項目集管理在企業落地路線圖

靳朝陽

根據（美國）項目管理協會（PMI）《項目集管理標準》（第4版）的定義，項目集管理指在項目集中應用知識、技能與原則來實現項目集的目標，獲得分別管理項目集組成部分所無法實現的收益和控制。項目集管理注重作為組成部分的項目與項目集之間的依賴關系，以確定管理這些項目的最佳方法。

項目集管理在企業要實現落地，重點在于以“正確”的方式開展項目集。項目集管理在企業戰略落地中起著“承上啟下”的作用，既要“承上”，與企業或項目組合的戰略目標相關聯；又要“啟下”，整合管理多項目來交付收益。

項目集管理承接企業戰略目標

項目集管理并非是簡單的多項目管理，項目集管理承接企業的戰略目標和任務，企業通過愿景、使命、戰略目標和任務的分解來系統性地描述企業所要達到的一個將來狀態，并通過對當前狀態的評估來找出差距，然后制定戰略目標和任務來確定企業的前進方向和主要工作。

項目集管理是企業項目化管理落地的重要一環。追逐利益是商業活動的根本目的，而社會環境中的商業驅動因素是不斷變化的，如市場競爭加劇和客戶需求變化，這將導致企業戰略目標和任務的改變，進而導致項目集管理的內容和方向做出相應的調整。這是因為項目集管理是通過承接企業或項目組合戰略目標和任務來規劃和建立項目集，并通過交付項目集成果和收益來實現所承接的企業或項目組合戰略目標和任務，并進一步滿足商業驅動因素，使企業從中獲得收益、實現價值（見圖1）。

因此，要實現項目集管理在企業落地，最重要的就是對項目集管理的理解和定位要明確。不承接企業戰略目標和任務的項目集是沒有靈魂的，僅僅是多項目管理，而非真正的項目集管理。

項目集管理以實現收益和價值為導向

項目集管理的另一個重點為在確保與企業戰略一致的情況下實現收益最大化。項目管理以最終可交付成果為導向，項目集管理不局限于此，并避免出現如下問題，即甲方錢花了，乙方人投了，事兒做了，東西出來了，但是結果卻不是甲方想要的或沒有為最終用戶帶來價值。可以說，這樣的項目做下來，不僅沒有得到收益，反而會產生各種損失。

要想實現預期收益和商業價值，企業需要通過設定目標和任務來對戰略進行分解，并通過各種舉措（項目化工作/行動方案）來實施。項目管理交付輸出，項目集管理通過對不同項目組件交付的結果進行整合和成果轉化來交付收益。同時，確保收益移交給新的項目、項目集團隊或運營部門，以繼續維持收益，并通過不斷維持收益和控制成本進而達成目標商業價值，實現所承接的企業戰略（見圖2）。

因此，要實現項目集管理在企業落地，企業要確保項目集管理需要以企業收益和價值為導向，實現1+1>2的效果，上能理解企業愿景與使命，承接企業戰略與目標，下能傳達、管理好各組件之間的活動，充分利用有限的企業資源，做到收益最大化。

項目集啟動或認可的類型

并非所有多項目都可以或一定要通過項目集管理來實現，有些簡單交付的完全可以由項目管理實現，有些沒有內在關聯但有共同戰略目標的可以通過項目組合來實現。通過了解項目集類型（見圖3）和相應的案例，企業可以更好地理解項目集的發起和應用的典型場景，對項目集管理在企業落地起到積極的指導作用。

計劃型項目集

在項目集及其組件項目的工作開始之前，項目集就要征集新的目的、目標或戰略。這些項目集通常是為了支持新的戰略目的和目標而啟動的，使組織能夠致力于達成自身的愿景和使命，它們通常從一開始就得到項目集管理活動的支持。

這類項目集包括：作為企業戰略規劃流程組成部分而啟動的項目集（如作為項目組合的組成部分的新產品或服務的開發，或者拓展進入新市場）；影響人類行為的項目集（如提高對健康行為或恐怖威脅的認識，或確保遵守新規定）；應對危機的項目集（如提供災難救濟或管理公共衛生問題）。

自然產生型項目集

當某企業認識到其正在進行的項目、項目集和其他工作通過其所追求的共同成果、能力、目標或效益而聯系起來時，也可能會形成項目集，在這些項目集中的部分或全部啟動后，項目集管理活動將提供支持。

這類項目集的例子包括：一個由以前獨立的軟件開發計劃支持的流程改進項目集；一個社區的復興計劃項目集，其通過建設多個公共園區、交通控制項目及一個社區外展項目集提供支持。

幾個關鍵點

為推動項目集管理在企業落地，我們還需要關注幾個關鍵點。

做好項目集治理建設

企業首先要注意治理與管理的區別。簡而言之，治理與管理均有規范、指揮與控制之意，但治理強調發揮行使決策作用，具有支配或決定性的影響，是“做正確的事”；而管理則更側重按既定規章制度并運用技能完成工作，是“正確地做事”。

項目集管理在企業落地，面臨復雜的企業內部和外部環境。項目集治理的重點是，通過建立系統和方法，供發起組織定義、授權、監督和支持項目集及其戰略，從而實現項目集收益的交付。具體來說，以下兩方面工作需要做好。

（1）建設項目集治理框架。項目集治理框架是一種支持性結構，項目集管理人員圍繞該結構來管理諸如項目集決策、支持和監督實踐等活動。企業進行項目集管理的首要任務就是建立起項目集治理框架，并通過在框架下行使治理職能和進行治理過程來監控、管理和支持項目集實現企業戰略目標和任務。設計良好的項目集治理框架能為有效決策提供實踐，確保項目集被恰當地管理。

（2）打造高效項目集管理團隊。企業在項目集的日常管理活動中，需要確保項目集經理在定義好的治理框架下擔負管理責任，并且確保項目集管理團隊成員理解、遵守治理流程和潛在的治理原則，努力做到“邊界清晰、責任明確、目標一致”，使團隊成員聚焦于項目集收益的交付，而非被日常內耗搞得筋疲力盡。

做好項目集管理流程體系建設

企業要想做到項目集管理落地、規范化項目集管理，就需要建立一套標準的項目集管理體系。依靠標準的體系、在規范的管理制度下對項目集經理授權，規范企業級項目集落地，不斷提升企業的項目集管理成熟度。

（1）建設標準化流程使項目集管理落地可實施。盡管不同類型項目集有各自特點，但企業可以采用標準化理念和手段把重復或相似流程固化下來，這樣就可以使項目集管理團隊在復雜的項目集管理環境中，都能運用相對標準的項目集管理流程得到預想的結果，減少過程偏差對項目集的影響。

（2）數字化手段助力項目集管理。企業對項目集管理流程進行標準化改造，形成管理體系之后，通過數字化手段使項目集管理數據、信息、報告以可視、透明、量化的狀態展示出來，使管理層和項目集團隊成員都可以清晰地看到項目集執行的狀況與績效，便于及時發現和解決問題，提高項目集的成功率。

（3）關注例外處理，剪裁優化項目集管理過程。企業建設好項目集管理流程體系，可以使管理層和項目集團隊把更多精力集中在項目集管理過程中例外事件的處理上。企業通過對管理流程體系的不斷剪裁優化，使項目集管理人員擺脫每日忙于“救火”的尷尬場景，集中精力于項目集管理的收益交付。

解決好項目集管理常見問題

項目集管理在企業落地過程中，由于是多項目管理，加上環境復雜、項目類型差異等，會在執行過程中產生諸多問題。總的說來，共性的問題主要有以下三點：①多項目之間資源分配不均；②多項目進度難以把控；③多項目整體質量難以確保。

出現上述問題的主要原因是多項目并行比單個項目管理更容易出現意外，因為與單項目管理相比，多項目管理的環境顯得更加復雜和難以管控。例如，需要協調來自不同部門的資源；項目的優先級和戰略目標經常會被調整；有些項目是相互依存的；決定必須在很短的時間內完成；需要精確的項目信息等。

針對這些問題及原因，筆者通過項目集管理的理論學習和實踐經驗總結，推薦企業有針對性地開展以下工作。

（1）為多項目制定優先級順序。多項目并行時，在資源充足的情況下一般是幾個項目內部互相調用，特殊資源找企業高層領導協調；在資源緊張時，企業通過多項目進度計劃梳理內外部資源情況，再根據具體分析匹配相應資源。在多項目管理中，項目之間的資源沖突通常是無法避免的，這是因為企業人員、資金、產能等資源都是有限的，因此需要根據企業戰略目標確定優先級順序，避免項目之間的無序競爭和沖突。

（2）及時監控多項目，做好協調工作。對于多項目管理來說，企業內外部環境是非常復雜多變的，經常需要根據環境的變化和需求對企業內的項目進行調整，而且項目本身的狀態也不斷發生改變。因此，企業可以通過設立項目集管理辦公室來協助項目集管理團隊監控每個項目的里程碑節點、項目進度，以及不同項目集之間的項目沖突情況，從而控制風險，實現收益最大化。

（3）加強團隊間的協作和溝通。在多項目管理中，各個項目之間交換各種信息，溝通信息量成倍增加，團隊間的協作也更加頻繁，這時多項目結構化協作就變得非常重要。加強成員間的協作和溝通，既是企業項目集層面的治理工作，也可以彌補管理上的漏洞和不足，提升工作效率。

結語

企業的戰略和變革需要通過項目的成功實施來落地，就像“一帶一路”倡議的落實有賴于一個個具體項目。很多企業通過對項目集管理的理論學習和實踐應用，在大型項目的管理中，從傳統的會戰指揮部模式轉化成了現代的組織級項目管理模式，如中石油、中石化、中海油（俗稱“三桶油”）的許多大型項目已采用項目集管理模式。此外，項目集管理在諸如企業數字化轉型、解決方案集成交付、用戶商業價值實現等業務領域，還將發揮更大的作用。