深化國企改革在東勝公司的實踐

王麗萍

改革開放以來，國有企業的改革從未停止，國有企業面貌發生巨大變化，但與理想的現代化企業制度相比還有一定差距。面向未來，國有企業面臨日益激烈的國際競爭和轉型升級的巨大挑戰，國企表現出的體制機制不靈活，思維保守僵化，機構隊伍臃腫、黨組織管黨治黨作用弱化等現象將成為國企改革的關鍵問題。東勝公司作為一家國有控股油公司，經過20多年的發展，難逃當下國企整體瓶頸，加之2015年國際油價斷崖式下跌并持續低迷，石油行業從盈利能力難度加大，為保持高效穩定發展東勝公司轉變觀念，深化改革變得刻不容緩。

一、修改公司章程、調整法人機關，確定黨組織在法人治理結構中的領導地位

總書記指出，堅持黨的領導、加強黨的建設，是國有企業的“根”和“魂”。深化國企改革，建設中國特色現代國有企業制度必須把加強黨的領導和完善公司治理統一起來。《指導意見》（中發〔2015〕22號）指出“將黨建工作總體要求納入國有企業章程，明確國有企業黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，創新國有企業黨組織發揮政治核心作用的途徑和方式。”《指導意見》（國辦發〔2017〕36號）基本原則規定，“堅持黨的領導，落實全面從嚴治黨戰略部署，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，明確國有企業黨組織在法人治理結構中的法定地位，發揮國有企業黨組織的領導核心和政治核心作用，保證黨組織把方向、管大局、保落實。”兩個意見均提出在國有企業，原則上董事長與總經理分設，黨委書記與董事長一人承擔的指導意見。

2017年東勝公司對集團公司及其17家子公司進行公司章程修改：

一是在公司章程“總則”增加相應內容把黨組織發揮政治核心作用，把方向、管大局、保落實，以及黨組織機構設置和基礎保障等內容寫入公司章程，明確黨組織發揮作用的總體要求和保障措施。

二是單設“黨委（總支、支部）”一章把董事會決定公司重大問題應當事先聽取公司黨組織的意見寫入章程，確保黨組織有效參與企業重大問題決策。

三是在“董事會”章節增加相應內容把黨組織履行職責的具體內容、黨組織設置等內容寫入公司章程，明確黨組織在公司治理機構中的職責定位。

2019年東勝公司進一步深化改革，加強黨對國有企業領導，對符合條件的子公司實現“董事長與總經理分設，黨委書記與董事長一人承擔”的模式，確立了黨委書記在國有企業決策中和核心地位。

二、壓減法人層級，減少法人戶數，推進國有企業供給側結構性改革

中央企業開展壓縮管理層級減少法人戶數工作是國務院國資委落實黨中央、國務院決策部署，推進供給側結構性改革的重要舉措，是國有企業實現瘦身健體、質增效和轉型升的有效途徑;也是公司加強法人單位管理、提高企業管理水平、堵塞管理漏洞、防范經風險的重要措施。

2017年初，東勝公司共有子公司23家。根據法人單位層級劃分方法，東勝公司本身屬于三級法人，東勝公司所轄子公司是四級法人，共16家;五級法人6家;六級法人1家。本著“優先壓減五、六級法人、優先壓減虧損嚴重的法人、優先壓減股權結構簡單的法人、不改變現有行政管理模式”的原則，公司采取先易后難、統一協調、逐個擊破的方式，按照確定壓減對象、推進油地及稅務溝通、開展外部股東協調，最終實現法人壓減的程序，截止2018年3月，共完成法人壓減6戶其中2017年壓減4戶，2018年壓減2戶。

法人壓減改革后東勝公司共有子公司17家，法人層級由原來的六級減少到四級，2018年在法人壓減中重組的四家法人單位率先實現扭虧脫困目標。

三、推行“一縣一企一管理”推進區域資源優化

為加大低品位、難動用儲量的勘探開發力度，勝利油田陸續吸收外部資本設立了多家油公司。由于油公司分期開發，在發展過程中形成了油公司之間、油公司與采油廠之間區域交叉、重復建設、管理分散的狀況，不同程度地造成各類資源重復、閑置、低效等問題。2015年起油價持續低迷油田經營壓力日趨增大，需要通過區域的統籌管理和資源的優化配置，提高發展質量和效益，以促進油田長足發展。

東勝公司作為勝利油田成立最早的油公司，管轄區塊分布在東營、濱州、淄博、濰坊、濟南、德州等6地市的16個縣區，覆蓋勝利油田的大部分地區，與油田其他單位進行區域性資源整合的空間大，需求強。2018年公司在勝利油田分公司的統籌部署下，開啟油公司之間管理重組。

工作思路是通過所有權與經營權分離的方式實現“一縣一企一管理”，通過簽訂托管協議由同一縣區內生產經營規模較大、管理優勢明顯的油公司作為為受托方，受托管理在該縣區的其他油公司的分、子公司（委托方），最大程度的實現一個縣區一個管理主體。托管方負責所管油公司油氣開發管理和勘探工作，全面落實上級的考核指標，承擔生產經營風險管控職責;落實黨建、三基建設要求，承擔相應管控職責;維護職工隊伍穩定，承擔安保維穩管理職責;堅持綠色生產，承擔QHSE管理職責及其他經營管理者職責。

通過“一縣一企一管理”改革，東勝公司委托管理9家子、分公司，受托管理6家子分公司，將原有的15個管理區整合為10個，全年共節約各類成本2252萬元，其中管理費587萬元。

四、構建現代國企核算體系，激發企業動力

東勝公司與各子公司均為獨立法人，但東勝公司作為母公司賬面油氣資產較少，大部分在子公司賬面，東勝公司各部門長期以機關管理部門的形式免費為子公司提供各類技術和管理服務，所有人員人工成本由東勝公司承擔，導致這些支出沒有相應的收入匹配，這與企業法人追求利潤最大化的常規經營目標不相符。

為最大限度拓展利潤空間，激發企業動力，2018年東勝公司深入梳理機關各部門的崗位職責和工作流程，對各部門的服務項目和服務內容進行摸底調查，同時依據市場化要求和相關的規定、標準進行測算后形成價格，建立一套既能激發企業經營管理動力，又能提高經營管理水平的內部核算體系。

內部核算體系的建立將以前東勝公司為各子公司提供的免費服務變為有償服務，不僅可以把由東勝公司一力承擔的研發、管理等費用分攤到每項工作，使考核指標更符合實際，還可以讓每個子公司把價值思維、效益觀念全方位貫穿到生產經營管理全過程，最終實現成本最低、效率最高、效益最大。這種創新的直接經濟效果是降低企業稅負，提升企業價值，助力企業高效發展，直接管理效果是形成以經濟為紐帶，以合同為契約的市場化運營機制，用市場化激勵機制激發經營活力，實現合作共贏。

自內部核算體系建立以來，東勝公司2018年增加收入8000多萬元，2019收入13000多萬，合理避稅5000多萬，為實現公司利潤最大化發揮積極作用。