企業全面預算管理的困境與對策

董彥

摘 要 全面預算管理是指企業在計劃年度為達成戰略目標，對經營活動與財務活動進行全面的預測與籌劃、對過程進行監督、對結果進行評價的管理體系。預算要結合企業的內外部環境、業務特點，系統地規劃公司預算的運行，實現經濟效益最大化。然而企業在實施全面預算管理的過程中，面臨著各種困境，導致執行效果與預期相差很大。本文闡述企業全面預算管理的內涵、功能與現實意義，分析企業在全面預算管理實踐中主要面臨的困境，并據此提出具體完善的對策建議，以期提高企業全面預算管理的質量。

關鍵詞 企業預算 預算管理 績效考核

一、企業全面預算管理概述

（一）全面預算管理的內涵

企業全面預算管理簡單來講是指企業在計劃年度制定一系列具體的預算目標，并為達成戰略目標而執行和評價預算的管理體系。具體來講，通過對企業所處內外部環境的分析，進行科學的預測與決策，制定高質量的預算體系，并根據預算體系，有效配置資源，對企業的業務活動進行全程有效的跟蹤、管理與評價，最終促進企業發展戰略的實現，在此過程中，尤其強調全體員工的共同參與，全方位地覆蓋企業的運營活動。

（二）全面預算管理的功能

首先，全面預算管理具有規劃與計劃功能。企業在編制預算時，會反復討論確認整體營業收入預期、整體費用預期、人員需求預期等，在此過程中，管理層從不同角度提出觀點，通過分析與評估，將企業的總體戰略目標層層分解，細化為各部門具體的工作計劃，對系統資源進行科學的規劃和配置，促進企業整體資源運用效率提高。其次，企業全面預算管理具有溝通與協調功能。通過編制全面預算，能夠促進組織內部的溝通，協調部門之間的需求，不僅能明確本部門的目標與需求，也能及時正確地評價其他部門的計劃與需求對本部門的影響，使大家相互理解、相互配合、行動一致。再次，企業全面預算具有控制和監督功能。通過定期或者不定期地比較同一期間不同業務部門的預算進度，管理層可以發現新的機會或者風險，從而進行相應的戰略調整或者修正預算，促進企業價值增長或者減少企業經營風險。最后，企業全面預算具有考核和評價功能。預算為員工的績效評估提供了一個責任標準，通過對比實際結果與目標標準，可以總結優勢與不足，制定獎勵與行為改善計劃，從而提高員工的積極性、主動性、自覺性。

（三）全面預算管理的原則

企業的全面預算管理應堅持戰略導向原則、過程控制原則、融合性原則、平衡管理原則和權變性原則。戰略導向原則要求預算管理應圍繞企業的戰略目標有序開展。過程控制原則要求在執行過程中，需要將預算管理落實到企業經營管理活動的各個領域、層次、環節、步驟，并及時監控、分析把握預算目標實現的進度。融合性原則是指預算要與業務相融合，以業務為先導，把預算管理融入業務管理的各項流程環節。平衡管理原則是指企業的業務發展與財務規劃平衡全面，以免業務擴張太快造成資金短缺;短期利益與長期利益平衡，不僅要滿足企業目前經營的需要，還要考慮到企業的長遠發展;充分平衡收入與支出、風險與創新、局部利益與整體利益等因素。權變性原則是指既強調預算對經營管理的剛性約束，又要對例外事項進行特殊處理，不死板，剛柔并濟，根據內外部環境的重大變化調整預算，促進企業達成績效，實現全面可持續發展。

二、目前企業在全面預算管理中面臨的困境

（一）企業全面預算管理制度體系不健全

全面預算管理體系通常應涵蓋組織體系、編制制度、執行與控制制度、分析與考評制度等方面。大部分企業未建立健全有效的組織架構與相應的管理體系，或者設置不合理，導致預算管理松散，無專人負責，編制的預算與企業戰略目標脫節，預算的執行可操作性差?；蛘咴诰幹破髽I全面預算的過程中，沒有明確責任主體與編制細節，業務范圍未實現全面覆蓋，沒有實現全員參與，管理流程不能全程跟蹤等，失去了企業全面預算管理的意義。

（二）預算編制質量不高

預算編制工作除了遵循預算的一般性原則，在充分考慮市場變化的基礎上，還應與企業自身的發展狀況相適應，例如處于初創期的企業，應把全面預算管理的工作重點放在產品和市場的開發上;處于成長期的企業，預算管理的重點應放在利潤目標上;處于成熟期的企業，降低成本費用是其工作重點。很多企業在預算編制工作開展之前，缺乏對企業內外部環境的分析，如并購重組、增值稅政策變更等重大事項對企業全面預算管理的影響。有時候在全面預算編制中，經營者主觀性太強、目標難以實現、目標缺乏系統性、編制方法復雜不好操作等，導致全面預算的編制質量不高，降低了全面預算管理的成效。

（三）員工全面預算的參與性不足

企業在編制全面預算時，通常由財務部門牽頭組織并培訓，一部分員工便認為預算僅是財務的事，做預算純粹是浪費時間，為了追趕項目進度，甚至拒絕參加;還有一部分非財務部門員工對數字有抵觸心理，經培訓后仍不明白預算表中數據來源及邏輯關系，隨意上報數字或直接放棄。員工全面預算參與性不足，同時沒有相應的預算管理控制體系，在一定程度上使得預算數據與實際相差較大，效率低下。

（四）全面預算管理執行控制不到位

傳統的企業全面預算管理主要強調預算編制，而對預算的執行與控制的重視不夠。實際上，有了計劃并不意味著就會產生相應的結果，從資源投入到目標的實現是一個過程，這一過程中控制執行非常關鍵。企業通過資本在市場聚集人、財、物等各項資源，以及運用這些資源進行加工處理創造效益的一系列過程，都需要管理，如果有預算編制而沒有根據預算對這些活動進行相應的控制或執行不到位，企業就難以實現其預算目標。

（五）預算管理績效考核不規范

績效考核是當前預算管理的最后一個環節，也是企業下一個全面預算管理的起始環節。企業開展全面預算管理，通過合理配置資源，管理經營業務活動，以實現預算目標，在此過程中，完善規范的考核體系有助于提高企業全面預算管理的效率，但當前大多數企業在管理中存在考核標準不明確、考核重點不當以及考核管理不規范等問題，在工作中未制定具體的預算考核管理辦法，也沒有對預算執行結果進行深入分析并編制分析報告，導致企業全面預算管理的效果大打折扣，制約了企業全面預算管理的高效性，不能形成一個良性的閉合循環體系。

三、優化企業全面預算管理的對策建議

（一）完善全面預算管理制度

企業應建立和完善預算編制制度、預算執行管理制度、預算考評制度等，保證企業預算管理工作的有效開展。企業應設立專門的預算管理委員會，負責制定和完善公司的各項全面預算管理制度報董事會批準，并嚴格執行審批后的制度，明確并細化各相關人員的職責范圍、工作目標、績效考核標準等，做到權責清晰，促進企業全面預算目標的實現。

（二）提高全面預算編制的正確性

首先，企業應當遵循經濟活動的規律，在充分考慮自身商業模式、業務特點、基礎數據、管理需要的基礎上，選擇不同的編制方法，也可以在同一企業運用不同的編制方法。如一個集團企業覆蓋的行業比較多，業務類型多樣，對相同的業務類型采用固定的預算編制方法，對特殊的業務可選擇合適的預算編制方法，有針對性地提高預算編制質量。

其次，在編制全面預算的過程中，應具有體統性。預算由一系列具體的業務指標構成，這些業務指標具有極強的業務邏輯性，從采購、生產加工到銷售，這些指標相互銜接、相互對應，具體的業務指標構成預算子目標，子目標構成總目標，形成一個完整的全面預算體系。

最后，全面預算的編制過程，是一個橫向縱向協調、反復溝通的過程。只有通過這個反復的過程，才能抓住重點，避免預算脫離實際，理清思路，提高全面預算編制的正確性、科學性、系統性。

（三）提高全員預算管理的參與度

企業全面預算管理應實現全員參與，所有員工均應樹立全面預算理念、成本效益意識，上至企業負責人，中至各單位、部門負責人，下至各個崗位基層員工，都必須參與預算的編制、執行、考核與評價。除了對員工開展必要的培訓外，還應提高信息的透明度，使員工都能了解企業的發展現狀及戰略規劃，使用民主的方式實施全面預算管理，明確各自的職責對企業整體發展的影響，培養主人翁意識，增強員工的歸屬感，提升其主動性、自覺性與積極性。

（四）提高企業全面預算管理控制執行力

預算控制指將整個預算系統作為一個控制系統，通過預算編制、預算執行與監控、預算考核與評價，形成事前、事中和事后的全過程管理控制系統。

企業在預算控制執行的過程中，應當把預算作為管理日常經營活動的基本依據，嚴格執行銷售預算、生產預算、費用預算與其他預算，并將年度預算目標細化分解為月度與季度預算，通過預算分解、過程監督、差異分析、管理控制等措施，提高企業全面預算管理的執行力，使企業各項經營業務活動朝既定的方向發展，促進企業戰略目標的實現。

（五）完善企業全面預算管理考核評價體系

考核評價是整個企業全面預算管理中重要的一環，具有承上啟下的作用。對全面預算組織工作的考核，主要是對預算管理各環節工作質量的評價，如對全面預算編制的正確性、規范性、及時性、易操作性進行考評，對預算管理中發現了存在的風險和問題并采取的相應防范措施進行考評，對全面預算中授權審批的各項管理流程是否得到嚴格執行進行考評等。

在對預算業績進行考核評價時，應圍繞預算目標，本著公平公開的原則，兼顧整體利益與局部利益，以各預算執行責任主體的責權范圍為限，對其負責的預算存在的差異進行考核評價，根據考核評價的結果，分配相應的收益，做到“責、權、利”相統一。考評的公平指對職責權限同樣的績效給予同樣的評價，否則會造成對員工的不公平，挫傷其積極性;公開指考核評價的標準要公開，公開的考核標準有利于信息的透明化，防止舞弊，便于員工監督。此外，要對超額完成的責任主體給予獎勵，對未達標的責任主體給予懲罰，切實做到有獎有罰、獎罰分明。

（作者單位為數庫<上海>科技有限公司）

參考文獻

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