市精神衛生中心副院長丁麗君，作為援鄂醫療隊心理專家都關注到一線醫務人員的心理問題。此外，全國婦聯也在疫情期間開通了心理熱線12338，關注和解答疏導疫情期間婦女、兒童的不良情緒問題。

因此，如何在復工復產中合理疏導員工情緒，保證企業高效運轉，應成為企業家、管理者高度關注的事情。

根本的問題是要將員工看作“社會人”

對于疫情期間一線人員的情緒和心理健康管理問題，一線醫護人員最為典型。

王振、丁麗君對此作了歸納：一線人員最為多見的是睡眠問題。具體表現為：夜晚入睡困難、入睡后多夢、早醒睡不著等;其次是焦慮問題，很多醫務人員表示，無法控制自己內心的不安;有少數醫務人員還出現了身體不適的癥狀，如胸悶、乏力等;另外，也有部分在重癥室的醫務人員，在面對無法挽回的生命時，內心產生了內疚、悲傷的情緒。

導致以上問題的原因主要是巨大的工作壓力，即使是一天工作結束后，仍處在單人單間、彼此隔離的環境里，不良情緒無法得到及時疏解。

這是疫情期間很有典型性的問題場景。越來越多的公司、工廠復工后，員工都會有這類問題出現，管理者應注意幫助控制員工工作壓力，以及通過組織在線非正式溝通等等方法，讓員工疏導異常情緒，讓情緒在一定程度上獲得親密關系的支持。

這只是疫情期間“治標”的操作思路，而“治本”的思路，則要關注“霍桑實驗”。

1924-1932年，在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠，進行了一場長達數年的系列實驗，研究者是以哈佛大學心理專家梅奧為首的小組，在先后經歷照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗之后，得出如下結論——人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的生產積極性，必須從社會、心理方面去努力，由此派生出的新型領導能力著眼于提高員工的工作滿足度。這就是管理心理學中著名的“霍桑實驗”。

霍桑實驗讓人們看到，以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力。但是事實上，真正能提高企業產能，保持企業高效運轉的方法，是將員工看作“社會人”，從多方面去調動和管理員工的積極性。

而與之相對的卻是，近年來互聯網企業的高薪搶人大戰，以及曾引發廣泛關注的“996”現象，都在與這一結論背道而馳。支持的“996”的企業，大多認為高薪就是最有利的法寶，只要薪水給到位，那么加班再多，員工也會接納，甚至高呼企業的狼性文化，想要在競爭中取勝就要鉚足力量往前沖。

然而，這一做法儼然已經把員工當作了生產工具，而不是作為個體的社會人去看待。其中最典型的案例莫過于近年來程序員不斷“刪庫”跑路的新聞出現，其中當然有員工心理承受能力不足的問題，但是更大的問題卻在于企業忽視了員工的身心健康，以及心理需求。

CBNData聯合20余家數據源合作伙伴發布的《2018中國互聯網消費生態大數據報告》顯示：2014

-2018年線上預約心理咨詢用戶年齡段年輕化趨勢愈加顯著。眾多90后職場人，正在被心理問題所困擾。

就在“996”現象引發全球關注的時候，《福布斯》雜志刊登報道稱：高薪搶人，或者高額的加班補貼，對于千禧一代已經不再適用。千禧一代的年輕人與他們的父輩非常不同，更熱衷于尋求諸如遠程辦公、延長產假或陪產假、充足的年假時間，自我價值的實現等。

《哈佛商業評論》近期也刊文解讀未來推動組織變革的五種基本力量，報告特別指出：未來，薪資將不再是吸引人才的首要條件，取而代之的是共同的價值和目標。因此，企業高薪搶人留人固然重要，但是企業更多需要關注的，是對這些人才的后續管理，是如何運用更科學、人性的方式，在吸引人才的同時，還能留住人才。在這方面，海外的一些管理模式也許可以給我們提供不少借鑒。

從“草根調查”到“應急情緒管理”

世界最大的零售企業沃爾瑪，在多個國家被評為“最適合工作的企業”之一。沃爾瑪怎樣做到的？其內部有一個名為“草根調查”的常設活動，目的是通過專業調查去聆聽員工心聲，從而改善員工的情緒與情感，進而提高他們的工作效率。

沃爾瑪專門聘請了知名的管理公司為其做調查，調查內容包含對公司、上司、工作環境、福利等各方面的內容，所有活動都是匿名進行，員工完成問卷后直接寄到這家管理公司。通過調查，沃爾瑪時刻關注著員工的情緒變化，然后通過對內部員工的情緒管理，來向外部市場傳遞其價值觀，最后形成強有力的品牌優勢。

沃爾瑪的案例，可以說是管理員工情緒的范本之一，在疫情中企業排除員工情緒異常也可以使用。但是這樣的方式更適合于大型企業評估員工心理訴求，那么對于中小企業，或者一個部門，如何運用有效的方式來管理員工情緒，乃至對員工進行“應急情緒管理”呢？亞馬遜暢銷書《Rising to Power》的作者Ron Carucci為管理者們給出了幾個建議。

首先，在發現某位員工帶著情緒工作時，先約定一個單獨的談話。了解該員工是否已經意識到自己的行為在影響著整個團隊，引導員工自己發現問題，因為很有可能員工此前并不曾意識到自己的行為在影響他人;

其次，在談話中讓員工感受到，他的情緒是正常反應。面對困境，他是堅強的，而非脆弱的個體，并適時滿足其需求;

再次，讓員工明確自己的情緒界限。領導者可以多花一點兒時間與員工溝通，但是如果在滿足員工需求之后，對方依舊不曾改善，那就必須引導員工回到最初約定的工作條款上，明確問他“為什么我們的約定沒有起到效果？你還有什么額外需求？為什么會有這些需求？”諸如此類的問題，都可以幫助員工更好地看清自己;

最后，在整個過程里，領導者要注意杜絕公司的流言蜚語，不要讓流言再度影響員工情緒。

其實，無論是大企業，還是小公司，人才始終是競爭的焦點，尤其是在疫情期間，伴隨著劇烈的產業升級和淘汰，以及諸多傳統崗位反而因疫情加劇了被機器取代的當下，企業吸引和保留優秀人才的核心競爭力也愈發明顯，這對管理者們，是一個新的巨大挑戰。

責任編輯：李靖