大型集團公司財務共享中心建設優化對策研究

郝必傳

[摘 要]隨著科學技術的快速發展，現代經濟已經進入大數據時代，傳統財務管理模式已經不適應大型集團公司的發展，在很多大型集團公司已經應用了財務共享服務中心，應用財務共享服務中心后實現了提高財務管理水平、降低生產成本的財務管理目標，并在控制財務風險方面起到了重要作用，因此大型集團公司需要加強優化建設財務共享服務中心的研究力度。本文從財務共享服務中心的優勢出發，以H集團公司為例對財務共享服務中心進行了分析，并提出了幾點大型集團公司優化建設財務共享服務中心的建議，旨在實現降低大型集團公司成本、規避財務風險的財務管理目標。

[關鍵詞]大型集團公司;財務共享中心;建設;優化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.08.035

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）08-00-02

1? ? ?財務共享中心的優勢

1.1? ?有利于降低財務工作成本

財務共享服務中心的一個主要優勢在于能夠降低財務管理部門的行政成本，通過流程再造能夠集中業務規則和流程，協調和廢除一些繁雜和多余的步驟，為降低財務成本奠定一個良好的基礎。同時通過財務共享服務中心能夠集中管理企業資金，充分利用資金規模效應，降低融通資金成本，在降低財務工作成本的同時，提升資金的安全性。

1.2? ?提升財務工作效率和服務質量

在財務共享服務中心下能夠進行細致分工、標準化工作，從而提升服務的專業化程度，為企業提供準確可靠的財務信息，具體優勢在于統一會計信息口徑，保證會計信息質量的高效性，通過信息系統對整個流程進行支撐，加快了異地傳遞會計信息的速度，能夠為企業提供更詳細的數據分析服務。

1.3? ?有利于促進核心業務發展

財務共享服務中心能夠提升財務部門流程操作能力，平衡企業的財務水平，保證了不同部門財務業績的可信度和可比性，提升了財務部門防范風險的能力。通過財務共享服務中心能夠為企業提供標準化的財務服務，將財務部門從復雜性的工作中擺脫出來，這樣各個部門就會重點關注核心業務，有利于促進企業核心業務快速發展。

2? ? ?大型集團公司財務共享服務中心——以H企業為例

2.1? ?H企業簡介

H集團有限公司創立于1996年，是一家集房地產開發、實業投資、公路建設、建筑安裝、物業管理、貿易、生態旅游及慈善事業等多元化經營于一體的大型企業集團。在不斷發展壯大的過程中，以高度的社會責任感，熱心公益慈善事業。每年在企業利潤中提取10%作為企業的慈善基金回報社會，在捐資辦學、扶持公益事業、幫貧助學、關心弱勢群體等方面做了大量工作。

2.2? ?H企業構建財務共享服務中心的動因

H企業的發展初期采用的是傳統的財務管理模式，在每一個業務單元都進行單獨的會計核算，定期向企業上傳每個單元的信息。然而隨著H企業集團生產規模不斷擴大，分散傳統的財務管理模式問題也逐漸顯現出來，具體問題體現在以下幾個方面。

2.2.1? ?成本較大，組織效率不高

H企業集團在增設每個子公司過程中都為財務部門配備了所需要的財務主管、會計、出納等人員，大量基礎財務人員的配備增加了H企業組織體系的煩瑣性，增加了人力成本，同時過大的財務組織體系也嚴重影響企業財務工作的效率。

2.2.2? ?信息溝通不順暢

對于H集團企業下設的子公司來說，個性化的財務信息系統和會計核算能夠滿足發展的需要，然而從整個企業集團發展的情況看，下設各個子公司的財務信息系統，逐漸形成了大小不同的“信息孤島”，上級管理者很難根據各個分支機構提供的財務信息進行投資決策，加大了管控下設子公司的難度。

2.2.3? ?財務業務難以落實

分散式的財務工作例如收款、審核費用、付款等大量基礎財務工作會耗費財務人員大量的時間和精力，制約了財務對業務的推進和支持作用，財務業務也很難得到落實。由以上可以看出H集團企業應用傳統的財務管理模式存在較大的問題，因此H集團企業要適應時代變化的需要，在內部設立財務共享服務中心，實現降低生產成本、提升財務工作效率的目標。

2.3? ?H企業集團財務共享服務中的問題

H企業集團經過半年的籌備工作，在2015年建立了財務共享服務中心，下設了資金結算部門、會計部門、綜合組、成本組、物資組和運維等部門，員工有150多人，通過財務共享服務中心能夠集中處理會計核算，縮短了結賬和合并財務報表的時間，提高了傳遞會計信息的及時性。但在構建財務共享服務中心過程中，H企業集團還存在以下問題。

2.3.1? ?高度集成會計業務的隱患

在應用財務共享服務中心之后，財務工作人員僅需要負責上傳單據，在網上完成審批工作，在完成審批單據之后將數據上報到財務共享服務中心資金結算部，流水線的作業能夠節約大量財務人員的工作時間，有效提升了財務工作的效率。然而由于財務共享服務中心信息化和無紙化的高度集中，很多業務流程基本上都在網上完成，這樣就會出現以下問題：首先，存在一部分個人賬號管理不嚴的問題，還沿用紙質簽訂核實的方式，并沒有嚴格執行網上審批;其次，H企業集團員工更新速度較快，很多辭退人員賬號并沒有及時注銷，導致審批權限不能被及時清理，很難劃分接任人的權限，導致權責權限不清的問題出現;最后，雖然通過財務共享服務中心能夠統一全H集團公司財務人員工作，但是由于下設子公司工作環境不同，財務工作人員在處理業務上會存在不同的意見，不能及時掌握會計信息的準確性。

2.3.2? ?流程標準化程度不高

建立財務共享服務中心的核心運營支撐是流程的標準化，H企業集團在前期構建財務共享服務中心的過程中，綜合了現有的流程和調研意見繪制了各個業務平臺的業務操作流程。然而隨著H企業集團經濟業務的日益復雜化，原有的一些流程已經不適應時代變化的發展，例如審批環節過多、共享后流程管理風險較大等，不能針對具體項目制定個性化的業務流程。

2.3.3? ?人力資源管理的問題

通過財務共享服務中心能夠實現集中優化財務人員，H企業集團的財務工作人員能夠從煩瑣的工作中擺脫出來，集中到財務共享服務中心，節約了大量財務人員的用工成本和時間。但是由于H集團企業在擴張生產規模過程中，很多財務人員都普遍年輕，實際工作經驗也不多，對財務共享服務中心的業務流程還缺乏深刻認識，缺乏對財務共享服務系統的接受能力和學習能力，加大了基層財務工作人員的工作壓力，嚴重影響了財務共享服務中心優勢的充分發揮。

3? ? ?大型集團公司優化財務共享服務中心建設的對策

3.1? ?提升流程標準化水平

3.1.1? ?對業務流程手冊進行更新

財務共享服務中心說明書是業務操作手冊，由于大型集團公司的經濟業務是不斷更新的，因此業務操作手冊也要實時同步，提升客戶使用的操作性和便捷性。大型集團公司要更新檔案，對各個業務單元進行詳細劃分分檔，在總結經驗的基礎上及時更新操作手冊，提高文檔的有效性和及時性。

3.1.2? ?對流程進行持續優化

一部分大型集團公司財務共享服務中心流程是以子公司線下流程為基礎編制得出的，在實際操作中難免會增加一些工作量。例如可以通過ERP系統發起對外付款審批，然而在內部還需要經過OA系統來審批，一筆付款需要進行兩次審批，因此大型集團公司要對流程進行合理優化，從大型集團公司的實際情況來對分級審批進行劃分，明確細化業務處理規則，對操作流程的標準化程度進行定期監察考核，制定出嚴格的獎罰和監察制度，提升流程標準化實施的準確程度。

3.2? ?培養和引進人才

大型集團公司在內部成立財務共享服務中心之后，很多財務人員需要進行轉型，因此要對財務人員進行培訓，轉變財務工作人員的思想觀念，提升財務人員的財務分析能力和創新能力，根據財務共享服務中心合理安排財務工作崗位，制定合理輪崗機制。同時大型集團公司要引進IT方面的人才，盡快補充分析數據能力較強的信息化人才，制定科學合理的業績考核制度，給予財務工作人員更廣的上升空間和多樣化的職業渠道。

3.3? ?提高財務共享服務中心服務質量

大型集團公司在對服務流程進行設計的過程中，要從業務單位的角度出發，將經營業務數據向財務服務產品轉變，做好財務服務工作，減少業務人員輸入財務信息的數量，縮減一些價值不高的環節和流程。通過先進的信息化工具代替手工處理信息，打破業務單位使用系統在空間和時間上的限制，提高財務數據的有效性和準確性。財務共享服務中心可以每周召開服務效果會議，集中討論工作過程中遇到的問題，通過開會交流解決共享服務中心應用過程中的問題，業務單位也可以提出相關整改建議，制訂科學合理的整改方案。由于客戶的需求是多樣的，因此為了更好地滿足客戶需要，為客戶提供高質量的服務，在財務共享服務中心內部應建立起客戶投訴管理部門，對客戶投訴流程進行完善，對服務過程中存在的問題進行有針對性解決，找出合理的對策來滿足客戶的合理要求。

4? ? ?結 語

財務共享服務中心對企業的發展起到十分重要的作用，在大數據經濟時代背景下，大型集團企業的管理者要認識到財務共享服務中心的重要性，及時發現財務共享服務中心構建過程中存在的問題，積極采用科學合理的對策來建設財務共享服務中心，充分發揮財務共享服務中心的優勢，提升大型集團企業財務管理水平。

主要參考文獻

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