集團(tuán)公司子公司的內(nèi)部控制管理研究

梁惠強

摘 要 內(nèi)部控制管理是公司內(nèi)部相互制衡的一個強有力的機(jī)制，能夠促使各部門不斷優(yōu)化自己的工作方式、方法，制約公司員工的行為，統(tǒng)一公司和員工目標(biāo)，減少舞弊發(fā)生，促使公司和員工健康發(fā)展，不斷向新的目標(biāo)邁進(jìn)。因此，內(nèi)部控制直接關(guān)系到公司的興衰成敗，建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制有助于促進(jìn)公司各方面發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。因此，探討集團(tuán)公司子公司的內(nèi)部控制管理問題具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析加強集團(tuán)公司子公司的內(nèi)部控制管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討集團(tuán)公司子公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性地提出加強集團(tuán)公司子公司內(nèi)部控制的對策。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 子公司 內(nèi)部控制 風(fēng)險管理

一、引言

內(nèi)部控制在公司發(fā)展過程中扮演著很重要的角色，內(nèi)部控制管理關(guān)系到公司財產(chǎn)的安全完整性、公司會計信息的準(zhǔn)確性和可靠性、公司生產(chǎn)經(jīng)營各項活動的順利進(jìn)行等方面，同時它也能有效地防止各項資源的浪費和舞弊的發(fā)生，提高生產(chǎn)、經(jīng)營和管理效率，降低公司成本費用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，是一個公司能否健康穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)之一。加強集團(tuán)公司子公司的內(nèi)部控制管理，充分利用各方面的資源，揚長避短，能夠提高整個集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益，也能夠增強集團(tuán)公司及各子公司的競爭力，同時更有利于防范整個集團(tuán)公司的風(fēng)險，為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定一定的基礎(chǔ)。但現(xiàn)在很多公司仍未意識到內(nèi)部控制的重要性，公司內(nèi)部未建立健全相關(guān)的內(nèi)部控制措施，或是公司內(nèi)部控制措施未能有效執(zhí)行，給公司經(jīng)營帶來了一定的風(fēng)險。

二、集團(tuán)公司子公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀和存在的問題

集團(tuán)公司對其管轄的下屬公司在經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動中都有一定的決策權(quán)，下屬公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、資金使用、預(yù)算、生產(chǎn)安全、規(guī)章制度等各方面都受集團(tuán)公司的管理和授權(quán)，其中內(nèi)部控制管理也不例外，各下屬公司是在集團(tuán)公司頒發(fā)的各項內(nèi)部控制管理制度基礎(chǔ)上編寫發(fā)文。雖然集團(tuán)公司和子公司都有內(nèi)部控制管理制度，但是各下屬公司在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)偏差和問題，未能發(fā)揮其該有的作用。具體主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）角度不同，目標(biāo)不統(tǒng)一

集團(tuán)公司有時為了提高管理下屬公司的水平或為了能完成上級部門提交的任務(wù)，會設(shè)計一些表格和調(diào)查表下發(fā)給下屬公司，下屬公司為了逃避考核或是為了自己的利益，提交相關(guān)資料給集團(tuán)公司時會保留自己的意見，或是做出對一些集團(tuán)公司不利的行為，集團(tuán)公司會因此完成不了既定的目標(biāo)，造成整個集團(tuán)浪費一定的人力、物力和財力。

（二）員工素質(zhì)有待提高

集團(tuán)公司管轄的下屬公司業(yè)務(wù)類型、生產(chǎn)規(guī)模、公司資質(zhì)、企業(yè)文化、人力資源政策、員工素質(zhì)等方面差異較大，特別是員工素質(zhì)，不同公司不同員工，對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署、行動方針、任務(wù)落實等理解差異很大，不同公司呈現(xiàn)出來的結(jié)果差異也很大。出現(xiàn)這種情況，主要是公司員工理解力、工作態(tài)度、工作方法、主觀能動性等方面存在差異，同時公司的企業(yè)文化不同也表現(xiàn)出一定的差異。

（三）集團(tuán)公司不能對子公司財務(wù)活動進(jìn)行有效監(jiān)督

集團(tuán)公司的員工大多數(shù)是一個員工管理全部下屬公司的某一領(lǐng)域，同時該員工還需要配合集團(tuán)總部處理相關(guān)業(yè)務(wù)，精力有限。要想有效地對下屬公司財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督，集團(tuán)公司員工需要花很大精力去梳理、協(xié)調(diào)。由于員工編制的限制，集團(tuán)公司對下屬公司的管理，很多時候是在發(fā)現(xiàn)下屬某一家公司存在問題后，進(jìn)而要求全部下屬核實自己公司是否也存在該問題;或是提前要求下屬公司按照集團(tuán)下發(fā)的相關(guān)規(guī)定去執(zhí)行，每家下屬公司執(zhí)行效果如何，集團(tuán)公司的員工只能抽查部分公司，不能面面俱到。

（四）財務(wù)數(shù)據(jù)管理不規(guī)范

集團(tuán)公司作出任何一個決策，都需要財務(wù)數(shù)據(jù)支撐，且現(xiàn)在集團(tuán)公司的管理要求越來越嚴(yán)格，提交數(shù)據(jù)的時限越來越短，對財務(wù)數(shù)據(jù)的管理提出更高的要求。但現(xiàn)實是每當(dāng)需要提交相關(guān)數(shù)據(jù)資料時，都需要花費很長的時間來篩選、核對后才能完成上報工作。主要原因是下屬公司數(shù)量多，對財務(wù)數(shù)據(jù)管理不規(guī)范，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)歸集口，加上數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一樣，不同的接受單位，數(shù)據(jù)都需要經(jīng)過加工，并且數(shù)據(jù)涉及的面廣，給數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計帶來了一定的困難。

（五）風(fēng)險意識淡薄

公司在經(jīng)營過程中，主要面臨經(jīng)營風(fēng)險、審計風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險這三大風(fēng)險，這三大風(fēng)險都涉及公司所有的部門，其中經(jīng)營風(fēng)險主要由業(yè)務(wù)部門和運營部門來把控，審計風(fēng)險主要由審計部門和財務(wù)部門來把控，稅務(wù)風(fēng)險主要由財務(wù)部門來把控。財務(wù)人員的風(fēng)險意識整體相對比較強，其他部門的員工在處理每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，很少有風(fēng)險意識的概念。直到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理結(jié)果到了財務(wù)部，經(jīng)財務(wù)人員分析提醒后，他們才發(fā)現(xiàn)自己處理的業(yè)務(wù)不夠完美。加上專業(yè)知識不同，大多數(shù)員工只負(fù)責(zé)自己的專屬業(yè)務(wù)，對其他同事的工作不了解，不會過多去想自己做的事情有沒有風(fēng)險，該如何做才不存在風(fēng)險。

三、加強集團(tuán)公司子公司內(nèi)部控制的對策

（一）統(tǒng)一目標(biāo)，利益一致

集團(tuán)公司給下屬公司下達(dá)績效目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮到下屬公司的承受能力，符合下屬公司發(fā)展的規(guī)律，努力做到集團(tuán)公司和下屬公司的利益一致，這樣不會影響下屬公司的積極性，也不會影響集團(tuán)公司的整體目標(biāo)達(dá)成，這樣下屬公司才能從專業(yè)層面和管理層面尊重集團(tuán)作出的決定，整體服從集團(tuán)的安排和指導(dǎo)。授予下屬公司一定的自主權(quán)和決策權(quán)，在經(jīng)營方針、管理技巧、分配制度等方面，集團(tuán)不過多干涉，能積極聽取下屬公司的建議，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，體現(xiàn)多勞多得、能者多得的激勵制度，做到行動一致、目標(biāo)一致、利益一致。

（二）提升員工素質(zhì)

員工的素質(zhì)是衡量一個公司是否擁有很強競爭力的關(guān)鍵因素，能在各行業(yè)起標(biāo)桿作用的單位，都是因為它擁有了一群能干的忠實員工。集團(tuán)公司管轄的各下屬公司的員工素質(zhì)參差不齊，為了整體上提高集團(tuán)的效益，為社會作更大的貢獻(xiàn)，集團(tuán)應(yīng)采取各種措施激勵員工。第一，每年年底調(diào)查各員工的培訓(xùn)需求，盡量滿足各員工的愿望，無形中會給公司帶來一定的收益;第二，自我提升的獎勵，如員工學(xué)歷上的進(jìn)步、專業(yè)職稱證書的獲取、論文的發(fā)表、課題的開發(fā)、高新技術(shù)企業(yè)的考核通過等;第三，良好的人才選拔制度;第四，加強單位之間的交流、上級部門的溝通，這些措施都可以提升個人的素質(zhì)。員工素質(zhì)的提高，必定會給公司管理上帶來意想不到的順暢。同時，公司也需要不斷強化人才的重要性，招聘的員工素質(zhì)應(yīng)符合公司發(fā)展的需要，定期培訓(xùn)員工，出臺一些吸引人才的政策，讓員工真正受益，員工有歸屬感、成就感、責(zé)任感，從而自發(fā)提升自己，達(dá)到雙贏的目的。

（三）加強集團(tuán)公司對子公司財務(wù)活動的監(jiān)督

為了減少集團(tuán)員工的工作量，又能有效地對下屬公司財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督，建議主要從資金使用方面入手，對下屬公司的資金來源、資金使用和資金留存這三方面實行及時管理，每月或每周制定資金計劃，資金支付根據(jù)資金收入來安排，量入為出，公司發(fā)生的每一筆業(yè)務(wù)都處于可控范圍，合理合法。大額資金支付和特殊資金支付，須經(jīng)集團(tuán)相關(guān)部門審批后才能支付。對于投資和籌資業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過集團(tuán)相關(guān)部門的審批才能開展。風(fēng)險比較大的項目，需要及時與集團(tuán)公司溝通，爭取集團(tuán)技術(shù)上和資金上的支持。建立特殊情況上報制度和重大事件報告制度，要求下屬公司當(dāng)發(fā)生一些突發(fā)事件和重要事件時及時上報給集團(tuán)公司，讓集團(tuán)有知情權(quán)，做好應(yīng)對準(zhǔn)備。

（四）規(guī)范管理財務(wù)數(shù)據(jù)

一個公司的經(jīng)營活動能否持續(xù)健康發(fā)展，可以從公司的財務(wù)數(shù)據(jù)上看出來，因此規(guī)范管理公司的財務(wù)數(shù)據(jù)變得很重要。從財務(wù)數(shù)據(jù)中分析公司的優(yōu)勢、劣勢、未來發(fā)展趨勢、未來應(yīng)如何應(yīng)對、做到未雨綢繆，這是財務(wù)人員必須掌握的知識。規(guī)范管理好財務(wù)數(shù)據(jù)，能大大提高財務(wù)人員的工作效率，也能彰顯財務(wù)部的重要作用。建議下屬公司的財務(wù)數(shù)據(jù)設(shè)專人來管理，提高對財務(wù)數(shù)據(jù)的敏感度，及時收集、整理、保存好本公司一套完整的數(shù)據(jù)，重要的財務(wù)數(shù)據(jù)需另外通過財務(wù)賬務(wù)系統(tǒng)和專門的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)傳遞給集團(tuán)公司，集團(tuán)公司再收集、整理、分析、歸檔，利用這些財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)揮一定的決策作用。整理好的財務(wù)數(shù)據(jù)，開放部分權(quán)限給相關(guān)財務(wù)人員，共享部分財務(wù)數(shù)據(jù)。對外提供財務(wù)數(shù)據(jù)時，應(yīng)做好登記提交的資料內(nèi)容、用途、口徑、接收單位、接收人。

（五）增強風(fēng)險意識

風(fēng)險管理能讓公司走得更遠(yuǎn)，當(dāng)風(fēng)雨來臨時能臨危不懼，胸有成竹。集團(tuán)公司定期組織各下屬公司員工學(xué)習(xí)相關(guān)風(fēng)險管理的資料，把風(fēng)險管理作為日常工作的任務(wù)之一，讓風(fēng)險意識深入員工心中，并讓員工在工作中運用風(fēng)險意識，用國家審計的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，規(guī)范公司各方面的業(yè)務(wù)，避免給公司帶來不必要的損失。承接業(yè)務(wù)前，先分析該業(yè)務(wù)的風(fēng)險點，再判斷公司承受風(fēng)險的能力，最后才決定是否承接該業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)實施過程中，及時控制好各節(jié)點的風(fēng)險，讓風(fēng)險始終處于可控范圍內(nèi)。每個部門都總結(jié)自己部門哪些業(yè)務(wù)容易出現(xiàn)風(fēng)險，并對這些風(fēng)險的級別認(rèn)定是高風(fēng)險、中風(fēng)險還是低風(fēng)險，一旦出現(xiàn)這些風(fēng)險會有什么后果，同時建議一些措施應(yīng)付這些風(fēng)險，把風(fēng)險降到最低，最后整理成公司層面的風(fēng)險提示表格，讓全員審閱和執(zhí)行，做到心中有數(shù)。當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，及時修改風(fēng)險提示表，讓風(fēng)險管理成為習(xí)慣。

四、結(jié)語

建立有效的內(nèi)部控制體系，是集團(tuán)公司管理層必須重視的一項工作，它需要一段時間的檢驗，也需要不斷地修改以適應(yīng)公司的不同發(fā)展階段。而有效的內(nèi)部控制體系，各部門之間能相互制約和進(jìn)步，可以節(jié)約不少資源，能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（作者單位為廣東匯源通集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 邵昌玉.淺析集團(tuán)公司下子公司的內(nèi)部控制管理[J].時代金融，2017（12）：308.