企業集團財務共享模式分析

鮑宇霄

【摘要】本文以海爾集團為例，簡要介紹了海爾集團的現狀和財務共享中心建設的背景，分析其財務共享中心建設的原因。再從地點、流程、組織、政策法規、技術、服務六個方面，分析海爾財務共享中心建設的戰略制定及實施現狀。最后調查并分析了海爾財務共享中心實施成效。

【關鍵詞】海爾集團 ?人單合一 ?財務共享服務

海爾集團的財務共享模式是中國企業中的先進實踐和創新模式案例，其完善的服務體系、市場定位和獨特的“人單合一”模式，值得去研究與分析。

一、集團介紹

（一）海爾集團簡介

1984年海爾集團成立，前身是青島電冰箱總廠。海爾也曾經有過瀕臨破產的威脅，但不斷追求創新使得海爾重新獲得成功。本文中的“人單合一”模式，就是海爾財務共享中心創新的亮點。

（二）財務共享中心建設背景

作為中國生產企業創新發展的代表，海爾集團在企業精神、商業模式、戰略轉型等方面，都有著獨特的創新方法。為了集中整合財務數據、加強財務管理控制和支持集團戰略，海爾引進財務共享服務中心。

這個創新模式中，所謂“人”，是海爾集團的員工，是進行創新的對象。員工為客戶創造價值、承擔客戶市場責任，自主創新、決策，最大程度實現自身價值。“單”代表著客戶，是客戶的價值所在。而“合一”指員工與客戶的直接連接，更有效實現雙方價值。

二、財務共享中心建設

海爾集團通過建設財務共享中心，重組組織、流程和人員，在中心集中處理經常性交易、標準化程度高的財務核算業務和各種財務報表的編寫。以下從“SPORTS（地點、流程、組織、政策法規、技術、服務）”六個維度去分析海爾的財務共享服務中心建設。

（一）地點

鑒于青島、大連、北京、上海等地進行的多維度分析，海爾集團最終以距離總部最近的青島為其共享中心位置。

（二）流程

為了建設海爾全球價值信息系統，實現市場化流程，海爾集團對財務組織、流程和數據進行了嚴格的分析、梳理，最終實現了會計語言與核算流程的統一。在市場鏈流程中，再造也是“人單合一”模式的結構基因。海爾將外部市場的競爭內化，將內部員工關系轉化為市場關系，使企業能夠隨著市場變化快速調整。

（三）組織設計

為了使組織以業務流程運行，海爾集團對會計組織進行了再造。主要的方式是將各子公司的財務交由集團本部統一管理、核算，實現機構精簡，并減少了對職工的需求，加強了集團內的管理。

在這個架構中，質量管理是海爾區別于其他企業的創新模塊。它能夠搭建集團的會計政策并監督政策執行，確保會計信息質量和加強集團內控力度。除質量管理外，其他七大模塊的作用也不容小覷：在費用稽核時加強誠信管理，可以在保證費用稽核的準確性的同時提高工作效率;資產核算負責資產的購置、轉移與折舊，對資產進行預估、計算，保證資源的高效使用并減少浪費;往來清賬通過網上對賬，不需要發函、實地走訪便可以對銀行、其他公司間往來賬戶進行確認;總賬報表負責編制財務報表與會計稽核，方便事務所直接調取數據進行審計，這也是所有數據整合的中心模塊;稅票服務集中開具增值稅賬戶所需發票，提高了賬務處理的準確度與速度;收付中心模塊包含收據、票據管理和財務核算等多種業務，能夠更準確了解資金的利用狀況，提高利用效率;稅務中心建立了稅務云平臺，實現網上報稅和自動認證，提高工作效率、降低稅務風險。

財務共享服務中心的八大模塊與資金平臺的共同運作，實現了海爾集團財務管理的經濟規模效應與協同效應，延續海爾一貫的創新理念，實現“人單合一”的創新模式。

（四）政策法規

海爾集團財務中心成立時的法律障礙并不多，需重點把握《會計法》、《會計檔案管理辦法》，認識到會計機構設置、賬簿憑證管理和地方稅收法規等內容。

（五）技術

海爾集團于2005年成立了SAP/ECC，隨后通過實施財務共享和HGVS（海爾全球價值信息化系統），促進了整個集團的財務共享。隨著大數據、云計算的發展，海爾集團也打造了財務云，即“人單合一”模式下的特色“海爾云”。它實現與上下游廠家、顧客的收支自動計算，快速分析出各項財務指標數據，使財務中心能夠為公司的戰略制定提供寶貴的數據支持。

（六）服務

共享服務中心與客戶簽訂服務水平協議（SLAs），使其服務滿足客戶需求，增加售后服務質量、加強持續深度合作。

三、財務共享成效

至今，海爾的財務共享中心已經建立并實施了十幾年。海爾運用獨特的“人單合一”模式，充分利用網絡資源，建立了統一的信息管理系統，為企業的發展帶來了成效。

第一，財務中心建立以來集中處理了大量會計數據信息，規范、一致的會計語言增強了數據的可比性，使各項業務的會計處理更加快速與標準。由于財務共享中心的建立，財務與公司業務實現了自動聯系，財務部門面向過去的財務會計職能有所減弱，而更多面向未來，實現管理會計職能。

第二，財務共享服務強化了財務風險控制職能，提高了會計信息的準確性。它能夠將事后風險發現轉化為事前的流程閉環及優化，并且在風險發生后發現并及時解決其中的問題，大大降低了公司的財務風險。

第三，財務部門人員需求的減少。目前，海爾財務部門中約有十分之一的人員負責數據的分析、為公司提供戰略支持;另有十分之二的人員，利用信息技術與云計算，打造IT與財務結合的管理模式;剩下的分散業務財務人員，從最初的會計核算轉為財務管控，轉變為公司業務伙伴和價值創造者，提供戰略支持。

四、結語

從海爾集團財務共享服務中心建設的多方面看，其戰略規劃優勢明顯。“人單合一”模式的實施，幫助海爾的財務組織進行轉型升級，提升了海爾的核心競爭優勢，使其在經濟全球化、企業平臺化、財務共享網絡化的趨勢下實現創新發展。