基于EVA的D公司績效評價體系應(yīng)用探究

一、EVA績效評價理論

EVA是對企業(yè)一定時期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績的綜合測評，旨在從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度定量分析企業(yè)價值創(chuàng)造的問題，本質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)利潤與經(jīng)濟(jì)租金的概念，反映的是調(diào)整后的“剩余價值”，揭示了權(quán)益資本的占用需要給付一定對價的實質(zhì)。

具體計算公式如下：

式中，NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤，TC為資本總額，WACC是加權(quán)平均資本成本。計算EVA企業(yè)價值創(chuàng)造時，若EVA為正值，表示公司獲得的收益高于投入的資本成本，即企業(yè)價值提升；若EVA為負(fù)值，意味著企業(yè)價值被侵蝕；當(dāng)EVA為零時，則說明企業(yè)創(chuàng)造的價值剛好等于付出的資本成本，企業(yè)價值保持不變。

現(xiàn)行利潤指標(biāo)體系以利息形式反映債務(wù)資本成本，忽略股權(quán)成本。而EVA是扣除全部資本成本后的收益，將資本的機(jī)會成本也納入計算。因此，利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)計算EVA時要對會計準(zhǔn)則規(guī)定項目進(jìn)行必要的調(diào)整，具體包括研發(fā)費(fèi)用、商譽(yù)、遞延稅項、各項減值準(zhǔn)備等164項。

二、D公司現(xiàn)行績效評價體系問題

由于公司所處行業(yè)競爭日益激烈，公司內(nèi)部規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)板塊不斷增多，部門與部門之間分工精細(xì)，傳統(tǒng)的績效評價體系弊端日益顯現(xiàn)，現(xiàn)存在以下情況：

（一）激勵機(jī)制無動力。傳統(tǒng)績效評價體系無法滿足公司價值最大化戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)績效評價服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有效的業(yè)績評價是推動企業(yè)發(fā)展的動力。現(xiàn)行《考核管理辦法》依據(jù)每年的盈利情況，結(jié)合不同崗位設(shè)置績效考核參數(shù)。D公司屬于勞動密集型制造業(yè)企業(yè)，一線崗位人數(shù)多，崗位績效激勵對管理層明顯，基層崗位人員參與度卻較低，企業(yè)價值只能實現(xiàn)單向傳遞，且止步于管理層，基層崗位響應(yīng)力度較小，績效考核未能充分調(diào)動員工積極性。

（二）績效考核不合理。經(jīng)過上述分析，D公司傳統(tǒng)盈利能力考核指標(biāo)均為經(jīng)營成果類型的財務(wù)指標(biāo)，容易造成管理者過分看重企業(yè)短期形成的利潤收益，忽略企業(yè)長期發(fā)展指標(biāo)，長此以往，造成管理者為盲目追求眼前利益而過度投資，降低資本利用率，較少投資于給企業(yè)帶來長期收益的項目。此外，D公司所處電子行業(yè)市場瞬息萬變，傳統(tǒng)績效評價依據(jù)過去的財務(wù)數(shù)據(jù)而沒有將企業(yè)未來的資產(chǎn)納入考慮，造成所有者無法準(zhǔn)確了解企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)經(jīng)營情況盲目樂觀。

（三）企業(yè)價值觀念淡薄。現(xiàn)行傳統(tǒng)的績效評價體系，與D公司目前施行的企業(yè)價值最大化發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系較小，造成企業(yè)目標(biāo)形同虛設(shè)的尷尬局面，經(jīng)營業(yè)績體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)之上，而這些指標(biāo)無法積極調(diào)動企業(yè)管理者及員工價值創(chuàng)造的積極性，使企業(yè)發(fā)展與評價背道而馳。

三、基于EVA的績效評價體系應(yīng)用

針對以上情況，企業(yè)亟待構(gòu)建新的價值管理評價體系，確保企業(yè)運(yùn)作全過程的價值化管理，EVA績效評價針對上述存在問題一一做出修正、彌補(bǔ)，能夠使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理計劃進(jìn)行客觀評價。下文從EVA應(yīng)用角度出發(fā)，為D公司構(gòu)建EVA績效體系提供參考。

根據(jù)上述EVA計算公式，下文將EVA的調(diào)整分為三部分，分別是稅后凈營業(yè)利潤指標(biāo)調(diào)整、資本總額指標(biāo)調(diào)整以及加權(quán)平均資本成本調(diào)整。

（一）稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）指標(biāo)的調(diào)整

表1 D公司2013年-2017年稅后經(jīng)營業(yè)利潤（NOPAT）調(diào)整計算表 單位：萬元

（二）對資本總額（TC）相關(guān)指標(biāo)的調(diào)整

表2 D公司2013年-2017年資本總額（TC）調(diào)整計算表 單位：萬元

（三）對加權(quán)平均資本成本的調(diào)整

1.債務(wù)資本成本

通過了解D公司的債務(wù)組成，D公司的債務(wù)主要為銀行貸款，少量采用信托、企業(yè)債券融資，故依據(jù)重要性原則，短期借款利率統(tǒng)一使用1年期貸款利率，長期借款利率采用3-5年貸款利率。

2.權(quán)益資本成本

采用資本資產(chǎn)定價模型(CAPM)確定權(quán)益資本成本，公式如下：

其中，Rf為無風(fēng)險利率，（Rm-Rf）為市場風(fēng)險溢價，β為D公司相對于整個股市市場的系統(tǒng)風(fēng)險。

表3 D公司2013-2017年加權(quán)平均資本成本表

表4 D公司2013年-2017年EVA計算表 單位：萬元

上述分析表明，2013-2017年凈利潤呈現(xiàn)上升趨勢，2017年同比增長256%，實現(xiàn)巨額上漲，其他年份也呈現(xiàn)小幅度提升，對比EVA，并未實現(xiàn)價值增值，除2017年計算結(jié)果為正值，其他年份EVA均呈負(fù)值狀態(tài)，結(jié)合2016年公司海外并購，投入資本增多，資本成本上升等情況，其他各年也是持續(xù)虧損狀態(tài)，這表明D公司企業(yè)價值正在被侵蝕，經(jīng)濟(jì)負(fù)增加，2017年實現(xiàn)并購后公司首次實現(xiàn)價值創(chuàng)造，短期數(shù)據(jù)表明并購行為未實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

（四）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與凈利潤（NI）比較

表6 D公司2013-2017年EVA、凈利潤計算表 單位：萬元

D公司2013-2017年間總計實現(xiàn)凈利潤78，781.16萬元，EVA價值侵蝕 28，929.49萬元，兩者相差107，710.65萬元。從凈利潤角度分析，D公司近5年凈利潤逐年提升，相比同行業(yè)企業(yè)處于領(lǐng)先地位，產(chǎn)品線逐步擴(kuò)大，銷售渠道逐步拓寬，現(xiàn)行業(yè)績評價指標(biāo)都指明D公司近五年業(yè)績狀況良好。對比EVA指標(biāo)，EVA小于0表明股東投資遭到侵蝕，由此看來，D公司2013年-2016年4年期間均處于虧損狀態(tài)，股東財富受損，結(jié)合發(fā)展情況，公司正處于擴(kuò)張狀態(tài)，資本持續(xù)投入，市場不斷過大，而用于擴(kuò)張、并購的資金大多來源于銀行、證券的融資，這就給D企業(yè)催生了大量的資本使用成本，這些成本的考慮正是EVA調(diào)整理念的精髓，也是造成兩者差異的根本原因。

四、建議

上述分析從價值增值的角度對D公司經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合利潤指標(biāo)結(jié)果，窺探出D公司目前發(fā)展的不良趨勢。為進(jìn)一步搭建EVA績效評價體系，合理運(yùn)用績效指標(biāo)，從“衡量”（Measure）、“激勵”（Motivate）、“管理”（Management）、“觀念”（Mindset）四個方面進(jìn)一步明確EVA指標(biāo)的作用。

（一）明確樹立企業(yè)價值-Mindset。將經(jīng)營成果只屬于股東的觀念中解放出來，樹立以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。集中開展與公司生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的宣講活動，普及從一線員工到管理層人人都是企業(yè)收益受益人的觀念，企業(yè)價值創(chuàng)造來自于每個個體同時也屬于每一個體，讓企業(yè)管理者擔(dān)負(fù)起用企業(yè)資源把蛋糕做大的長遠(yuǎn)發(fā)展責(zé)任。

（二）準(zhǔn)確評價企業(yè)業(yè)績-Measure。準(zhǔn)確評價D公司業(yè)績采取預(yù)算與決算相結(jié)合的財務(wù)機(jī)制，優(yōu)化現(xiàn)行績效評價體系，構(gòu)建以EVA為主的評級體系。結(jié)合D公司大力擴(kuò)展海外市場的舉措及EVA計算特點，建議其有規(guī)劃的投資，拒絕盲目擴(kuò)張，注重資本成本使用效率，注重現(xiàn)金流量控制和標(biāo)準(zhǔn)成本管理。通過預(yù)算編制、執(zhí)行實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)情況的跟蹤、監(jiān)控和管理，落實到具體崗位，確保企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營。

（三）有效執(zhí)行激勵機(jī)制-Motivate。在明確企業(yè)價值最大化的發(fā)展目標(biāo)后，將價值創(chuàng)造分解到每一個崗位，將企業(yè)價值創(chuàng)造參與到企業(yè)業(yè)績提高工作中，保證股東財富長期增值的同時，每個員工獲得應(yīng)有的回報，充分調(diào)到員工工作積極性。同時建立以EVA為基礎(chǔ)的薪酬激勵制度，將EVA貢獻(xiàn)度細(xì)化到部門及個人，保證員工及部門業(yè)績獎金對等，同時提供短期和長期激勵，確保EVA得到持續(xù)改善。

（四）建立高效價值體系-Management。構(gòu)建以EVA為中心的價值評價體系，將EVA價值評價貫穿企業(yè)戰(zhàn)略計劃、實施、評價的每個環(huán)節(jié)，達(dá)到公司決策進(jìn)行指導(dǎo)和管理的效果。同時考核各業(yè)務(wù)、各子公司資本投入與資本成本來判斷不同業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造情況，依據(jù)結(jié)果對價值創(chuàng)造顯著的項目重點投資，確保資本使用效率，進(jìn)一步明確、運(yùn)用以提升EVA為核心的企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，使企業(yè)資源配置水平達(dá)到最優(yōu)，健全企業(yè)管理體系。

五、結(jié)語

本文對EVA績效評價體系進(jìn)行介紹，引出EVA在企業(yè)價值管理方面所具有的積極作用，結(jié)合D公司現(xiàn)行績效評價體系及存在的問題，力求為D公司構(gòu)建符合當(dāng)前發(fā)展目標(biāo)的績效評價體系。其次，結(jié)合D公司實際情況，進(jìn)一步提出EVA應(yīng)用“4M”建議，為同類企業(yè)運(yùn)用EVA評價體系提供理論和實踐依據(jù)。