論發(fā)展工程總承包的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)

【摘要】隨著工程總承包的市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，本文在回顧我國工程建設(shè)行業(yè)發(fā)展歷程的基礎(chǔ)上，介紹了EPC的核心優(yōu)勢，分析了保障EPC健康發(fā)展的若干要素和難點，為設(shè)計和施工企業(yè)順利轉(zhuǎn)型總承包商提供了思路。

【關(guān)鍵詞】總承包;EPC;交鑰匙;工程管理;深度融合;設(shè)計院;施工承包

【中圖分類號】T1

【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B

1、概述

EPC工程總承包模式，即集設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）功能于一體的工程建設(shè)模式。建設(shè)方通過工程招標(biāo)形式，將工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等工作集中委托于一個總承包商，由其對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價負(fù)責(zé)。

EPC作為目前國際通用和流行的工程建設(shè)模式，最早由西方國家的D-B設(shè)計施工總承包發(fā)展而來。1999年FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）編制出版了《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》，以滿足國際工程建設(shè)市場（固定最終價格及竣工日期）的需要，進(jìn)一步推動了以大型成套設(shè)備采購及工藝設(shè)計占重要地位的工程建設(shè)行業(yè)快速發(fā)展。

2、國內(nèi)EPC的發(fā)展

我國工程建設(shè)管理主要經(jīng)過建國后的建設(shè)方自營主導(dǎo)方式，五六十年代借鑒蘇聯(lián)模式的以建設(shè)方為主的甲乙丙三方制，六十到八十年代初工程建設(shè)指揮部為主的組織形式，以及八十年代后學(xué)習(xí)西方的項目管理模式。

改革開放后，隨著國外的工程公司及其先進(jìn)的工程管理、承包理念進(jìn)入中國市場;為克服我國傳統(tǒng)工程建設(shè)模式中超概算、拖工期等缺點，國內(nèi)開始嘗試以設(shè)計主導(dǎo)的項目建設(shè)總承包。隨著84年后原化工部下屬設(shè)計院試行總承包項目建設(shè)的成功，89年工程總承包試點已推廣至20多個行業(yè)的勘察設(shè)計單位。90年代末，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，設(shè)計院由事業(yè)性質(zhì)向國際通行的工程公司、咨詢設(shè)計公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型。進(jìn)入本世紀(jì)后，隨著總承包管理方式、規(guī)范、辦法的進(jìn)一步完善，工程總承包的發(fā)展如日方升：EPC國內(nèi)及國外市場規(guī)模逐步擴(kuò)大，管理人才的數(shù)量和質(zhì)量不斷提升，設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型以及EPC項目管理都更加規(guī)范化。

3、EPC的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)

3.1 EPC的優(yōu)勢

EPC的核心優(yōu)勢即是能讓業(yè)主方獲得工程建設(shè)和投資回報的高效率，如工期短、成本低、質(zhì)量好。相對于傳統(tǒng)建設(shè)方式，業(yè)主在工程建設(shè)階段只進(jìn)行一次發(fā)包，由總承包商負(fù)責(zé)工程建設(shè)中E、P、C等全部工作，并承擔(dān)全部責(zé)任;通過利用其專業(yè)完備的設(shè)計、施工等方面的常年積累下的技術(shù)經(jīng)驗，對整個實施過程進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，集中資源最大限度優(yōu)化工期、控制造價，同時保障設(shè)計目標(biāo)與施工質(zhì)量;實現(xiàn)業(yè)主與總承包商在項目管理上的優(yōu)勢互補(bǔ)。

對于業(yè)主方來說，EPC模式通過把傳統(tǒng)建設(shè)模式的外部利益關(guān)系（勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、調(diào)試等各方）轉(zhuǎn)化為總承包商的內(nèi)部利益關(guān)系，實現(xiàn)了從“先談后干”到“先干后談” 次序的轉(zhuǎn)變，建設(shè)效率具有本質(zhì)上的提高。對于總承包商來說，EPC模式擁有更多的發(fā)揮空間，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上利用專業(yè)優(yōu)勢對設(shè)計、采購、施工的整體過程進(jìn)行有效的管理、融合和優(yōu)化，就成為其提升競爭力的根本手段;從這個意義上來說，創(chuàng)新就是EPC的靈魂。

3.2 EPC的要點和挑戰(zhàn)

3.2.1設(shè)計、采購、施工的深度融合是EPC的基本特征。

設(shè)計施工一體化不是設(shè)計+施工，而是在動態(tài)建設(shè)過程中邊設(shè)計邊采購邊施工，實現(xiàn)從按圖施工向畫圖施工的轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)往往是設(shè)計企業(yè)承接EPC后整體把施工分包出去，或者施工企業(yè)承接EPC后整體外包設(shè)計;這樣形成的主體、關(guān)鍵工程的平行分割承包關(guān)系使得設(shè)計和施工不在同一個利益體內(nèi)，無法有效進(jìn)行集成和管控。若同時再缺乏（業(yè)主和監(jiān)理的）有效監(jiān)督，發(fā)生安全事故就只能是概率大與小的區(qū)別（如江西豐城事故）。這種情況下EPC的優(yōu)勢非但沒有發(fā)揮出來，其風(fēng)險反而被放大。同時設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)長期得不到全面的總承包管理能力的鍛煉，在與成熟的總承包商競爭中難以占到上風(fēng)。目前作為轉(zhuǎn)型過渡期，這種“EPC”當(dāng)然可以接受，但在國內(nèi)眾多的競爭者中，誰能率先完成轉(zhuǎn)型掌握設(shè)計施工一體化的能力，誰就能抓住時機(jī)脫穎而出立于不敗之地。

3.2.2合同風(fēng)險管理是EPC的重要內(nèi)容。

（1）目標(biāo)明確、內(nèi)容成熟的工程適合EPC模式。

一般來說招、投標(biāo)方都應(yīng)當(dāng)有EPC經(jīng)驗，這樣才能有效防范風(fēng)險和發(fā)揮優(yōu)勢。對業(yè)主方來說，當(dāng)工程目標(biāo)不清晰或?qū)嵤┯酗L(fēng)險時，適宜采用施工總承包模式;如果目標(biāo)明確，同時期望效率優(yōu)先，采用EPC則是更好的選擇。

（2）EPC合同價格應(yīng)當(dāng)相對固定，但可以約定調(diào)價條件。

固定總價既是業(yè)主規(guī)避風(fēng)險的需要，也是總承包商優(yōu)化創(chuàng)新的動力。同時總承包商也需要轉(zhuǎn)變理念從業(yè)主的角度增強(qiáng)投資、市場、管理等方面的思維，提高工程的性價比和整體價值（如投資增加卻帶來更高的總體收益）;而非單純地壓縮成本，低價競爭。

（3）合同履約的基礎(chǔ)是相互信任。

ECP模式下，業(yè)主方給予總承包商充分的項目管理空間，以便后者調(diào)動建設(shè)資源、發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，由此提高效率。但若缺乏信任，業(yè)主方干預(yù)設(shè)計、采購、施工等過程，使總承包商實際失去部分管理權(quán)力的情況屢見不鮮。一方面，業(yè)主方應(yīng)轉(zhuǎn)變理念，在相互理解支持的基礎(chǔ)上采用節(jié)點監(jiān)督等方式進(jìn)行管理;另一方面，總承包商也應(yīng)切實提高工程管理能力和水平，保障項目有序無誤推進(jìn)。

（4）設(shè)計主導(dǎo)是EPC實施的基本條件。

設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂，脫離設(shè)計主導(dǎo)的EPC，可能使項目難以達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)，或因費用不足導(dǎo)致質(zhì)量降低。設(shè)備、材料是設(shè)計內(nèi)容的主體，施工是設(shè)計圖紙的延伸;以設(shè)計為主導(dǎo)，有利于建設(shè)過程中對成本、質(zhì)量、工期等進(jìn)行統(tǒng)籌控制。同時，EPC對設(shè)計水平和質(zhì)量提出了更高的要求，反過來又促進(jìn)了總承包商技術(shù)能力的進(jìn)一步提高。

（5）功能實現(xiàn)和工程質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)。

一方面，EPC建設(shè)的產(chǎn)品功能應(yīng)滿足約定要求，工程質(zhì)量也要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，贏得業(yè)主方認(rèn)可;另一方面，在合同約定的基礎(chǔ)上功能和質(zhì)量的完善應(yīng)當(dāng)是有限度和有用處的，過剩質(zhì)量作為一種浪費不應(yīng)被提倡。

3.2.3培養(yǎng)項目經(jīng)理人才是EPC發(fā)展的關(guān)鍵。

EPC項目經(jīng)理應(yīng)該是既有設(shè)計背景又了解施工作業(yè)，既熟悉政策法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)又具有綜合管理能力的復(fù)合型技術(shù)人才。目前國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏EPC高級管理人才，這就需要企業(yè)有目的、有計劃、有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)。例如分低中高等層次分批培訓(xùn)，根據(jù)不同員工的意愿和特點安排實踐，項目完成后進(jìn)行考核總結(jié)等。相較于傳統(tǒng)建設(shè)模式，EPC項目要求更高、收益和風(fēng)險更大，因此就需要企業(yè)建立起與之相匹配的以項目為中心的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，以及正確合理的薪酬激勵制度，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才流動的良性循環(huán)。

結(jié)語：

通過開展EPC能夠極大提升企業(yè)工程項目管理能力，從而為培育全過程工程咨詢打下堅實的基礎(chǔ)。而國內(nèi)EPC的發(fā)展不僅需要完善各項配套制度，轉(zhuǎn)變雙方基建理念，更需要總承包企業(yè)從自身實際出發(fā)，通過內(nèi)涵式提升和外延式發(fā)展，緊追大型國際工程企業(yè)的腳步，為中國工程走向世界建功立業(yè)。

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作者簡介：

鹿丹（1985.11-），男，漢族，陜西西安人，現(xiàn)供職于中煤西安設(shè)計工程有限責(zé)任公司，工程師，學(xué)士，長期從事火力發(fā)電和集中供熱的設(shè)計咨詢工作。