大品牌，這次必須參戰！

文/ 劉春雄

傳統大品牌對互聯網的態度，經歷了切割、區隔，再到最近有“All in”的趨勢。

所謂切割，就是盡量不沾邊，劃清界限。過去，有的企業甚至聲明“沒有上網”。

所謂區隔，就是“專人、專品”。如成立電商部門，拿出另一套產品，在不影響線下價格體系的情況下，不求利潤，只為做點流量，避免行業說自己落后了。

大品牌之所以成為大品牌，因為它們是傳統線下營銷的勝利者。電商雖然在不斷瓜分傳統流量，但還沒有達到威脅傳統品牌生存的地步。

大企業的成熟，還表現在足夠理性。不會因為有人販賣焦慮就不顧一切轉型；不會因為有人說XX 代表未來，就“All in”。無論互聯網發展多快，都不能忽視一個事實：除少數行業外，線下占比遠遠超過線上。

傳統大品牌對互聯網的態度，我認為要做兩個判斷：

第一，電商平臺在商品銷售占比的臨界點。達不到臨界點，大企業不會“All in”。創新企業，對于電商平臺幾千萬或幾億的銷量可能很滿意，但是傳統大品牌幾十億、幾百億，甚至幾千億的銷量，豈是電商平臺那么點銷量可以彌補的？但是，在2019年社會零售商品總額中，電商占比23.1%，傳統占比76.9%，已經達到觸動傳統大品牌的臨界點。大品牌該考慮了。

第二，傳統大品牌融入互聯網的方式。中國營銷是品牌與渠道雙驅動，不僅可以控制品牌活動，而且能夠控制渠道。但是，即便是大品牌，在電商平臺上也沒有發言權。比如格蘭仕與平臺的爭議，連行業龍頭都沒有博弈的資格，“All in”就意味著全面受制于人。

2020年發生了兩件事，我認為傳統大品牌全面參與互聯網的機會到了。

一是新冠疫情期間，一批傳統大品牌如奧康、慕思等，通過“線下門店+社群+直播”的路徑，用互聯網工具做營銷，找到了全面互聯網化的路徑，而且是自己有控制力的路徑。

1.4 安全性預測 輸液接頭消毒帽的可預見風險:①靜脈留置針延長，外部重量增加，存在脫落的風險。應急預案：a.妥善固定，皮膚消毒后一定要自然待干，局部妙膜固定時皮膚要清潔干燥，固定時妙膜內無氣泡。b.靜脈留置針穿刺位置避開關節處，以免肢體增加活動度而致脫落。c.充分與患者溝通，告知留置針留置期間注意事項，避免造成留置針脫落。②局部皮膚壓瘡：局部皮膚出現壓痕，抵抗力低下者會出現壓瘡。應急預案：固定留置針時使用高舉平臺法，即固定時用膠布將留置針抬舉呈“Ω”形，局部皮膚并沒有受到靜脈留針壓迫，就不會形成壓瘡。目前有為各種導管固定而設計的導管固定裝置，使用方便，導管固定牢固，也不容易脫落。

二是國美與拼多多的結合，意味著線下渠道與電商的全面融合。過去要在價格體系上進行切割、區隔，未來可能就不需要了。

大品牌眼中的電商

電商：參與，保持距離

過去，電商的勢能不在于銷量占比，而在于它的增長速度。勢能，要么有規模，要么有速度。子彈的殺傷力，不在于重量而在于速度。

平臺電商，或許對某些品類仍然很重要。但是，平臺電商的場景力不夠，增長進入瓶頸，而且流量費太貴。

大品牌對電商平臺的態度應該是：參與，但保持距離。電商平臺在商業中已經有戰略性，所以，大品牌參與是當然的。但大品牌的商業邏輯，決定了“All in”就等于喪失自主，所以，一定是有限參與。

私域流量：太小，無戰略性

私域流量很火。對于創業企業，私域流量或許是一條低成本創業的路徑。但在大品牌眼里，它太小。私域流量做到幾個億，或許了不起。但傳統大品牌，動輒幾百億、上千億很正常。現在做得最好的私域流量才有多大？要引起大品牌的重視，必須具備成為SBU（戰略業務單元）的潛力。SBU，在不同的企業，是不同的數量級。在有些行業，大單品如果達不到幾十億的量級，就會被放棄，不是如此，大品牌巨大的銷量靠什么拉動？

達不到一定的量級規模，即使大品牌開始重視，也只是內部的一個邊緣組織來運營。總之，私域流量太小，目前為止，甚至還沒有出現規模巨大的私域流量，所以，存量很大的傳統品牌商不要寄希望于用私域流量挽救企業的增長。

流量可分為三類：一是公域流量，傳統渠道就是公域流量，如KA 等；二是商域流量，如所有的電商平臺都是商域流量，流量靠花錢購買，而且價格越來越貴；三是私域流量，是借助社會化媒體形成的流量，不依賴中間環節，直接2C。

三大流量體系，最大的是公域流量，其次是商域流量，最后是私域流量。未來很長時間內，仍將如此。我判斷，以后個別品牌的私域流量可能做得不錯，但私域流量整體是有限的。社會關系變商業關系，社會化媒體已經達到了極限，并形成了對正常生活的干擾。這就是經濟學上的“合成謬誤”原理，個別人可以做得不錯，但不可能整個社會如此。

B2B：自建

我發現一個規律：只要是C 端的模式，大品牌即使參與，也沒有列入SBU；只要是與B 端相關的，大品牌都高度重視，生怕錯過。因為，錯過C 端，可以動用資源的力量追趕；錯過B 端，就有可能動搖根基。

大品牌之所以是大品牌，就是因為B 端有巨大的存量。與B 端相關，才是大品牌真正關注的。但是，社會化媒體時代，只有C 端是最活躍的。C 端的活躍以及B 端的存量，形成了大品牌巨大的矛盾：不抓C 端，品牌不活躍，營銷沒勢能；不抓B 端，銷量無法保障。

其實，大品牌近幾年就處于矛盾之中，而且似乎無解。

社區團購：不是品牌商的菜

社區團購從商業邏輯上講很好，但缺乏戰略操盤手，注定了社區團購關注的品類會日趨遠離大品牌。

什么情況下，大品牌不得不“All in”？

電商的一個基本特征，無論C2C 還是B2C，甚至C2F，都是2C。傳統商業的基本特征是2B。2C 在商業上比2B 有一定的優勢，這是肯定的。

傳統大品牌對電商有一定警惕，就在于B 端和C 端是兩個分離的系統，無法打通。即使大品牌也在做C 端，在內部也是相對獨立。比如，獨立的產品體系、獨立的組織、獨立的考核。

隨著互聯網的發展，有兩項進展可能要改變大品牌的態度了，逼得大品牌不得不“All in”。一是BC 運營一體化，二是渠道的技術驅動。因為都是涉及B 端，大品牌不得不關注。

過去BC 一體化存在技術困難。疫情期間，社區社群、直播、云店系統的推動，打通了BC一體化的技術路徑。社區社群，是B 端和C 端的天然聯結點。深度分銷抵達社區店，再通過社群抵達C 端，就完成了BC 一體化。比如，傳統品牌奧康的千人直播，慕思床墊的千店直播，都是利用了“門店+導購員+社群+KOC+直播+云店”的路徑。

這個路徑有幾個特點：

第一，充分利用了線下場景。線下場景體驗，認知強度遠遠超過電商。這是傳統渠道的優勢。

第二，充分利用了傳統渠道的組織力。門店、導購員、KOL、KOC，這都是傳統大品牌的線下優勢。

第三，利用了互聯網的技術優勢。“社群+直播+云店”，這是互聯網技術手段，恰恰能夠與傳統渠道有效結合。

如果說電商是C2C 和B2C 的話，現在的BC一體化就是F2B2C。F2B，這是傳統深度分銷；B2C，這是互聯網抵達C 端。F2B2C，就是BC 一體化。

F2B2C，這是目前為止最適合傳統大品牌的互聯網化模式，值得傳統大品牌“All in”。這個模式的厲害之處，就在于既能讓渠道（B 端）受控，也能讓用戶（C 端）產生黏性。