管理團隊骨干成員的五大策略

徐云劼 高屹

多年前，有一本非常暢銷的管理類圖書，是美國人吉姆·柯林斯寫的《從優(yōu)秀到卓越》。這本書中提出了“先人后事”的觀點。所謂先人后事，就是把合適的人請上車，讓大家各就各位，然后請不合適的人下車，這樣之后才決定把車開向哪里。那么，什么是合適的人？即具有相同價值觀、目標(biāo)清晰一致、樂意投身于工作并且具備相應(yīng)技能的人。一家企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的跨越，離不開合適的人；一個項目要想獲得成功，同樣離不開合適的人。

對于項目經(jīng)理來說，那些在工作中績效突出的骨干成員，往往在很大程度上能影響甚至決定一個項目的最終成敗。因此，如何管理合適的人，特別是團隊中的骨干成員，就成了項目經(jīng)理最為關(guān)心，也是最令其頭疼的事情。

我們每個人都有一個逃不掉的標(biāo)簽：年齡。“70后”“80后”“90后”“00后”，雖然只有10年的間隔，但彼此之間的差異卻格外明顯。“70后”習(xí)慣服從，“80后”開始強調(diào)個性，到“90后”和“00后”，更多人的臉上寫著“自我”。隨著團隊里年輕人比例的不斷增加，那種簡單、粗暴的“派任務(wù)”“給壓力”的管理方式已經(jīng)不能滿足團隊的要求。管好團隊、留住人，考驗的是項目經(jīng)理的情商。怎樣才能管好團隊中的骨干成員呢？項目經(jīng)理不妨試試以下幾種方法。

策略一：以情感人

通常情況下，團隊中的骨干成員、“牛人”，都很愛面子，有強烈的獲得尊重的需要。他們一旦感覺受到冷落，就會對項目經(jīng)理產(chǎn)生嚴(yán)重的抵觸情緒，甚至拒絕合作。項目經(jīng)理可以抓住他們的抵觸心理特征，不要以“管理者”“領(lǐng)導(dǎo)”自居，以禮賢下士的姿態(tài)，給予團隊骨干成員足夠的尊重。項目經(jīng)理要有意識地主動放低身段，拿出謙虛、請教的態(tài)度，征求骨干成員的意見和建議，讓骨干成員體會到被重視、被尊重的感覺，由此獲得心理上的滿足，這將有利于項目經(jīng)理獲得他們的認(rèn)可與支持。

比如，家喻戶曉的“三顧茅廬”的故事，孔明先生可謂三國時期靠實力上位的絕對骨干成員，一邊“抱膝危坐，自比管樂”，讓天下人都知道自己是“牛人”，一邊又自稱“茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯”，擺出一副與世無爭的樣子，這實際也正是“牛人”愛面子的表現(xiàn)。最終，劉備靠求賢若渴的謙卑態(tài)度打動了孔明先生，才有后來孔明先生的“鞠躬盡瘁，死而后已”，為劉備開創(chuàng)了三足鼎立的一方霸業(yè)。俗話說，抬手不打笑臉人。如果項目經(jīng)理能做到以情感人，骨干成員一般也會投桃報李，收起傲慢的態(tài)度，用自己的能力為項目工作貢獻力量。

此外，項目經(jīng)理還應(yīng)該設(shè)身處地為包括骨干成員在內(nèi)的全體成員盡可能地解決實際問題（包括工作中的和生活中的），從而贏得他們的認(rèn)可和信任。

策略二：以理服人

盡管骨干成員可能有個性、有脾氣，但是作為成年人，絕大多數(shù)人都應(yīng)該是明白事理的。團隊中如果擁有專家級別的骨干成員，足以說明領(lǐng)導(dǎo)對項目的重視和項目工作自身的重要性，項目經(jīng)理要盡早且積極主動地向他們說明項目工作的重要意義，讓他們對項目的目標(biāo)、意義有更清晰的理解，也就是讓他們對自己將要承擔(dān)的責(zé)任有更明確的認(rèn)識。項目經(jīng)理通過確定嚴(yán)肅的工作責(zé)任，讓骨干成員感受到責(zé)任帶給他自己的壓力，進而認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，這有助于他們端正自己的態(tài)度，將精力集中在項目工作上，這對項目經(jīng)理的管理會起到很好的幫助作用。

策略三：以事驗人

骨干成員一般不是技術(shù)專家就是管理專家，為他們提供合理、必要的工作條件與環(huán)境，讓他們的才華在項目工作中得以施展和體現(xiàn)，通常是最能被骨干成員所接受和歡迎的。俗話說，是騾子是馬拉出來溜溜。骨干成員通常在某個行業(yè)、領(lǐng)域中擁有豐富的經(jīng)驗或高超的技能，這些經(jīng)驗和技能正是他們引以為傲的資本。這些資本的含金量究竟有大？是不是真的能讓他們成為當(dāng)之無愧的“牛人”？

項目經(jīng)理可以針對他們的專業(yè)特長，將項目中的對應(yīng)工作交給他們?nèi)ネ瓿伞Ｈ绻_實能取得非常好的效果，證明他們是當(dāng)之無愧的“牛人”，對他們報以鮮花和掌聲是應(yīng)該的，這些骨干成員也能從工作的結(jié)果中體會到更多的成就感。反之，如果工作的結(jié)果與骨干成員的專家級別身份不相符，那么他們只能算是“偽牛人”。現(xiàn)實工作中，有些人確實曾經(jīng)是某個領(lǐng)域的骨干、精英，然而那已經(jīng)是多年前的事情。隨著新技術(shù)突飛猛進的發(fā)展，原來的知識、技術(shù)早已過時甚至被淘汰，而他們卻始終沉醉在自己當(dāng)年的成就光環(huán)中，不能自拔，喜歡擺“老資格”，并以骨干成員自居。針對這些人要用實際工作結(jié)果說話，這也是對骨干成員們最好的檢驗，更是對 “偽牛人”最好的回應(yīng)。

策略四：以利誘人

除了感情上的安撫，項目經(jīng)理還應(yīng)該從滿足骨干成員利益需求的角度出發(fā)，說明項目將實現(xiàn)的收益，包括組織、團隊和個人將獲得的利益，這對于喚起他們的積極性和主動性也會起到非常有效的促進作用。

趨利避害是人性的特點，公平、公正的獎懲制度是留住骨干成員并提高項目績效最直接、最有效的驅(qū)動力。通過合理的規(guī)劃分配，做到按勞取酬、多勞多得，明確團隊成員將在項目活動中獲得的收益，會有效增強包括骨干成員在內(nèi)的所有項目活動參與者的積極性。這里所說的收益不僅指物質(zhì)上的，也包括經(jīng)驗、榮譽、升職機會等。項目經(jīng)理要了解骨干成員在利益上的需求，并通過項目活動，在一定程度上給予滿足，可以有效調(diào)動他們的工作熱情。“節(jié)約的每一分錢都是利潤”，這是百分之百的真理，但只有讓利潤里一定比例的收益落到項目團隊成員的口袋里，大家才會真的去主動節(jié)約，去主動創(chuàng)造利潤。既然骨干成員為項目、為組織創(chuàng)造了更大的價值，就應(yīng)該理所當(dāng)然地獲得更多的回報。很多企業(yè)為了提升自己的管理水平，增強競爭力，都在學(xué)華為、學(xué)阿里巴巴。學(xué)什么呢？學(xué)習(xí)華為的拼搏、奉獻精神，學(xué)習(xí)阿里巴巴的“996”。在行業(yè)競爭激烈，市場環(huán)境缺乏規(guī)范性的背景下，拼搏、奉獻、加班在一定程度上是必要的，甚至是必需的。但是，能不能同時也學(xué)學(xué)它們的薪酬制度和激勵手段呢？答案是肯定的。

策略五：以權(quán)壓人

項目經(jīng)理要想最終實現(xiàn)項目目標(biāo)，就必須得到高層管理者的支持，只有這樣，才能在獲得項目必需的資源、管理項目必要的權(quán)力等方面得到保障。當(dāng)團隊中出現(xiàn)了不聽話、不服管的情況時，項目經(jīng)理的權(quán)力就會受到直接的挑戰(zhàn)。如果不能及時改變這種情況，必將造成非常嚴(yán)重的負(fù)面示范效果：骨干成員可以不聽從安排，其他團隊成員憑什么就一定要聽呢？骨干成員可以破壞團隊規(guī)章制度，憑什么其他人要嚴(yán)格遵守？一旦讓其他團隊成員產(chǎn)生不公平的感覺，整個團隊將面臨解體的危險。所以，項目經(jīng)理必須迅速扭轉(zhuǎn)這種被動的局面。

對于那種傲慢、擺老資格、破壞團隊氛圍的“偽牛人”，項目經(jīng)理應(yīng)該通過私下溝通的方式給予勸導(dǎo)。如果上面所說的各種方法都不能起到有效作用，就應(yīng)該及時從高層領(lǐng)導(dǎo)那里獲得必要的支持，甚至請領(lǐng)導(dǎo)親自出面，對那些破壞團隊秩序的行為，以組織的名義要求、命令他們服從團隊安排，執(zhí)行團隊任務(wù)。讓包括骨干成員在內(nèi)的所有團隊成員清楚地知道：在團隊規(guī)則和制度面前，人人平等。

結(jié)語

一個項目要想獲得成功，不但要選擇合適的人，更要留住并管理合適的人，讓合適的人在合適的崗位上發(fā)揮出最大的效能。對人的管理是技術(shù)，更是藝術(shù)，每個人可能都有自己獨到、有效的見解和方法，還需要通過實踐不斷總結(jié)和優(yōu)化。