OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法的管理會(huì)計(jì)案例研究

【摘要】本文提出的OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法借鑒了行動(dòng)學(xué)習(xí)法和OKR對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了改良，以建立制度、流程、企業(yè)文化、培養(yǎng)員工、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)。該方法將企業(yè)所有員工的工作目標(biāo)與內(nèi)容都融合到整個(gè)管理體系中，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和公司目標(biāo)相統(tǒng)一，部門(mén)戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一的目的。A公司通過(guò)實(shí)行OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法，解決了A公司制度建設(shè)、部門(mén)協(xié)作、數(shù)據(jù)整合等難題，提高了經(jīng)營(yíng)效率和企業(yè)價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】組織效能? ?人才管理? ?貢獻(xiàn)度

由于環(huán)保行業(yè)較高的利潤(rùn)水平，近兩年吸引了很多非環(huán)保企業(yè)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入環(huán)保領(lǐng)域。然而，大部分企業(yè)在發(fā)展初期只關(guān)注經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)而忽視了企業(yè)制度建設(shè)與人才管理，導(dǎo)致上下級(jí)溝通不暢、各部門(mén)職責(zé)不清，大大降低了工作效率。筆者以A公司為例，對(duì)其應(yīng)用OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法的過(guò)程進(jìn)行分析，以期為我國(guó)初創(chuàng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)提供有益參考。

一、案例背景

（一）企業(yè)概況

A公司是江蘇省宜興市一家中型環(huán)保科技有限公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為環(huán)保設(shè)備的技術(shù)研究、開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售及技術(shù)轉(zhuǎn)讓;環(huán)保工程的施工、安裝;自營(yíng)和代理各類(lèi)商品及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)（國(guó)家限定企業(yè)經(jīng)營(yíng)或禁止進(jìn)出口的商品和技術(shù)除外）。該公司創(chuàng)建于2011年末，是一家處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，管理團(tuán)隊(duì)具有年輕化、學(xué)歷高的特點(diǎn)，是企業(yè)制度和文化建設(shè)的潛在動(dòng)力。

（二）面臨的問(wèn)題

從制度層面來(lái)講，公司具有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期面臨的通病：一、制度混亂，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力不足以應(yīng)付大量涌現(xiàn)的業(yè)務(wù)，而標(biāo)準(zhǔn)的辦事流程尚未建立，導(dǎo)致顧此失彼、指揮不當(dāng)。二、跟隨創(chuàng)業(yè)的員工在達(dá)到一定的收入水平后產(chǎn)生懈怠心理，加上權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的混亂，加劇了企業(yè)的內(nèi)部消耗。

在公司的草創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)者個(gè)人可以依靠自己的能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速發(fā)展，用指令來(lái)代替流程，在初期表現(xiàn)出極高的辦事效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，明確分工和流程細(xì)化是必然的事情，一方面能使管理者擺脫瑣事的負(fù)擔(dān)，將戰(zhàn)略眼光集中于企業(yè)的發(fā)展壯大;另一方面，流程化、分工化有利于避免決策失誤，因此組織變革也就不可避免。

從部門(mén)協(xié)作層面來(lái)講，各部門(mén)之間缺乏有效的溝通機(jī)制，不僅降低了企業(yè)的組織效率，還會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗的隱形成本，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

從財(cái)務(wù)層面來(lái)講，由于部門(mén)之間溝通不暢，各部門(mén)與財(cái)務(wù)建立數(shù)據(jù)鏈接更是無(wú)從談起，因此對(duì)成本管控和財(cái)務(wù)分析造成了巨大影響，造成財(cái)務(wù)部長(zhǎng)期孤立于其他部門(mén)之間，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法

任何一家企業(yè)的發(fā)展有其自身的背景和發(fā)展邏輯，其他企業(yè)的制度未必適用于本企業(yè)，所以要想建立適合自身發(fā)展的企業(yè)制度，關(guān)鍵在于企業(yè)員工的參與。

OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法是一種以建立有組織、有制度、分工明確、目標(biāo)一致、結(jié)構(gòu)清晰的工作體系為前提，充分激勵(lì)員工敢于提升并展現(xiàn)自我、主動(dòng)挖掘業(yè)務(wù)難題，用共享智慧提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的新型現(xiàn)代管理工具。該工具適用于各種類(lèi)型及規(guī)模的企業(yè)，更加便于落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)項(xiàng)目，因此我們認(rèn)為OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法更適合A公司，通過(guò)OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法激勵(lì)員工群策群力，貢獻(xiàn)自己的智慧來(lái)完善企業(yè)制度，并不斷提高員工素質(zhì)和參與熱情，最終實(shí)現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（一）OTC的內(nèi)涵與要點(diǎn)

“O”指的是organization，指的是組織、制度、企業(yè)文化，即引導(dǎo)員工參與到企業(yè)制度與企業(yè)文化的建設(shè)中。

“T”指的是Talents，指的是人才，通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、指導(dǎo)與員工通過(guò)讀書(shū)、經(jīng)驗(yàn)分享、技能培訓(xùn)、實(shí)務(wù)操作培訓(xùn)等各種形式的培訓(xùn)來(lái)提高員工業(yè)務(wù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)，提高員工的參與度，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情與工作熱情;

“C”指的是Contribution，指的是員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，作為績(jī)效管理的一部分。

（1）組織效能（Organization orderly），包括制度、流程、文化。公司制度應(yīng)當(dāng)與公司的發(fā)展相適應(yīng)，不能停留在管理層想當(dāng)然的狀態(tài)，因此應(yīng)從部門(mén)開(kāi)始，讓不同的部門(mén)通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)法各自展開(kāi)內(nèi)部學(xué)習(xí)、頭腦風(fēng)暴進(jìn)行討論，尋找問(wèn)題關(guān)鍵點(diǎn)，群策群力，運(yùn)用集體智慧，以明確制定各部門(mén)的辦事制度以及這些制度需要其他部門(mén)如何配合。在每個(gè)部門(mén)確定了相應(yīng)的部門(mén)制度之后，會(huì)召開(kāi)會(huì)議，進(jìn)一步展開(kāi)討論，制定工作流程，邀請(qǐng)其他部門(mén)的主管或關(guān)鍵人員參加討論，對(duì)制度的不合理之處進(jìn)行修正，從而完善公司的整個(gè)制度體系。

總的來(lái)說(shuō)，建立科學(xué)的組織制度有助于促進(jìn)企業(yè)文化的生根。員工可通過(guò)參與制度建設(shè)快速厘清公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并且在工作流程中摸索出關(guān)鍵行為計(jì)劃。組織制度與企業(yè)文化相輔相成、相互融合。它既是最大限度地推動(dòng)員工積極思考在自身行為下的決策是否符合企業(yè)文化，也是能夠促進(jìn)企業(yè)員工最大限度地發(fā)揮自身潛能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的有效保障。

組織效能框架直接體現(xiàn)了企業(yè)管理的核心價(jià)值觀，制度的落地以及相匹配的核心文化要素為企業(yè)管理起到了鞏固作用，也為公司吸引、培養(yǎng)、留住人才，提升企業(yè)價(jià)值提供了最基本的保障。

（2）人才管理（Talent management），包括技能培訓(xùn)、技能比賽、知識(shí)共享。員工的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)的一部分，但是很多企業(yè)往往不重視這種無(wú)形資產(chǎn)的保留，當(dāng)關(guān)鍵員工離職時(shí)陷入青黃不接的境地。因此建立企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)制度，培養(yǎng)人才梯隊(duì)也是OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法的一個(gè)重要目標(biāo)。其次，員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)應(yīng)保持持續(xù)上升的狀態(tài)，不能滿足于當(dāng)下的成就，而要不斷修煉，自我更新。

一方面，部門(mén)主管帶領(lǐng)員工運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，將自身對(duì)于本部門(mén)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)與大家一起交流分享，并總結(jié)為書(shū)面文字或培訓(xùn)教材、視頻，作為智慧共享包上傳到企業(yè)平臺(tái)，使之成為新員工快速上手的業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊(cè)。另一方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需要指導(dǎo)員工制定讀書(shū)計(jì)劃以提高業(yè)務(wù)水平，完成與業(yè)務(wù)相關(guān)的書(shū)籍閱讀，并由閱讀者制作成PPT進(jìn)行心得共享。輸出是最好的輸入方式，通過(guò)這種形式不僅提高了其他成員的知識(shí)水平，加強(qiáng)了分享者的認(rèn)識(shí)，還可以進(jìn)一步提高全體員工的積極參與度和執(zhí)行力。

（3）貢獻(xiàn)度（Contribution），貢獻(xiàn)度由財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)共同體現(xiàn)。通過(guò)組織效能的實(shí)現(xiàn)和人才梯隊(duì)的建立，最終達(dá)到降本增效、穩(wěn)固企業(yè)市場(chǎng)地位的效果，使企業(yè)價(jià)值最大化。這些對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度不僅僅由階段性財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)或簡(jiǎn)單的KPI來(lái)反映，更需要通過(guò)非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)，比如組織制度的升級(jí)、人才梯隊(duì)的壯大等OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果來(lái)鞏固。沒(méi)有人會(huì)拒絕一個(gè)能使自己變得更優(yōu)秀的平臺(tái)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能做到時(shí)刻保持和自己的員工共同進(jìn)步的時(shí)候，它便實(shí)現(xiàn)了社會(huì)價(jià)值的最大化。

（二）OTC框架下的行動(dòng)學(xué)習(xí)法

行動(dòng)學(xué)習(xí)法是具體的達(dá)成OTC變革戰(zhàn)略的手段，通過(guò)聚焦對(duì)話法、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)法、開(kāi)心咖啡、魚(yú)缸會(huì)議、群策群力、欣賞式探尋、未來(lái)探索、開(kāi)放空間、私人董事會(huì)等方式，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，參與到組織制度的建設(shè)中來(lái)。俗話說(shuō)“知政之失者在草野”，一個(gè)企業(yè)的制度是否與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，往往是具體的執(zhí)行人員更有發(fā)言權(quán)，因此行動(dòng)學(xué)習(xí)法不僅達(dá)到了推廣變革，使變革深入人心的目的，還發(fā)揮了群眾智慧，讓組織變革的戰(zhàn)略落到實(shí)處。另一方面通過(guò)員工的自身參與，也有助于增進(jìn)他們對(duì)此次變革的理解，減少了變革的阻力。

PDCA是伴隨行動(dòng)學(xué)習(xí)法將OTC戰(zhàn)略目標(biāo)最終落實(shí)到每一個(gè)工作環(huán)節(jié)的有效實(shí)施工具。該工具通過(guò)計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、反饋（Check）到改進(jìn)（Action）（如下圖所示），形成一套高效、清晰的自我管理、自我進(jìn)步的循環(huán)機(jī)制。它可以反復(fù)應(yīng)用于公司作業(yè)的每一個(gè)階段、每一個(gè)流程，最重要的是可以輔佐企業(yè)管理者及員工不斷跟蹤、反思、總結(jié)自己當(dāng)下的工作進(jìn)程及存在的問(wèn)題，通過(guò)團(tuán)隊(duì)間的頭腦風(fēng)暴、智慧共享，提高工作效率、提升專(zhuān)業(yè)技能、豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

（三）數(shù)據(jù)溝通促進(jìn)部門(mén)協(xié)同

經(jīng)過(guò)幾輪上述的OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)，不斷提高企業(yè)的組織協(xié)調(diào)能力，逐步推行上線ERP建立起數(shù)據(jù)鏈，使財(cái)務(wù)能獲得的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可查。在這樣的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)成本分析、預(yù)算管理、績(jī)效管理、財(cái)務(wù)分析等管理會(huì)計(jì)的職能，使財(cái)務(wù)部門(mén)不再孤立于其他部門(mén)，而是緊密合作，為企業(yè)降本增效、戰(zhàn)略規(guī)劃獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

（四）OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法對(duì)管理會(huì)計(jì)工具的創(chuàng)新

管理會(huì)計(jì)不同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，它是將財(cái)務(wù)作為管理、決策的工具，因此管理會(huì)計(jì)的眼光不能局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是要將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，從財(cái)務(wù)聯(lián)系到業(yè)務(wù)上。

從已有的管理會(huì)計(jì)工具來(lái)說(shuō)，平衡記分卡更適用于大型企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)制度完善、權(quán)責(zé)分明，數(shù)據(jù)清晰、平衡記分卡的實(shí)施阻力小、成本也較小。但是對(duì)于出于成長(zhǎng)期或轉(zhuǎn)型期的中小型企業(yè)而言，制度不夠完善，平衡記分卡的實(shí)施很可能帶來(lái)組織混亂、數(shù)據(jù)脫節(jié)，存在實(shí)施成本高收益低的弊端，甚至?xí)璧K企業(yè)的正常發(fā)展。此種情形下，OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法配合循環(huán)的PDCA機(jī)制能夠幫助企業(yè)快速建立適合自身的管理制度，同時(shí)減輕員工的實(shí)施負(fù)擔(dān)和學(xué)習(xí)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平不斷螺旋式上升。

三、應(yīng)用過(guò)程

（一）成立OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目組

為了將OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法運(yùn)用到管理體系中，確保業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)制度與公司發(fā)展相適應(yīng)，特成立了OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)小組，推動(dòng)和幫助各部門(mén)有效溝通，將企業(yè)變革順利進(jìn)行下去。小組成員包括：各部門(mén)負(fù)責(zé)人和重要成員。財(cái)務(wù)總監(jiān)協(xié)調(diào)小組工作，A公司總經(jīng)理?yè)?dān)任名譽(yù)組長(zhǎng)，并賦予相應(yīng)權(quán)限。各小組成員均可通過(guò)PDCA循環(huán)系統(tǒng)上傳階段性工作成效，形成數(shù)據(jù)鏈，最后匯總到部門(mén)主管及財(cái)務(wù)總監(jiān)處統(tǒng)一復(fù)核、調(diào)度、決策。

（二）舉行OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法理念的培訓(xùn)

為了使公司管理層了解到企業(yè)面臨的困境及組織變革的必要性，OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)小組決定分兩次開(kāi)展培訓(xùn)課程，將本次變革的戰(zhàn)略方針及第一期的具體行動(dòng)計(jì)劃頒布出來(lái)，并引導(dǎo)與會(huì)人員積極展開(kāi)討論。

在兩次培訓(xùn)課程中，分別介紹了OTC和行動(dòng)學(xué)習(xí)法的理念，并初步規(guī)劃了OTC落實(shí)到各部門(mén)的方案。

（三）OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法的實(shí)施

將OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法的理念和方案在公司內(nèi)推廣后，各部門(mén)相繼經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論后發(fā)布了自身的OTC方案。以下是第一期OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)方案：

（四）財(cái)務(wù)部的實(shí)施過(guò)程

本案例我們選取財(cái)務(wù)部作為具體分析的對(duì)象，將行動(dòng)學(xué)習(xí)法以及PDCA循環(huán)機(jī)制導(dǎo)入到工作目標(biāo)或崗位職責(zé)中，比如年度財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，目的在于把繁復(fù)的流程簡(jiǎn)單化、有序化，避免重復(fù)工作、減少計(jì)量誤差，使每個(gè)個(gè)體都能夠通過(guò)回查、反思、分享、總結(jié)來(lái)提升業(yè)務(wù)技能及職業(yè)素養(yǎng)。

首先，財(cái)務(wù)人員根據(jù)以上OTC方案中的財(cái)務(wù)管理制度各司其職。財(cái)務(wù)報(bào)表的編制工作由三個(gè)崗位共同完成：出納崗、主辦崗、以及總賬崗。各個(gè)崗位都可看作是獨(dú)立的PDCA循環(huán)體，在工作過(guò)程中不斷通過(guò)“計(jì)劃-實(shí)施-反饋-改進(jìn)”來(lái)明確目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、自我回查，到最終改進(jìn)問(wèn)題、結(jié)束任務(wù)。

其次，行動(dòng)學(xué)習(xí)法鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員遇到問(wèn)題能夠發(fā)揮集體的力量，集思廣益、群策群力。積極挖掘共性問(wèn)題，通過(guò)相關(guān)培訓(xùn)，例如稅務(wù)講座、財(cái)務(wù)報(bào)表分析等，及時(shí)在各自的任務(wù)中改進(jìn)、完善，為各崗位相對(duì)應(yīng)的任務(wù)建立一種相互貫通、層層遞進(jìn)的體系（圖中紅色箭頭所示）。如，主辦崗在對(duì)公司其他應(yīng)收應(yīng)付款進(jìn)行核算時(shí)遇到問(wèn)題需要調(diào)整，可召集上游崗以及各經(jīng)辦人員進(jìn)行討論，并將結(jié)果及時(shí)備注，隨后待主辦崗?fù)瓿勺约旱膱?bào)表編制任務(wù)時(shí)，可將備注隨報(bào)表一同推送到下一個(gè)崗位（總賬崗）進(jìn)行最終復(fù)核。這樣做的好處，是當(dāng)總賬崗復(fù)核該項(xiàng)科目出現(xiàn)類(lèi)似疑問(wèn)時(shí)無(wú)需中斷任務(wù)回頭追溯上游崗，而是可以直接參照備注進(jìn)行復(fù)核。既節(jié)省了時(shí)間、提高了效率，又鍛煉了員工解決問(wèn)題的能力。

待各個(gè)崗位利用行動(dòng)學(xué)習(xí)法通過(guò)各自的PDCA循環(huán)體系完成任務(wù)時(shí)（如圖中三個(gè)子PDCA循環(huán)系統(tǒng)所示），財(cái)務(wù)總監(jiān)只需花費(fèi)較少的時(shí)間對(duì)整項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行全面復(fù)核、收尾，最終形成完整的年度報(bào)表。相比較傳統(tǒng)的工作模式，OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法為使用者避免了大量瑣碎、零散、重復(fù)的工作，部門(mén)主管無(wú)需忙于解答每個(gè)崗位出現(xiàn)的小問(wèn)題、小困難，只需抓住大方向，把好管理的關(guān)，從而提升財(cái)務(wù)部門(mén)的整體工作效率。

四、成效與啟示

制度建設(shè)方面，經(jīng)過(guò)了幾輪OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法之后，A公司各部門(mén)開(kāi)始制定部門(mén)制度和辦事流程，按制度辦事，使執(zhí)行者有了清晰的思路，也給管理層降低了管控難度，提升了組織效率。另外，明確的權(quán)責(zé)界限使執(zhí)行人員提高了辦事積極性，對(duì)未來(lái)的績(jī)效管理起到了作用。雖然在制度制定和執(zhí)行的初期暴露出這樣那樣問(wèn)題，但這反而是好事，以前太過(guò)寬松的管理制度掩蓋了很多問(wèn)題和隱患。制度改革是一個(gè)不斷推進(jìn)的過(guò)程，不斷進(jìn)行PDCA循環(huán)的 OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法，將企業(yè)制度不斷完善，培養(yǎng)企業(yè)的“自循環(huán)”能力。

數(shù)據(jù)梳理方面，A公司統(tǒng)一了不同部門(mén)之間的統(tǒng)計(jì)口徑，如采購(gòu)部和倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)部之間對(duì)同一材料實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一計(jì)量單位，使得清晰的出入庫(kù)數(shù)量能夠計(jì)量，為未來(lái)精細(xì)、明確的成本管理打下基礎(chǔ)。其次銷(xiāo)售部和財(cái)務(wù)部之間建立起詳細(xì)的客戶分類(lèi)，初步實(shí)現(xiàn)客戶盈利能力分析。通過(guò)對(duì)各部門(mén)數(shù)據(jù)的梳理后，管理層可以逐漸清晰公司的盈利點(diǎn)在哪里，面對(duì)這些障礙，公司應(yīng)該關(guān)注什么，公司下一步的行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該在哪里。

OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法能夠幫助管理層清楚地認(rèn)識(shí)到公司的現(xiàn)狀，目標(biāo)是什么？幫助員工關(guān)注“正確的事情”，制定合理的目標(biāo)。

從應(yīng)用條件來(lái)說(shuō)，OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法下更能發(fā)揮A公司結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、管理層人員年輕化的人力優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)生成扁平化的管理模式，更能集合群眾的智慧，完成企業(yè)的升級(jí)迭代。從應(yīng)用效果來(lái)看， OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單， 實(shí)施成本低，為企業(yè)建立了一套更新迭代的“自循環(huán)”系統(tǒng)，有助于合理配置企業(yè)資源，明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

OTC行動(dòng)學(xué)習(xí)法的優(yōu)點(diǎn)在于發(fā)揮群眾智慧，既避免了咨詢(xún)公司貿(mào)然介入而不了解企業(yè)狀況，導(dǎo)致高指標(biāo)瞎指揮的情況出現(xiàn)，也避免了陷于為企業(yè)補(bǔ)漏洞的瑣事中，因而能高屋建瓴地提出指導(dǎo)性意見(jiàn)，直指問(wèn)題根源。該方法的缺點(diǎn)主要在于前期對(duì)于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，需要經(jīng)常與改革小組的成員包括各部門(mén)的一些人員進(jìn)行溝通，比較耗費(fèi)人力。

組織變革是一個(gè)長(zhǎng)期任務(wù)，不可能一蹴而就。在這過(guò)程中往往效益是慢慢體現(xiàn)的，不會(huì)立竿見(jiàn)影。因而很多改革者本身?yè)u擺不定，在長(zhǎng)期的磨合過(guò)程中失去了耐心、信心，導(dǎo)致整個(gè)改革功虧一簣。所以在這過(guò)程中，改革者不能充當(dāng)“孤獨(dú)的先知”的角色，而應(yīng)該融入到組織中，將改革的必要性、作用以及改革后的未來(lái)講給員工聽(tīng)，使他們能理解自己，減少推行的阻力。在這期間項(xiàng)目組成員在這期間既要堅(jiān)定自己的決心，也要安撫好下屬的情緒，不讓千里之堤，潰于蟻穴。

對(duì)于制度制定不當(dāng)問(wèn)題，可以組織相關(guān)人員開(kāi)會(huì)討論，鼓勵(lì)執(zhí)行具體制度的員工大膽發(fā)言，針砭時(shí)弊，使制度“落地”，讓執(zhí)行者說(shuō)出自己的制度，項(xiàng)目組成員充當(dāng)傾聽(tīng)者、協(xié)調(diào)者、總結(jié)者的角色，讓制度融入到生產(chǎn)中，融入到管理中。

參考文獻(xiàn)：

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[2]克里斯蒂娜·沃特克.OKR工作法[M].北京，中信出版集團(tuán)，2017.

作者簡(jiǎn)介：錢(qián)美芳（1969-），女，高級(jí)會(huì)計(jì)師，江蘇幕盛企業(yè)管理有限公司，首席財(cái)務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)。