全面預算管理在ZR企業的創新實踐

屈紅霞

摘 要 ZR企業是生產制造現代工業企業不可缺少的基礎原材料企業。受國家調結構、去產能及環保政策的影響，ZR企業在投產后，存在制度不健全、管理流程混亂、成本高等問題。公司為了改變這種局面，實現精細化管理，實行了全面預算管理，并在傳統預算基礎上進行了創新。本文從ZR公司管理現狀出發，全面分析了ZR公司在預算編制、控制、分析、考核等方面存在的問題。針對預算編制上存在指標分析不全面，編制不及時;控制上存在責任不明確，分工不精細;考核上存在流于形式，達不到真正效果等現狀，ZR企業進行了改革創新。在預算編制上采用可研數據、標桿企業歷史數據孰低原則，確定各項預算消耗指標和費用;預算控制上以“業務部門控制為主，財務監督為輔”的管理思路;預算分析上，通過采用預算對比分析、行業數據分析、標桿企業對比分析找出差距;預算考核上，財務類指標考核主要以產量與變動制造成本考核為主的方法，使各成本中心能夠明確目標，操作簡單、靈活。實行全面預算管理后，公司的各項制度更加完善、流程更加規范，效益得到了很大的提升，同時也極大地提高了干部員工的工作積極性。

關鍵詞 全面預算管理 ZR企業 創新實踐

一、全面預算管理概述

全面預算管理作為現代企業的一種全新管理模式，通過對企業內部管理架構的優化，對企業各部門財務及非財務資源進行整合，以企業按照生產需要編制的預算為基礎，在公司內部按照各部門實際需求進行合理分配、考核、控制的全過程。全面預算管理的經典之處就在于先制定好規則，再具體實施，它是站在企業發展的高度而進行的全方位、全過程系統性管理，它可以有效組織和協調企業生產經營活動，完成企業生產經營目標。

全面預算管理經歷了一個漫長的探索發展過程，我國在20世紀90年代初開始在一些企業中進行了全面預算管理的探索，收到了良好的效果，給企業創造了經濟效益。隨著現代企業的不斷發展，全面預算管理受到越來越多企業的關注，我國也相繼出臺了相關的行政規章制度來規范和管理。

實施全面預算管理在明確企業經營總目標的同時也把各部門的具體工作目標細化，為促進企業發展戰略和經營目標的實現奠定基礎;同時在具體工作中，也有利于各部門之間的溝通和協調，實施有效的內控，防范企業風險;企業可以根據預算的完成進度情況，分析考核各部門業績，起到激勵作用。

二、在ZR企業應用全面預算管理的問題分析

（一）公司管理現狀及問題

由于特殊的生產需求，公司成立之初處于基建期，需要投入較大的人力物力財力，預算管理的執行力相對薄弱，工作重心偏向于滿足基建需求，投產初期產能小、見效慢、預算執行過于簡單，沒有形成一套全面系統的預算管理體系。

公司成立之初存在各部門各崗位之間工作的磨合期，部門機構之間短時間內無法正常有序地執行公司管理層制定的各項任務目標，部門內部員工之間熟悉業務需要一個慢慢積累的過程，因此管理層的整體設想不能在短時間內形成公司的戰略決策，管理方面還沒有形成一套嚴謹的工作流程，也沒有設立專門的機構對公司的整理運營情況做系統的規劃，同時行政職能部門分工不夠明確精準，存在很多的不足。公司成立之初的種種缺陷，導致2018年主營業務虧損，利潤水平不高，沒有完成總部下達的各項指標，成本競爭力的排名靠后。

為有機協調各部門各崗位職能，使各崗位職工能夠最大限度地獲得崗位經驗，加強公司財務監督，規范財務預算管理，確保實現生產經營目標，結合公司實際情況，制定了公司全面預算管理辦法。公司實行全面預算管理，將公司的一切經濟活動納入預算管理的范疇，預算編制、控制、分析、考核各環節都能互相銜接，保證生產經營的有序進行，從而達到預算管理的全面、系統、完整、有效。

（二）運用全面預算管理的問題分析

1.預算編制上存在內容不全面，預算數據不精準。由于ZR企業是投產運行時間不長的新企業，在預算的編制上沒有歷史數據可供參考，另外，公司還有很多正常業務沒有開展，因此會導致預算內容不夠全面，而且也會存在預算數據不準確。

2.預算控制上存在責任不明確，分工不精細。ZR公司剛從基建過渡到生產經營階段，工作重心轉移后還未來得及做好生產運營各方面的準備工作，未建立健全各項制度，沒有形成明確的業務流程，因此在預算控制上各部門之間、部門內部責任不清晰，人員安排不到位，不能將預算層層分解與落實。

3.預算分析不全面，難以有效解決管理中存在的問題。ZR公司每月分析生產經營情況時，只是采用實際與預算的對比分析，因預算數據的不合理性，無法找到問題根源，導致成本居高不下，效益不容樂觀。

4.預算考核上流于形式，未能達到真正的效果，員工工作積極性不高。在ZR公司生產經營初期，各項費用超預算的情況時有發生，預算考核工作執行不嚴格，對超預算的費用，各部門通過頻繁追加預算的方式來解決，缺乏預算考核的嚴肅性。考核指標設計不太合理，與公司要實現的經營管理目標不匹配，員工的勞動價值不能得到應有的體現，致使其工作積極性不高。

三、ZR公司全面預算管理的創新策略

（一）全面預算管理的機構設置

ZR公司為改善管理現狀，更好地將全面預算管理納入管理體系中，成立了預算管理機構，包括預算管理辦公室與預算管理工作組。預算管理辦公室是在總經理的領導下，負責預算的組織與協調，以及預算管理制度的制定，預算的編制、分解、控制、調整、考核等管理工作。機構成員主要為：公司總經理擔任預算管理辦公室主任;副主任由財務總監、分管各業務的副總經理擔任;各部門負責人為預算管理辦公室成員。

預算管理工作組作為預算管理辦公室的具體工作部門，由財務部門負責人擔任組長，各業務部門負責人擔任副組長，財務各相關崗位人員及各部門預算員擔任工作組成員。其主要職責為：負責指導監督各部門開展預算管理工作;負責組織協調各部門的預算編制及執行工作;負責向預算管理辦公室提供預算編制建議和預算分析報告，以便進行管理決策;負責預算工作組成員的預算培訓工作等。

（二）全面預算管理的資源配置

人力資源配置：各業務部門增設業務預算員，在預算管理工作組的領導下，負責本部門的預算編制、指標分解、預算控制、分析、調整、考核等相關工作。對預算執行相關數據及時與財務部門進行核對，并對預算執行結果及執行中存在的問題及時反饋預算管理工作組。

辦公信息資源配置：主要以公司ERP軟件作支撐，方便對數據進行整合與分析，同時啟用其他辦公軟件作為輔助。例如，通過OA辦公平臺，各部門對公司下發的各項制度、政策及時有效地接收和反饋;在企業微信平臺建立了專門的預算管理工作群，使業務交流更方便、信息共享更及時，提高了工作效率。

業務共享資源配置：預算管理工作組會定期組織預算組成員進行業務交流，對預算管理中存在的問題進行分析、改進。另外，還會經常組織預算管理業務培訓，安排相應人員到標桿企業進行業務考察等，不斷提升預算管理人員的業務水平。

（三）全面預算管理的具體步驟

1.預算編制。ZR公司預算編制上打破傳統預算管理思維，緊緊圍繞集團下達的預算目標和公司長短期發展戰略，以主營產品業務預算為基準，同時將公司預算年度開展的重要事項納入全面預算范圍。預算管理工作組在開始編制預算時，先根據國內外市場形勢，按照“先算后干”的原則，提出預算編制建議，報預算管理辦公室批準后進行預算編制。編制內容包括生產經營性預算和資本性支出預算。前者主要是為生產經營而編制的預算，如生產、銷售、材料、人工、費用、稅金、成本、利潤等方面的預算。后者主要是依據預算期間內的基建項目投資計劃、更新改造計劃、固定資產購置計劃、科技研發項目計劃編制的資本性支出項目的費用預算。

在編制成本預算時，各項消耗指標、制造費用預算的確定應參考可研數據、集團內標桿企業、同區域民營企業歷史數據進行預算編制。

2.預算控制。根據公司批復的年度預算，預算管理工作組按照各業務部門的職責，同時參考其先前申報的預算內容，將公司的年度預算目標先分解到各部門層級，各部門預算員根據分解的部門預算內容在部門內部再進行層層分解，落實到車間班組及責任人。分解后的預算嚴格按照預算內容和額度進行控制執行。開展經濟業務時，各部門業務人員需要將預計發生的費用內容和金額與部門預算員進行費用預算額度溝通。在報銷時先去部門預算員處進行費用登記，若在批準的預算范圍內，部門預算員會加蓋預算員審核章，然后到財務部門進行費用報銷。月度終了，財務部門會將各部門發生的費用情況反饋給預算工作組與各部門預算員，部門預算員對反饋數據進行核對與分析。在公司每月組織召開的經營活動分析會上，預算工作組會對各部門預算執行情況進行通報。預算工作組把制定的各項預算指標分解到各部門，以各部門自主控制為主、財務監督為輔，杜絕了形式主義，而且又能細化到每個具體的項目、責任班組甚至是責任人，進行嚴格把控，能夠確保執行到位。

3.預算分析。ZR公司非常重視預算分析，每月組織召開一次經營活動分析會，預算管理工作組從多角度進行了財務數據對比分析，主要包括實際與月度預算對比分析，實際與可研數據對比、環比分析、與集團內部標桿企業對比分析，同時與同規模、同區域先進的民營企業進行對比分析。生產部門從技術指標方面開展同口徑的對比分析，找出生產過程中技術上的差距和問題，提出原因和改進建議。營銷部門從采購和銷售方面進行分析，提出營銷策略，利于跑贏市場。ZR公司通過全面精準對比分析，了解了企業在同行業中所處的位置及差距，查找到了問題的具體原因，有利于下一步采取措施，為改善生產經營起到關鍵性的作用。

4.預算考核。ZR公司也非常重視預算考核，如果沒有先進的預算考核體系，就不會實現公司的預算管理目標，也不會激發干部員工的工作積極性，從而會影響到公司的戰略發展。ZR公司每月組織召開一次預算考核會議，對預算考核情況進行通報，同時對各部門提出的意見進行討論，營造了公開、公平、公正的考核氛圍。在考核指標的設置上，堅持簡便、靈活、可操作化的原則，按照公司下達的全年預算目標，設置以關鍵業績指標為主、專業考評為輔的考核模式。對成本中心的考核，設置以預算產量指標、變動的制造成本為關鍵業績考核指標。對行政管理部門以可控預算費用為關鍵業績考核指標，將固定費用放到相應的管理部門進行考核，如員工的薪酬、職工教育經費等預算考核指標設置在人力資源部門，職工福利費考核指標可設置在后勤管理部門，旨在有利于預算費用的管理與控制，確保全部完成責任目標。預算考核的細化既合理又有挑戰性，流程上簡單易操作，極大地提高了工作效率，節約了人力成本。不同于以往復雜冗長的模式，計算簡便，易操作，可行性強。

四、ZR公司應用全面預算管理的啟示

（一）全面預算管理對經營業績的影響

ZR公司自實行全面預算管理以來，以精細化管理實現價值創造，從2018年底的主要業務虧損到2019年的盈利就是最好的證明，同時超額完成了集團下達的各項任務目標，在系統同行業的成本競爭力也位居前列。全面預算管理為ZR公司的生產經營提供了強有力的保障，同時也離不開各個部門的通力配合，在實際生產過程中能嚴格控制成本，為企業降本增效奠定了堅實的基礎。

（二）對公司管理問題解決情況的影響

在實際踐行全面預算的管理過程中，ZR公司在不斷摸索中前進，參照可研，對標先進，找內部的標桿企業及同行業民營企業，對各項指標進行對標分析，找差距、抓落實，指導生產運營的全過程，取得了良好的效果。對在實際管理中出現的問題，認真分析原因，尋求解決的途徑，力爭以最小的成本達到最優的目標。

（三）全面預算管理應用中的優劣勢

ZR公司在全面預算管理應用中存在的優勢：一是管理模式的扁平化，極大地簡化了各項審批程序，為預算的制定、審批、執行創造了很大的運行空間;二是預算的激勵考核機制，提高廣大員工的積極性，在工作中創新思考，盡量降低各項費用成本，達到企業增值員工增效的目標。雖然ZR公司在全面預算的實行過程中取得了一些明顯的成效，但在執行過程中依然會有一些不可預測的影響因素，如為生產作支撐的各種大宗原材料價格走勢、供給情況及保障等，需要進一步提高市場應變能力，對可能發生的事情需要有預警和判斷能力，以不變應萬變，才能為公司整體的生產經營鋪平道路，掃清不必要的障礙。

五、結語

隨著信息化的不斷發展以及科技的進步，傳統的預算管理模式已經不能滿足全面預算的需要，加之全面預算管理工作量大，對預算的編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性提出了巨大的挑戰。如果能把大數據平臺和預算IT系統運用到全面預算的編制中來，將會對預算的精準性和效率性有很大的提升。

（作者單位為山西華興鋁業有限公司）

參考文獻

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