全面預算管理在煤炭化工行業的應用現狀及實施對策

趙少峰

摘 要：在煤炭化工企業轉型升級的新時期，迫切需要運用行之有效的管理抓手來提升企業水平。全面預算管理作為一種系統性、統籌性的內部控制方法，可以通過全面、系統、科學合理的預算，使得企業的有限資源予以優化排列組合，使有限的資源最大限度的產生價值和收益。同時，通過實施全面預算管理，施行匹配的發展策略和發展戰略，可促進企業高質量發展和可持續發展。以個體企業為實例，通過對其全面預算管理中的問題進行剖析，分析出管理提升具體對策和實施保障措施，從而使全面預算管理更有效的為企業管理服務。

關鍵詞：全面預算管理;煤炭化工行業;應用現狀;實施對策

本文以河南能源化工集團倡導的全面預算管理為切入點，到貴州豫能公司各子公司就全面預算管理開展情況進行深入調研，對存在的問題及改進措施進行探討，期望能以全面預算管理為抓手，促進企業經濟效益的提升。

1 全面預算管理的目的及意義

全面預算管理是利用預算對企業各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。它是以市場競爭和預測為導向，以全員、全面、全方位、全過程監控為核心的一種系統管理方法和策略工具。全面預算管理是一種較為成熟有效的企業內部控制方法，其目的是企業利益最大化，以其作為實現企業戰略、年度計劃的重要抓手，全面預算管理的落地實施，對企業的穩健發展有著不可替代的作用。

2 當前全面預算管理問題分析

貴州豫能公司（以下簡稱“區域公司”）作為河南能源化工集團的權屬二級單位，下轄煤炭、化工、機械修理等十余個獨立法人單位。為加強企業內控管理，2019年初，區域公司出臺了《全面預算管理制度》，并按制度成立了預算機制，從公司頂層設計到基層單位編制操作，從生產到銷售，從材料、設備購置到工程投入，規劃了年度全面預算管理項目，繪制了目標路線圖，初衷是要認真推行全面預算管理，以此提升經營管理，降本增效。但經過半年實施，效果并不理想，主要存在以下主要問題。

2.1 以計劃代預算，拿指標當管理

公司財務部對全年收入、資金、運營成本等進行整體預算，年初公司將本年度計劃的煤炭、化工、機械加工等單位的產銷量、收入、利潤、材料費、非生產性支出等指標下達各基層單位后，各單位將全年指標按月層層分解，形成月度生產經營計劃，并以完成生產計劃指標作為最終目標，以生產計劃指標代替了全面預算管理。

2.2 管理意識薄弱，思想觀念落后

子公司對預算的功能認識不清，重視程度不夠，從思想上懈怠，從行為上應付。由于子公司主要負責人重視程度不夠，走形式照本宣科，分管領導有應付思想，機械照搬公司文件下發了事，使得預算可操作性不強，子公司各職能部門敷衍塞責，一線區隊、車間等部門負責人參與意愿低、執行難，基層職工不知情、不參與，最終造成財務部門孤立地做預算，使其功能被弱化，事前預算編制不準確、事中控制不到位，執行流于形式，事后僅對執行結果作月度數據統計和簡單分析，不能形成全面預算評估報告，更無法為子公司高層管理決策提供依據，不能真正發揮預算引領管控的主導作用。

2.3 理解存在偏差，認識仍有誤區

由于公司的全面預算主要體現為成本費用和資金管控，使子公司存在“輕全面預算，重資金預算”“全面預算=費用預算”“全面預算=資金預算（資金計劃） ”“全面預算=財務預算”的認識誤區。再加上將煤礦企業的安全、維簡及折舊等專項資金與日常經營性資金混同，將日常經營性資金等同于項目投資資金，將有專項資金計劃等同于有對應的配套資金，特別是個別子公司經營資金困難，無正現金流，仍以保證安全、影響生產為由，繼續向區域公司申請各種配套專項資金并要求盡快落實到位，造成公司無法按照年度、月度既定的預算計劃執行，使得原在計劃內一些重點在建工程、固定資產類資金無法保障，進而影響公司整體戰略部署和生產經營計劃順利實施。

2.4 管理行為粗放，忽略過程控制

制度的生命力在于執行，執行不到位，管理就是一句空話。當前子公司僅以完成區域公司下達的月度產量、收入指標作為最高目標，而選擇性地忽略成本投入，忽略源頭管理、過程控制，忽視對井下采區布局、巷道設計、施工工藝、新技術新材料運用，放松對原煤單項消耗、人工、電力、修理等各類成本費用控制，某些投入甚至不計代價;致使子公司預算制度形成擺設，執行走過場，預算管理機構有名無實，缺少過程控制或流于形式。

2.5 管理工具單一，技術手段落后

公司預算推行時間短，業務管理工具單一，當前各子公司多通過手工填制EXCEL編制預算，不僅表格數量多，表間勾稽關系復雜，且工作量大，過程麻煩，加之子公司區隊、車間從業人員素質、工作能力、責任心等問題，導致子公司預算數據反饋速度慢，效率低，且數據不準，口徑不一，區域公司財務部門匯總數據失真，造成對標失效，預算結果無法運用。這與當前快速發展的信息化時代不相適應，與集團總公司建設智能化、智慧化礦廠的工作要求也不相適應。

2.6 缺少考核體系，作用難以發揮

從區域公司到子公司，從子公司機關到科室區隊，從一線區隊到各個班組，均缺少全面預算管理考核體系，預算執行好壞難以考量，執行結果無法評判，激勵作用無法發揮，預算目的不能實現，離真正落地仍有差距。子公司的全面預算管理項目未按照部門進行分解，更未納入部室、區隊、班組的月度績效考核，預算的下達、執行不力，財務部門費時費力做出的預算執行結果無法運用到子公司的生產經營實際，預算的導向性作用無法發揮，不僅影響部門及相關參與人員的積極性，更造成預算在廣大干群中失去其應有的權威性和嚴肅性。

3 全面預算實施提升對策分析

根據企業當前存在問題，結合行業多元、面廣點多特點，按照戰略引領、建立組織、完善制度、細化內容、狠抓執行、過程管控、強化考評、閉環管理的總體思路開展工作，注重預算頂層設計，建立預算決策機構，以制度化、信息化、智能化系統為保障，以業務預算、財務預算、綜合預算為對象，圍繞預算編制、控制分析、考核評價環節開展全面預算閉環管理，以全面預算管理作為實現企業戰略的重要抓手，提高其戰略定位，使全面預算管理實現真正落地生根。

3.1 突出戰略定位，引領發展戰略

全面預算管理是保障公司戰略實現的有效工具，也是保障企業各階段經濟指標實現的重要工具。全面預算管理作為集團公司經營管理五大抓手之一，要突出全面預算管理在區域公司管理中的戰略定位，引領區域公司經營發展戰略總藍圖，從區域公司層面全面推動預算管理向縱深開展，在子公司實現與作業成本法、契約化管理、內部市場化、對標管理等四個抓手的有機結合，以全面預算管理結果作為契約化、對標管理、內部市場化考核的有效依據，促進各種管理手段綜合交叉運用，使得經營管理五大抓手取得切實成效。

3.2 加強頂層設計，理清管理思路

要將全面預算管理與集團公司的企業愿景、建設具有核心競爭力的世界一流企業目標相結合，注重與區域公司的戰略銜接、計劃呼應，使其作為公司戰略、年度計劃實現的有效手段。堅持以成本預算、資金預算作為預算管理的總體指導思想，把全面預算控制落實到各項工作之中，將一切經濟業務納入預算管理的范疇內，做到事前有預測，事中有控制，事后有考核。要逐步延伸預算向深入推進，建立“區域公司-子公司-區隊車間-生產班組”的四級預算體系，通過預算編制促使子公司工作計劃與公司整體戰略目標保持一致，建議嘗試采用平衡記分卡戰略預算為預算指標體系設計的基礎，將財務和非財務指標有機結合使用，將產銷量、收入、利潤指標與煤質、電廠用戶、技術創新、子公司職工滿意度等指標相結合，通過對財務、顧客、內部經營過程、創新與學習四個方面的預算及考核，以此來搭建區域公司整體戰略和子公司生產經營的關系。通過全方位的預算控制，將資金管理、成本控制、投資運營落實到公司各單位生產經營的各個方面，真正發揮全面預算的作用，提升區域公司整體管理效率。

3.3 高層關注重視，推動全員參與

對全面預算管理的正確理解和認識是區域公司實行全面預算管理的首要前提，要將全面預算管理作為子公司一把手工程，形成一把手親自抓，分管領導具體抓，區隊專人負責的工作格局，對口職能部門做好預算管理全員培訓，提升預算執行能力，營造子公司領導高度重視，科室區隊密切配合、職工群眾積極參與的良好氛圍，黨政工團，齊抓共管，上下齊動，宣傳發動，建立橫到邊、縱到底、上到頂，分級次、多維度的全面預算管理體系，使得人人肩上有指標，項項指標聯收入，變被動管理為主動參與，提高職工參與的積極性、主動性。

3.4 完善組織機構，提供制度保障

建立預算管理委員會，主要職責是組織有關人員對預算目標進行預測，審查、研究、協調各種預算事項，對預算調整等重大事項作出決策。整個預算管理組織由區域公司預算管理委員會、預算管理辦公室以及預算執行機構三個層次組成。建立三級預算管理機構，預算管理委員會為日常決策機構，在董事會領導下開展工作;預算管理辦公室為日常管理機構;機關部室、子分公司作為預算管理執行機構。不斷優化預算編制流程;明確預算管理組織職責，清晰制定預算編制過程中各部門職責、預算編制工作人員崗位職責，著力解決全面預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門溝通不暢，配合不力等問題;同時各子公司要對年度預算成果分析整理、總結歸檔，保證預算成果的可延續性。

3.5 堅持剛性約束，保持柔性調整

預算目標能否順利實現，預算的剛性約束是關鍵，但在遵循預算剛性約束的原則下，又要保持必要的彈性空間，設計彈性化的預算機制，公司嚴格按預算進行資金支付活動，對預算內事項以及預算外事項建立規范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規審批、重復審批現象發生。在確定授權批準層次時，從區域公司到子公司兩個層面，根據業務或事項的重要性、金額大小劃分權限：要保持子公司月度預算執行的剛性，非重大因素當月不得對預算進行調整;對投融資、計劃外資金、非日常項目（如對外捐贈）等調整項目均由公司層面授權審批;同時要保持月度預算的適度彈性，在月度總預算額度范圍內，各子公司日常生產經營業務可對差異作出內部調整，使子公司層面對外部環境變化作出快速反應，滿足企業實際經營需要。

3.6 實施信息化方案，建智能化平臺

結合區域公司現信息化工作開展情況，實施信息化軟件解決全面預算管理方案，搭建智能化、信息化平臺，并利用現有的內部市場化管理信息系統及財務NC管理系統，搭建內部先進的信息化共享平臺，并分步實施，對各分、子公司實施全面覆蓋。利用新的信息化全面預算系統，將費用計劃及財務計劃，與NC管理系統的應收、應付、報賬中心、總賬等系統對運營成本費用、資金使用進行全面計劃與控制。

3.7 細化預算內容，量化預算指標

要變粗放式管理為精細化管理，提高預算管理的精度、準確性，完善全面預算的內容，根據不同的預算項目采用不同的預算編制方法，以提高預算編制的準確性和科學性。要分門別類，量化執行，根據化工、生產礦井、機械修理等企業類型，對安全生產、經營管理的科室區隊，進行預算指標量化。對于固定費用或數額相對穩定的項目，如房屋租賃費、管理人員工資等，可以采用固定預算的方法;對于產量變動而發生變動的成本費用和收入項目，如安全費、維簡費、井下掘進巷道材料費用、化工產品配料投入、運輸費、修理費等可以采用彈性預算的方法;對于那些存在較大不確定性的項目、需要加強控制的項目，如非生產性支出、辦公、招待、差旅的四項費用等，可以采用零基預算的方法。

3.8 納入績效考核，突出正向激勵

將全面預算管理納入績效考核，參與年度考評。煤炭、化工行業對安全、環保要求高，加之礦井地質條件復雜等客觀因素，在具體執行過程中，要兼顧業績導向型和真實導向型預算，通過引入激勵系數和獎懲系數，突出正向激勵的導向作用，來修正傳統預算考評指標中的財務業績類指標的考評得分值，以獎勵為主、罰款為輔，同時剔除巷道變化、政策變動、非企業自身原因造成停產等不可控因素影響。避免因預算緊控制造成的工作緊張、關系惡化，出現產銷量、成本費用財務數據操縱失真等情況;也要避免造成預算控制松弛，以逐漸淡化預算的控制和考評功能， 轉而強化其預測、計劃和溝通功能。

3.9 定期開展檢查，按月分析評估

區域公司要定期檢查、追蹤年度、月度預算的執行情況，子公司要召開月度預算分析會，針對存在偏差較大的資金、收入、主要成本項目等重點問題，逐項分析預算差異原因，制定對策并形成預算執行分析報告，上報預算管理委員會進行評估。

4 全面預算管理實施計劃

區域公司全面預算管理既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體作戰方案，更是年終獎懲的標準、激勵和約束制度的核心，公司要制定《區域公司全面預算管理實施計劃》，將財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算等納入范圍，通過銷售、生產、采購、財務等職能部門、各生產礦井、化工、機修加工等單位密切配合，全員參與，以資金管理、成本管理、銷售（銷量、售價）管理等為重點，服務安全生產，加強事前、事中、事后管理，實現預算制度的真正落地。

4.1 加強事前預控，力求合理準確

事前要加強月度期初預算管理，主動到職能部室、各子公司了解情況，與單位職能科室、一線區隊人員共同對產量、售價、成本投入、資金等相關情況、重點問題進行分析預測，盡量使預算能夠符合客觀實際。子公司預算領導小組要針對預算影響較大的主要因素進行逐一分析，預算管理小組按照“每月一項目、每月一調研”的思路，明確分工，區分資金、成本（人力、材料、電費、非生產性支出）、銷售（銷量、煤質、售價）等項目逐月逐項調研，找準預算的關鍵問題、關鍵控制點，弄清弄準弄透，提高預算準確性。

4.2 強化事中控制，注重反饋調節

要加強過程管控，各單位預算管理人員要及時搜集預算執行信息，及時向公司預算管理部門反饋，通過快速、高效的信息反饋，及時采取措施，及時發現偏差，糾正不利行為。在預算執行過程中，加強對標管理，將計劃與實際相對比，與兄弟單位對比，與同行先進標桿單位對比，查找問題，分析原因，結合自身情況，分析主觀、客觀原因，對礦井地質條件發生變化問題，要及時調整計劃;對管理人員執行不力問題，要加強人員管理，經濟處罰嚴肅追責;對生產工藝、巷道設計等問題，要加大技術攻關，科學布局，優化設計?？傊訌娦畔⒎答?，及時采取多種措施，糾正偏差，加強過程管控。

4.3 事后分析評價，開展績效考評

將全面預算管理納入績效考核，參與年度績效考評，要發揮考核的正向激勵作用。年度結束后，區域公司及各子公司要對全年預算進行全面、客觀、真實、準確的評價，推廣先進經驗，正視存在問題，對癥下藥，認真整改，不斷優化，持續改進。

全面預算管理是區域公司一項復雜的系統工程，需公司上下團結協作，密切配合，且在實際工作中不斷摸索、調整，結合公司戰略、發展規劃、管理導向，運用信息化管理工具，發揮預算考核的正向激勵作用，力圖達到開源節流、節支增效之目的，促進區域公司發展和集團公司戰略目標的實現。

參考文獻

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