農(nóng)商銀行績效考核管理機制的完善

李穎

隨著國家供給側(cè)改革的深入，我國經(jīng)濟取得強勁發(fā)展，金融市場日趨活躍，商業(yè)銀行之間的競爭日趨激勵，而商業(yè)銀行的績效考核管理機制對于商業(yè)銀行的整體發(fā)展不可忽視，但農(nóng)商銀行目前的績效考核管理機制存在諸多問題，出現(xiàn)銀行的績效考核管理跟不上銀行的發(fā)展問題，所以完善農(nóng)商銀行績效考核管理機制勢在必行。

銀行績效考核機制是銀行為實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，對所屬機構(gòu)、部門和員工績效進(jìn)行評價，并以相應(yīng)的激勵約束手段作為員工價值分配依據(jù)的一套制度安排績效考核機制不僅體現(xiàn)銀行的發(fā)展理念和經(jīng)營思路，同時因直接影響員工的切身利益而對員工的經(jīng)營行為產(chǎn)生重大影響，員工以此作為薪酬分配、崗位職位晉升、學(xué)習(xí)培訓(xùn)資格以及其他非物質(zhì)精神鼓勵等價值分配。但是，目前的績效考核機制有諸多不科學(xué)、不合理之處，因此如何建立一套科學(xué)、有效的績效管理體制，通過科學(xué)的績效考核機制來激發(fā)和調(diào)動人才的積極性，已經(jīng)成為農(nóng)商銀行應(yīng)對競爭，提升管理層次，保持可持續(xù)發(fā)展的重要課題。

一、國內(nèi)外績效管理的最先發(fā)展史

國外對于商業(yè)銀行績效考核的研究可以說始于20世紀(jì)七十年代，七十年代至九十年代期間，銀行的監(jiān)管處于被管制到逐漸放松的階段，出現(xiàn)了大量的銀行破產(chǎn)和問題銀行。西方學(xué)術(shù)界開始意識到銀行經(jīng)營績效評價的問題，他們試圖使用經(jīng)營績效評價來考核管理者的經(jīng)營業(yè)績，以保持銀行的競爭力。約瑟夫·M·朱蘭等人將維佛烈多·帕累托的思想概括為80/20法則一一帕累托法則，指出在任何大系統(tǒng)中，約十分之八的結(jié)果是由此中約十分之二的變量產(chǎn)生的。在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生了以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為核心的績效考核方法，KPI考核的是對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生主要影響的百分之八十的那些指標(biāo)。

20世紀(jì)70年代末，我國開始實行改革開放。20世紀(jì)90年代，社會主義市場經(jīng)濟開始建立，市場經(jīng)濟體制還不算完善，好多企業(yè)仍在使用原有的計劃經(jīng)濟體制。企業(yè)運營的主要目標(biāo)仍然是為完成國家統(tǒng)一下發(fā)的指令性計劃任務(wù)，在這種歷史背景下，不存在績效工資的說法，員工的考核也主要是采取的定性方式，由企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工的表現(xiàn)結(jié)合民主測評的意見來確定員工的獎勵。隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐漸完善，原有的績效考核辦法已完全不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。大量學(xué)者根據(jù)我國的實際國情，引入了西方績效評價模式，并大膽進(jìn)行了相應(yīng)的改革，使其能夠與我國企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)。方長豐（2011）對商業(yè)銀行各項指標(biāo)的權(quán)重向量是運用層次分析法（AHP）來計算的。經(jīng)過問卷設(shè)計，向?qū)＜野l(fā)放，形成各個級別不同的指標(biāo)，比較矩陣得到最大特征根和特征向量，得到各個指標(biāo)的權(quán)重值。

二、我國績效管理機制存在的問題

（一）考核指標(biāo)設(shè)置不合理，管理跟不上發(fā)展的腳步

例如對支行和其經(jīng)營部門的考核中，規(guī)模指標(biāo)的權(quán)重高達(dá)70% ，風(fēng)險指標(biāo)、管理指標(biāo)僅作季度獎金的扣減項有的行對各部門的考核中業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)權(quán)重為50%，效益指標(biāo)和資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重僅各占20%以發(fā)展規(guī)模為重心的績效考核體系，造成了各行重發(fā)展輕管理的思想比較嚴(yán)重，風(fēng)險意識不強，這種考核體系又與目前整個銀行業(yè)競爭理念有很大關(guān)系首先，存款的多倍創(chuàng)造功能本身意味著存款規(guī)模越大，信用創(chuàng)造越多，收益越多在競爭日趨激烈，特別是利差收入仍然是銀行主要收入來源的情祝下，銀行業(yè)仍停留在規(guī)模競爭的低層次階段其次，銀行依靠產(chǎn)品差異性提高和保持競爭力需要大量的研發(fā)投入，而新產(chǎn)品開發(fā)周期長、見效慢，金融創(chuàng)新容易擴散和模仿，也無法注冊和形成知識產(chǎn)權(quán)，因此各行金融產(chǎn)品差異性小，客觀上也促進(jìn)了銀行以規(guī)模為主要競爭手段，考核機制存在強烈的規(guī)模偏好第三，相對于國有商業(yè)銀行，農(nóng)商銀行規(guī)模較小，同時隨著國有商業(yè)銀行向農(nóng)商銀行的傳統(tǒng)農(nóng)村市場的不斷滲透，競爭越發(fā)激烈，農(nóng)商銀行均存在著急于快速發(fā)展，提高市場份額的強烈沖動。

（二）風(fēng)險隱患約束不夠，短期行為突出

目前各行基本實行的是按季考核，逐季兌現(xiàn)，年終統(tǒng)一結(jié)算的方法，當(dāng)期考核結(jié)果與費用、季度獎=金直接掛鉤，年度考核結(jié)果與年度經(jīng)營費用、年度獎金直接掛鉤由于盈利結(jié)果到一個會計結(jié)算期才會出現(xiàn)，因此對個人效益指標(biāo)的考核按照當(dāng)期模擬利潤進(jìn)行利益即期回報，造成對風(fēng)險隱患的約束不夠銀行貸款收益按照權(quán)責(zé)發(fā)生制在貸款發(fā)放后按季度確認(rèn)，而貸款本金的損失要等到貸款形態(tài)發(fā)生變化、損失實際發(fā)生后才予以確認(rèn)，因此風(fēng)險具有潛伏性和滯后性當(dāng)期兌現(xiàn)物質(zhì)獎勵、不計量潛在風(fēng)險的做法，使得業(yè)務(wù)人員容易采取短期行為來完成考核任務(wù)，形成較大的潛在風(fēng)險。

（三）長期發(fā)展激勵不足

大部分支行績效考核結(jié)果缺乏與福利養(yǎng)老體系、潛能評價體系、教育培訓(xùn)體系的有機聯(lián)系，沒有作為員工長期福利、個人職業(yè)計劃和培訓(xùn)的依據(jù)激勵手段變成單純的收入獎勵和費用增撥，約束手段只是單純的獎金和費用扣減，與員工長期發(fā)展、長遠(yuǎn)利益相聯(lián)系的激勵方式不足，出現(xiàn)了不顧長期發(fā)展的以貸開票、循環(huán)貼現(xiàn)、以貸還貸、違規(guī)展期等現(xiàn)象，特別是高管層有著加大高風(fēng)險業(yè)務(wù)投放的行為，加大了農(nóng)商銀行的長期潛在風(fēng)險和道德風(fēng)險，對中小銀行的長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)構(gòu)成了較大隱患。

三、農(nóng)商銀行績效管理機制完善的建議

（一）重新設(shè)定指標(biāo)權(quán)重值

由于考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的不合理，我們要使用層次分析法對考核指標(biāo)的分值權(quán)重進(jìn)行重新設(shè)定。層次分析法的簡稱AHP，是由美國知名運籌學(xué)家T.L.Saaty在1977年首次提出，是通過兩兩比較的方式判別層次中諸多因素相對的重要性，之后通過綜合判斷方法來為諸因素的相對重要性排序。

（二）健全績效管理監(jiān)督機制、強化內(nèi)控制度

農(nóng)商銀行的管理者要樹立全過程控制的管理理念，要從銀行的經(jīng)營中全過程、全部人員做起，對管理人員的經(jīng)營行為和員工在工作中具體操作進(jìn)行規(guī)范。要營造良好的銀行內(nèi)控管理環(huán)境，通過對銀行經(jīng)營中的各種風(fēng)險進(jìn)行識別、評估和監(jiān)控，來制定并改進(jìn)風(fēng)險防范措施，增強風(fēng)險控制能力，減少風(fēng)險發(fā)生帶來的損失。銀行要根據(jù)自身的具體情況建立科學(xué)、合理的內(nèi)部控制制度，在建設(shè)制度之前要對制度需要達(dá)到的效果有一個明確的目標(biāo)，然后對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行規(guī)范制度的建立，制度的建立要包含所有的業(yè)務(wù)和項目，避免有所遺漏。在制度建立完善之后，要對制度進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中對責(zé)任人進(jìn)行界定，加強崗位的控制，提升內(nèi)控制度執(zhí)行的效果。

（三）制定合理的激勵政策

我國銀行的績效管理機制較為僵化，其中的獎、懲措施難以對員工產(chǎn)生正面、有效的激勵。這一問題將使企業(yè)的管理體系逐漸失效，并使該企業(yè)的運營成本大幅提升。因此，我國銀行應(yīng)當(dāng)在肅定績效管理的過程中，融入更為有效的激勵機制，以提升員工的工作熱情。例如，銀行可依據(jù)員工的崗位貢獻(xiàn)，制定比例更大的獎、懲制度，通過這樣的措施績效任務(wù)將對員工產(chǎn)生更為有效的督促作用。其次，銀行應(yīng)當(dāng)將榮譽感作為獎、懲制度的一部分。并定期召開職工表彰會，在會議中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)對優(yōu)秀員工給予重點的表彰，通過榜樣的引領(lǐng)作用，銀行內(nèi)部的不良風(fēng)氣將得以扭轉(zhuǎn)。最后，銀行可為員工建立勞動評價檔案，并將該檔案視為員工內(nèi)部發(fā)展的主要依據(jù)，從而使員工對該檔案的重視程度大幅提升。同時銀行應(yīng)當(dāng)將員工績效的完成情況記錄在檔案中，通過這樣的方式，員工將對績效任務(wù)更加重視。

四、結(jié)語

農(nóng)商銀行在績效管理完善過程中，應(yīng)充分結(jié)合農(nóng)商銀行績效管理的現(xiàn)狀，分析考慮其問題所在，改善其對應(yīng)的績效管理機制，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理機制對于鞏固發(fā)展農(nóng)商銀行原有的改制成果，實現(xiàn)改制后農(nóng)村商業(yè)銀行的持續(xù)、健康發(fā)展，提升抵御防范操作風(fēng)險、道德風(fēng)險能力，使農(nóng)商銀行在經(jīng)濟市場競爭中擁有一席之地具有重要意義。（作者單位：西安科技大學(xué)研究生院）