航空產品企業與供應商關系淺論

王峰

一、引言

我們國家是世界第一大發展中國家，被稱為世界工廠。現在很多領域都達到了世界領先水平。但是，在航空領域，世界舞臺依然被波音、空客所占領，沒有我們的一席之地。盡管我們的新洲60飛機也早已走出國門，ARJ21飛機、C919飛機也在快速發展，但是短期內還是難以與歐美抗衡。飛機生產廠家作為制造型企業，他不僅要建立完整有效的內部運營管理體，與供應商之間的關系，也是決定企業的發展的重要因素，甚至是關鍵因素。

隨著中國經濟的高速發展，中國的制造業正在從世界加工廠向世界制造強國華麗轉身。我們的航空制造業要想獲得競爭優勢，擴大影響力，就需要供應商、主制造商等積極參與進來。在這種情況下，就要做好供應商的選擇和管理。但是供應商的管理是企業最具風險的管理問題之一，建立、維護和管理與供應商之間的關系，是決定企業的發展的重要因素，甚至是關鍵因素。

二、供應商的分類

企業與供應商之間的關系，首先要取決供應商的重要程度。對待供應商當分級分類，區別對待。

按照航空制造業的供應鏈體系來劃分，可以分為三層供應商。分別是主制造商、分制造商和中小型企業供應商。主制造商負責飛機的設計研發、核心零部件的生產、總裝;分制造商負責飛機的零件、部件、分系統的研發、生產與裝配，包括發動機、機載電子系統等;而中小型企業供應商則主要是將零部件、原材料等提供給飛機主制造商。

國外的波音公司、空客公司以及國內的商飛公司都是采取了這種模式，在全世界范圍內都有它的供應商，本種供應鏈體系具有較大的優勢，某一供應商不再單單生產某一個產品，而是承擔著系統供應商的角色。主制造商能夠集中精力加強設計研發、總裝集成等一系列工作，在較大程度上強化了供應商管理的關鍵性作用。

基于供應商的績效來分類，可以將供應商分為“戰略供應商、優選供應商、一般供應商、潛在供應商、淘汰供應商”。

按照貨源特點或替代難易程度來分，又可以分為唯一供應商或強勢供應商和一般貨架供應商。

三、管理策略

（一）建立戰略合作關系

選擇好的，淘汰差的，這是每一家企業的必然選擇。但是，每一家企業都回有自己的強勢供應商，強勢供應商是指那些掌握了產品關鍵零部件的生產技術、擁有很強的研發和生產能力的實力強大的供應商。目前，我國商飛的ARJ21和C919飛機在研發與生產過程中，與國外發達國家合作時，就是“被”強勢的一方。但隨著我國航空制造業的快速崛起，隨著國家的強大，我國的制造優勢越來越明顯，國外的優秀企業也更加看重中國市場，加強與我們的戰略合作，成為戰略合作伙伴。

（二）建立長期伙伴型合作關系

對于那些并非核心的但是又不可或缺的供應商，為了企業的穩定發展，應建立長期伙伴型合作關系。企業高層管理者要意識到供應鏈管理或采購管理是整個公司業務管理中最重要的組成部分，而供應商管理更是重要重的核心內容。企業一定要強力支持供應商管理部門發展供應商的長期合作伙伴關系。建立長期合作伙伴關系要經過一下幾個步驟：

1.通過市場調研，對要采購的物品進行大數據分析，確定伙伴型合作供應商對象。

2.根據對伙伴型供應商關系的要求，明確具體的目標及考核指標，制定行動項目，同時要完全取得供應商的參與與認可。

3.建立與供應商的互動與監督機制，確保行動項目的適宜型與可靠性。

4.在企業內部還要通過供應商業績考評、體系審核等機制跟蹤供應商的綜合表現，及時反饋并提出整改要求。

四、供應商的管理機制

（一）工業時代選擇

企業首先建立供應商選擇的通用標準再基于采購產品的特性從“成本、質量、交付、服務、技術、資產管理”等方面制定適合產品的供應商選擇標準。

（二）供應商的評價與審核

通過對供應商從產品質量、交付進度、服務、成本等方面定期評價，還需要動態管理供應商。不僅要定期對供應商進行質量體系審核，確保其產品在制造過程重的符合性，還要基于產能對供應商進行工業化生產能力評估，評估的結果也是確定對哪類供應商幫扶的輸入。通過審核與評估結果，對供應商分級管理，發揮優勝劣汰的作用，促使供應商結構得到優化，供應商產品、服務質量得到提升。常見的評價結果無外乎“金牌、銀牌、銅牌、及格和不合格”或“優秀、良好、滿意、基本滿意、不滿意”等分級形式。

（三）供應商例會制度

企業結合實際情況，定期召開供應商管理工作例會，在例會中向供應商傳遞主制造商、用戶的各項要求。對供應商管理工作內容、計劃等有機明確，從產品質量、交付進度、服務等一系列方面協調處理出現的各種問題，促使供應鏈不斷完善。對于特殊情況，還可以隨時召開專項會議，解決具體的問題。

（四）加強供應商質量信息管理

航空產品集產品多樣化、材料多元化，生產過程復雜化的特點，質量問題無可避免。因此，就需要結合實際情況，將信息溝通渠道構建起來，以便更加深入的融合信息技術和制造環節。要及時向供應商傳遞各種故障信息，如質量問題、重復性故障等，督促其及時采取措施進行改進和完善。要定期與主要供應商開展技術交流，深入探討共同關心的技術質量問題，及時系統的解決用戶提出的各項問題。

（五）供應商的監造工作

目前，我國飛機產業目前得到了突飛猛進的發展。可以將波音、空客駐廠監制的方式運用過來，據了解，我國的商飛公司在國內幾大重要供應商就派駐了很多監造代表。監控那些具有較高產品故障率的供應商，加強關鍵過程管控，加強關鍵產品管控，有效控制產品制造源頭，保證產品質量。

五、對供應商幫扶

作為航空制造企業，在很多領域要比中小型供應商具備優勢，供應商無論在技術方面、質量管控方面、生產管理方面都一定存在薄弱環節，這就要從你對他的評估當中進行有針對性的幫助。當然，幫助供應商的前提是他具備一定的成長性，具備被幫扶后能夠改善的能力。

對供應商一般從技術能力、質量管理兩方面進行幫扶。

（一）技術能力

作為航空制造企業，一般都經歷了幾十年甚至上百年的發展，技術能力自然非同一般，但是有些中小型企業作為次級供應商，技術經驗可能還很欠缺，這時，企業就應把自己的制造經驗傳授給供應商，減少資源浪費，降低產品成本。

（二）質量管理

質量管理可以分為質量管理體系是否健全、運作是否順利;產品檢驗檢測兩個方面。不僅包括對供應商交付的產品需進行檢測;甚至在生產的過程當中就要進行巡檢;最后要交付的時候，在供應商的生產現場要對品質狀況進行抽檢。這樣就從供應商源頭避免了不合格產品的流出，降低了航空產品質量的風險。

在供應商出現問題的時候或在最需要幫助的時候，企業能把供應商當成自己的一個部門、一個車間，把雙方完全作為一個整體幫助他的時候，供應商跟用戶的關系就會悄悄地發生變化，不再是簡簡單單的需求供應關系、上下游關系，而是變成一個互相成就，互相促進，朝著共贏共同發展的關系。

六、結語

用戶與供應商的關系早已不再是買賣雙方的單純采購關系，而是向著利益共同體的戰略合作伙伴轉變。既然是合作伙伴，不要把壓低供應商的材料成本當成是企業降本增效的首要選擇;不要覺得自己是客戶，就是上帝，供應商就應該在自己的要求之下，必須面面俱到。把供應商當自己企業一部分，一個單元，一個車間，要用同體的思維來看待他。

一流的企業制定規則與標準！這種大型的企業，供應商何止百家，可能數千家甚至上萬家都與之相關聯。唯有供應商成長了、發展了，企業才能立于不敗之地！（作者單位：中行飛機股份有限公司）