“互聯網+”背景下企業組織變革與組織有效性的實現

蔡穎

[摘 ? ?要] 互聯網時代大數據的快速傳輸和處理給傳統企業與組織帶來了巨大沖擊。文章主要從“互聯網+”背景下組織結構與形態演變、新型員工特點與管理模式等方面研究互聯網對個人、傳統企業和組織模式帶來的挑戰，探究傳統企業在互聯網時代的生存發展之路以及新型員工自我效能的實現，從而得出企業只有適應互聯網時代的組織模式，在企業內部建立靈活的組織結構，創新員工管理方式，才能在互聯網大潮下健康發展，達到組織有效性。

[關鍵詞] 組織變革;互聯網化轉型;虛擬化組織;新型員工培養

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 030

[中圖分類號] F270.7 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）07- 0065- 03

0 ? ? ?引 ? ?言

在移動互聯網的沖擊之下，企業的經營模式和環境產生了巨大的變革，傳統企業面臨顧客需求多樣化和個性化、產品生命周期縮短、大規模定制等諸多挑戰[1]，紛紛尋求所謂的“互聯網化轉型”。

現代企業面對激烈的競爭環境，要想保持其競爭優勢，必須充分了解并運用互聯網思維，改變傳統的經營理念和經營模式，實現企業互聯網化轉型，加強新型員工的培養，才能成為強有力的競爭者。

1 ? ? ?傳統組織的特點與缺陷

1.1 ? 金字塔結構的傳統組織形態

傳統組織形態通常呈典型的金字塔結構，由直線領導機構和職能部門組成。企業的最高管理者處于金字塔頂端，根據管理幅度向下形成若干層級[2]。金字塔模式導致機構臃腫，導致信息遲滯;精細的分工和森嚴的等級制度壓抑了員工的創造能力，忽視了組織成員自身的發展，不利于調動員工的積極性。

1.2 ? 組織中心化

在工業時代，人們把領導權威作為企業管理的靈魂，將生產和工作集中在一起，這種“集所有權于一點”的經營管理模式被稱為“中心化”[3]。“中心化”忽視員工的心理訴求，嚴重影響了員工的工作效率。

1.3 ? 官僚制組織形式

“組織理論之父”馬克思·韋伯把官僚制看成以“分部—分層、集權—統一、指揮—服從”為特征的組織形態[4]。官僚制組織形式有以下特點：專業化分工、等級制度森嚴、非人格化管理、規則化、程序化。在互聯網時代，企業管理理念和發展規則的變化給傳統的企業管理方式帶來巨大沖擊，因此只有正確處理好企業與員工的關系，才能實現有效的管理。

2 ? ? ?“互聯網+”背景下企業組織形態的變革與挑戰

2.1 ? “互聯網+”概念和特點

張維寧認為“互聯網+”基于互聯網開放式平臺，以信息技術為基礎，以創新為引領，通過互聯網思維與傳統行業的融合，逐漸改變原有的商業模式，最終促進社會生產力的提升[5]。

2.1.1 ? 以信息技術為基礎

互聯網、大數據、云計算和人工智能等技術是“互聯網+”賴以生存的基礎條件。

2.1.2 ? 以創新為手段

創新是傳統行業進入“互聯網+”時代的必由之路，“互聯網+”在創新的基礎上，通過對原有行業及商業模式的改變，創造出新的商業形態。

2.1.3 ? 以提升效率為出發點

“互聯網+”將信息傳輸滲透到銷售、運營和制造等多個產業鏈環節，減少了中間環節，提升了勞動生產率。

2.1.4 ? 注重培養互聯網思維

互聯網思維是一種系統性的商業思維方式，其核心是用戶思維、數據思維和生態思維，其本質是了解需求、提供服務、滿足需求。

2.2 ? “互聯網+”下現代組織結構的特點與“虛擬化”趨勢

著名管理大師德魯克指出：“我們生活在一個意義深遠的轉型期，變革空前而徹底，現在的管理學思想仍然沿用20世紀的那些基本假設，很少有人去注意它們是不是‘事實。但實際上，它們都已經過時了。如果用不正確的假設去制定戰略，將不可避免地把組織引向不正確的軌道。”[6]

《連線》創始主編凱文·凱利準確描述了“互聯網+”時代下組織變革的重要趨勢：扁平化、網絡化、垂直化、分權化、民主化、社會化、國際化，不僅確保組織運行高效靈活，而且極大激發了組織成員的創造能力[7]。由此可見，“互聯網+”下企業組織具有以用戶為中心、個性化、去中心化、激勵方式多樣化、企業組織虛擬化等特點。

自20世紀90年代以來，隨著大規模協作、分布式創新等模式層出不窮，企業的組織邊界正在消失，企業組織虛擬化的浪潮方興未艾。人們敏銳地意識到，“目前在世界范圍內，企業正在掀起一股虛擬化的浪潮，通過分散化、裁員、建立聯盟以尋求技術與組織的創新。”[8]企業組織虛擬化以IT網絡為技術支撐，以項目選擇為軸心，以企業信用為紐帶，包括市場自由競爭、企業組織質量與效率等諸多元素，旨在實現資源的最佳配置[9]。虛擬化組織是一種能夠有效激勵員工創新意識，增強職工凝聚力的靈活、開放的柔性組織。

2.2.1 ? 人員構成靈活高效，管理幅度拓寬

公司的每一位成員都同供應商及顧客建立直接、固定的聯系，員工及上下級之間通過計算機和通信網絡進行交流，有效縮短了上下級距離， 提高了業務活動的影響能力。

2.2.2 ? 團隊專業化、協同能力強

虛擬化組織吸收具有不同專業技能和知識背景的成員，組建了一支多功能、跨學科、跨專業的專業化團隊，通過知識的碰撞和觀念的更新，創造性地解決各類復雜問題，準確把握市場動態。

2.2.3 ? 外部資源共享

虛擬企業通過信息網絡優選整合若干企業的核心資源，具有技術共享、費用分擔、聯合開發、網絡共建等特征。一方面縮短了產品開發和生產時間，另一方面發揮了優勢互補，節約了成本。

3 ? ? ?“互聯網+”與“虛擬化”組織形態下新型員工的特點與管理

3.1 ? 新型員工的特點

在信息技術迅猛發展的今天，人們對互聯網的依賴程度越來越高，信息的快速傳遞不僅影響著人們的價值觀、行為和思維方式，也促使人力資源管理和員工關系管理發生了轉變。與舊式員工相比，新型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性。

3.1.1 ? 受過系統性教育的高素質人才

新型員工掌握一定的專業知識和技能，具有較高的個人素質，如：開闊的視野、強烈的求知欲、較強的學習能力、廣泛的知識面等。

3.1.2 ? 高離職率，高流動性

新型員工忠誠于對職業的承諾而非對企業組織的承諾，一旦現有工作沒有足夠的吸引力或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們就會轉向其他公司，尋求新的職業機會。

3.1.3 ? 強烈的成就激勵愿望

新型員工渴望通過工作成果證明自己的工作效率和能力，注重他人、組織及社會的評價，希望得到社會的認可和尊重。

3.1.4 ? 工作過程難以實行監督控制。

新型員工的工作環境不確定，工作過程沒有固定的流程和步驟，具有很大的隨意性和工作支配性。

3.1.5 ? 工作成果難以直接評價

新型員工的工作成果常常依賴于團隊協作，以思想、創意、技術發明、管理創新的形式呈現，無法采用一般的經濟利益指標加以衡量。

3.1.6 ? 自我價值與物質利益實現相結合

新型員工通常具有較高的需求層次，熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，注重自身價值的實現。

3.1.7 ? 獨立價值觀

被稱作“自我意識覺醒”和“互聯網思維”的80后、90后新型員工，更加關注企業的價值觀與個人思維方式、個人價值觀是否一致。

3.1.8 ? 富有創造性和自主性

與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相比，新型員工更傾向于擁有寬松、自主的工作環境，運用頭腦進行創造性思維，從事創造性勞動， 在工作中實現自我引導和自我管理。

3.1.9 ? 群體性孤獨

社會心理學家雪莉·特克爾在《群體性孤獨》中談到：“網絡社交本質上是一種單薄社交，它能為我們帶來的更多是一種碎片化的弱連接。一旦我們沉迷于此，就會越來越疏離真實世界中厚重、復雜的交往關系，從而產生出一種新型孤獨。”[9]實際上，科技在提供便利的同時，卻讓越來越多現代職場人內心蒙上更深的孤獨感。

3.2 ? 移動互聯網時代新型員工的有效管理方法

3.2.1 ? 構建全面的人才系統，為新型員工提供充分實現自我價值的發展空間

企業通過將員工的資源價值數據化，構建一個全面的人才系統，形成完善的員工價值體系與員工供應鏈。

3.2.2 ? 充分授權，提高新型員工的參與感

丹尼爾·平克提出，驅動力3.0的三大要素是：自主、專精、目的。隨著員工自主意識的加強與個性化特征的不斷顯現，組織應當給予員工更大的話語權，讓員工成為價值創造的核心，實現自主經營。

3.2.3 ? 構建零距離交流平臺和去中心化“網絡體”結構，給新型員工以充分的激勵

360公司董事長周鴻祎說：“所謂‘互聯網思維，有4個關鍵詞：用戶至上，體驗為王，免費的商業模式，顛覆式創新。”在員工管理過程中，可以靈活運用互聯網思維，秉承員工至上的觀念，構建一個零距離交流平臺，實現人才激勵。

3.2.4 ? 開展教育培訓，加強人才的培養和選拔

員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。加強人才的培養和選拔，既給企業員工提供充分的成長空間，推動其職業發展，更有利于員工積累工作經驗，培養良好的人際關系，提升員工勝任能力，為將來職位升遷做好準備。

3.2.5 ? 實行彈性工作制度，為新型員工創造寬松的工作環境

德魯克在剖析管理的實質時深刻指出，人們從內心深處時反對被“管理”。對于新型員工，不應該去“管理”他們，而應去“引領”他們，充分授權，人盡其才，尊重員工的意見和建議，最大限度地發揮個人創造力和主動性。

3.2.6 ? 企業建立公正、客觀的績效考核體系

企業應遵循多勞多得和合理評價的原則，建立以責任為導向的評價系統，才能更好地使績效結果得到應用，以激勵員工，實現企業目標。

4 ? ? ?結 ? ?語

德魯克指出：互聯網最重要的作用就是零距離。從產品創新、技術迭代、傳播模式、人才結構、資本募集乃至組織體系，互聯網的沖擊無疑是根本性的、觀念性的以及系統性的。在“互聯網+”時代，傳統企業要破繭成蝶，只有加快傳統組織結構轉型升級，提升品牌效益，正確處理好企業與員工的關系，才能夠使企業在競爭中立于不敗之地，實現可持續發展。

主要參考文獻

[1]柳洲. “互聯網+” 與產業集群互聯網化升級研究[J]. 科學學與科學技術管理， 2015（8）.

[2]劉明宇. 從技術角度對企業內部組織演進的考察[J].文史哲，2003（3）.

[3]劉鋒.中心化，去中心化？關乎互聯網未來命運的重要選擇[J]. 企業觀察家，2019（3）：26-27.

[4][德]馬克斯·韋伯. 經濟與社會（第1卷）[M].閻克文，譯.上海： 上海三聯書店，2010.

[5]張維寧. 我國B2B企業的互聯網+轉型怎么走？[EB/OL]. http：//www.ebrun.com/20151027/153458.shtml，2015-10-27.

[6][美]德魯克. 21世紀的管理挑戰[M].朱雁斌，譯.北京： 機械工業出版社，2006.

[7][美]凱文·凱利. 失控：全人類的最終命運和結局[M].東西文庫，譯.北京：新星出版社，2010.

[8]劉優良. 國有企業組織虛擬化：問題與策略[J]. 湖南行政學院學報， 2011（1）.

[9]于越. 身份的焦慮——關于社交網絡中個體身份認知的研究綜述[J]. 大眾文藝，2019（1）.