基層公立醫院推進績效評價考核體系的實踐與應用

溫意洪

現階段，在大眾生活水平不斷提升以及醫療資源不均衡的情況下，作為醫療體系的主體基層公立醫院勢必要從我做起，加大內部管理，在履行基本公益性的同時，通過精細化的績效評價考核體系去調動所有醫護人員的工作熱情，提升服務水準。基于此，本文就將重點對績效評價體系進行探討，然后給出相應的運用策略，以供參考。

一、引言

在公共衛生事業不斷發展及醫改不斷向前推進的形勢下，基層醫療衛生機構在財政投入、公益服務、保證機制以及管理模式等方面都紛紛做出了相應的改革。怎樣在其中推進績效評價考核體系已經成為了當下國內醫院績效研究當中最重要，但也是最薄弱的一個環節。績效考核是一種激勵方式，良好的績效評價考核體系能夠進一步推進基層公立醫院的醫療服務水準及管理水平，同時還可以有效降低醫院自身的運行成本，提升競爭力。因而重點對該體系的實踐運用進行分析具有一定現實意義。

二、概述

（一）績效評價

績效評價是醫院依照已經制定好的相關程序與標準，通過合理的方式考核和評價相關人員的工作能力以及業績。經營管理之中績效評價是非常重要的一項工具，管理人員在這之中能夠依照它所提供的各種信息進行科學決策，并且也可以掌握人員的工作情況，以此及時采取相應的應用措施。比如可以參考它所反映的各種信息決定人員的升職、降職以及獎勵等內容，由此激發人員工作的積極性。

（二）體系建立

該體系就是在績效評價系統當中把相關功能具體化，以實現對整個醫院經營活動的考察，其中主要包含有這幾個方面：

第一，醫院戰略目標。績效評價所提供信息的有效性主要是由績效標準的準確度決定的，而從醫院戰略入手使該標準和醫院發展所需相互貼合的重要手段。在這個過程中戰略目標具體成經營目標能夠繼續推動下一步的實施。

第二，經營目標的細分，也就是給所有部門都確定出KPI（關鍵績效指標）。將該指標當作部門工作效率考核的主要指標，依照指標的完成情況采取獎懲措施或者其他輔助措施。

第三，部門目標細分，也就是將部門目標細分到每一個人員的身上，確定出人員的KPI。在原先的工作之中，雖然所有部門都有自身的業績指標，但是并未將其進行具體細分。所以部門指標在沒有達成的時候經常出現員工之間的責任推卸。因此這就要明確所有人員的職責，將其落實具體，使管理層能夠掌握影響部門指標的相關因素。

第四，確定出績效的達成時間，即績效計劃。所有人員依照自身的KPI和管理層所給定的績效考核時間，讓所有人員都通過自己的工作確定出一個目標計劃，并給予相應的壓力，以此提升人員工作效率。

第五，績效輔導，也就是管理人員對所有人員工作的輔助與監督。在醫院經營當中經常會出現各種突發狀況，所有人員工作的實施會受到自身或者是外部因素的影響，因此指標完成度存在變數。制定績效指標的主要目的就是要提升所有人員的工作效率，因此對員工工作的監督除了確保人員在工作當中的責任心，還能夠促進企業發展。因而在監督管理當中一旦發現問題，就要及時解決，并給予相應的指導。

第六，評價人員工作情況。在考核時間到了之后，管理層還需要將其績效指標作為基本標準，對人員的具體工作情況進行評價。

第七，績效反饋。在管理人員完成員工工作評價之后，管理者需要與員工之間一對一面談，把其考核周期當中的實際表現情況如實告知員工，并分析沒有達成指標的原因。在這之中人員能夠有效了解到管理者對自己的期望，從而后續通過行動驅使達到要求。彼此之間的信息溝通能夠確定出下一個考核周期的指標。

第八，運用評價結果。管理者可以根據指標的達成率掌握所有人員的工作水平，并以此選拔優秀員工，給其升職漲薪，從而激發人員工作積極性。

三、實踐探索

（一）通過綜合效益考核建立體系

將考核定位作為基礎，增加床位效率指數，使其成為效益管理指標;將CMI值以及診斷相關組系統分組當作醫療質量指標;將護理質量指標、感染管理指標以及服務質量指標等當作綜合效益考核指標，這些統一作為績效分配的基本依據。所有的權重依照醫院的近期發展進行科學調整。這樣一來不管運用哪一種權重組合，都是依照醫院近期發展目標去確定的，能夠將工作數量、質量、技術水平、貢獻度、成本控制等全部充分考慮進去。只有確保績效考核評價是以綜合效益考核體系為為基礎，才能夠實現醫院的有效管理。

（二）通過床位效率指數合理配置醫療資源

在一些貧困地區的基層醫療機構當中病床都有一定限制，很多疾病還會受到地域和季節等方面的影響，導致醫院一些科室當中的床位效率指數出現緊張的問題，從而影響護理和醫療質量。此外，還會導致醫院當中的感染管理成本比較高，控制難度過大，醫護人員對于醫院的工作環境不夠滿意、患者對醫護人員提供的服務不夠滿意等情況。針對這些就必須要將各個科室的床位效率指數界定在合理范圍之中，實現定性管理向定量管理的轉變，確保所有醫療衛生資源都能夠發揮出最大的使用效率。

（三）通過DRGs進行績效考核評估

DRGs是病例組合當中的一種，它主要就是把病歷的基本特點作為核心，比如患者的年齡、性別、并發癥、主要診斷、次要診斷以及合并癥等等，把臨床過程以及費用相類似的病例都劃歸到同一個DRG組之中。在這之中該系統的分組可以最大程度上控制那些過度的醫療費用，確保醫療衛生資源能夠得到有效運用，提升醫院當中的醫護質量和管理水準，提升工作效率，降低資源浪費。

（四）通過完善體系指標協同發展社會與經濟效益

在醫院當中建立起來有效科學的績效評價體系對其管理模式發展及醫院良性發展具有重大的現實意義。在這之中可以依照醫院每一年的具體應用發展需求，將績效指標不斷增加、修改、調整和細化，制定并完善相應的指標體系與權重，將那些不利于醫院長久發展的指標予以取消，增加更多能夠促進發展的硬性指標。在考核的過程中可以重點通過展現公益性去激發所有科室履行公益職責的熱情，并平衡所有科室的發展，實現社會與經濟效益的協同發展。

（五）通過考核結果持續改進管理質量與效能

建立績效評價體系本身就是一種循序漸進的過程，必須要加大對考核結果的運用，比如可以將每月的考核結果和科室的月績效工資相互關聯起來;將年考核結果和科室年終獎以及優秀員工評比等內容相互關聯起來，實現優績優薪與獎優罰劣，體現出考核結果的合理性。在原先的模式之中，很多基層公立醫院在績效評價之中都不重視績效反饋，只將其運用在了職位調動及薪酬調整上，沒有重視起來績效指標與職工能力之間的匹配性。因此為了能夠激發所有職工的工作積極性，還可以使用PDCA（質量管理循環）模式對考核結果予以有效反饋，在分析、討論、整改以及管理的過程中實現螺旋式上升。

四、結語

總的來說，在基層公立醫院改革過程中必須要將重心放在內部建設方面。在醫院之中醫護人員的水平和能力是影響醫院改革進程的關鍵性因素，同時也是制約醫院發展的主要因素，所以這類醫院必須要進一步建立和強化績效評價考核體系。該體系的強化也是一個循序漸進的過程，并且需要醫院方面結合自身發展和法律規范的實際要求完成建設和強化過程。（作者單位：陜西省鎮巴縣衛生健康局）