通信運營企業全成本管理應用研究

李勇

摘 要：本文從通信運營企業實施全成本管理的必要性出發，分析當前全球全成本管理的發展情況，結合全成本管理的特點，針對性地提出全成本管理的應用思路及體系框架，并從組織單元、產品單元、具體客戶等維度具體闡述了全成本管理的實施要點和運行機制，并分析全成本管理實施的影響。本文對于通信運營企業改進成本管理具有比較實用的借鑒意義。

關鍵詞：通信運營企業? 全成本管理

1 通信運營企業實施全成本管理的必要性

當前通信運營企業面臨復雜的內外部經營形勢，外部經濟形勢由高速增長向高質量增長轉變，5G經營牌照于2019年6月正式下發，5G盈利模式尚在摸索，投資建設及運營成本將大幅增長，為通信運營企業的業績增長和高質量發展帶來了前所未有的巨大壓力。可以說，通信運營企業的經營進入轉型升級的重要節點，就財務管理工作而言，如何盡快建立及應用全成本管理體系，實現低成本高效率經營，從而助力公司創新增長成為當前的重要戰略舉措。通信運營企業亟需解放成本管理的思想，建立“一切成本都可以管控”的觀念，嚴格成本資源的管理，加強成本的對標逐優，大力推動成本管理流程優化和管理創新，有效推進成本壓降工作的落地實施。

2 全球全成本管理的發展情況

一直以來，國內外各大通信運營企業都從不同維度建立并實施了多視角的業務成本和盈利分析的體系，涵蓋了數據集市、作業成本法模型、網絡模型以及成本數據庫等，并以這些為核心推動了重要業務和管理決策支持以及實現了價值導向的應用。同時，國內的通信運營企業在逐步開始推動戰略成本管理的實踐和運用。

從全球范圍內來看，各個大型的通信運營企業都在建立或者推動戰略成本管理的體系，并把它作為重要的管理體系來予以深度的運用，從不同方面取得了長遠的效果，比如沃達豐、AT&T等。從國內范圍來看，通信運營企業正在深刻的面臨著挑戰，移動通信的普及率逐漸趨于飽和，移動市場發展的空間已經非常有限;新的技術和新的業務的發展迅猛、趨于同質競爭，通信產品的平均資費持續大幅降低，從資源角度看也逐步變得緊張，投資壓力巨大，對資源管理能力和優化配置提升使用效率效益提出了新的要求。由于通信行業的競爭形勢以及整個行業形勢的變化，通信運營企業已經由高速增長階段向低速增長階段轉變，甚至利潤已經出現負增長，通信企業的增長務必要向高質量發展轉變，從相對粗放的經營管理模式向日益精細化的管理模式轉變，這些都是重大的挑戰。目前現行的傳統成本管理體系已經難以滿足通信運營企業的效益管理的需要，需要使用新的全成本管理的模式，來促進企業效益和價值的進一步增長。

區別于傳統的成本管理，全成本管理具有范圍更全面、管理對象更多維、管理更主動等特點，體現為：更加注重成本的全過程管理和全要素管理，涵蓋了運營過程中的所有成本以及各個流程和管理業務活動的成本支出，包括直接成本以及間接成本;能夠從多個維度開展成本和價值的管理;能夠從事前決策、事中執行、事后評估等全流程，更加前瞻性的、動態的進行成本管理。

3 全成本管理的搭建思路

全成本管理是為了克服復雜的內外部環境而搭建的新的成本管理體系，全成本管理是以公司的整體戰略為導向，借助分析統計公司各個生產經營管理環節的成本占用，從全過程的成本和完全成本這兩個方面把成本分配到各個組織單元、產品單元、具體客戶，從而實現基于組織單元、產品單元、具體客戶的效益管理，實現推動成本優勢、保持競爭優勢的目標。全成本管理模式下，通信運營企業的各個經營單位對其投入和產出都負責，這樣在成本資源的占用上形成了自我管控和約束的機制，克服日益嚴重的收入增速乏力和成本增長過快的不匹配的問題，從而實現資源的最優配置和企業價值的提升。

完全成本管理可以反映具體成本單位的整體成本信息，把影響成本的一切要素都納入成本管理的范圍，并從組織單位、產品單元、具體客戶等維度實行成本管理，使得企業各成本單位更準確地認識其盈利水平，也為后續改善提供指引。

首先，基于組織單元的完全成本管理，包括各單位發生的全部直接成本、上級單位發生的與本單位的生產運營密切關聯的間接成本，還有其他分攤性質的成本。具體來講，除了直接成本，還包括目前的考核支出，人工勞務成本支出，折舊攤銷支出，資產減值報廢支出，企業所得稅費用支出，以前年度損益調整等，間接運營管理成本，公用資產折舊攤銷支出，省市跨地域漫游結算支出等。

其次，基于產品單元的完全成本管理，在統計了基于組織單元的全成本管理的前提下，繼續基于產品單元的價值鏈條，分析產品單元的成本動因，把投入到某些產品單元的各項成本進行統計。產品單元的完全成本包括產品的研發支出、系統建設支出、網絡支撐維護與優化支出、產品推廣和營銷支出、客戶服務外包支出等價值鏈條的成本歸集。

最后，是基于具體客戶的完全成本，在統計了組織單元的、產品單元的全成本的前提下，繼續基于具體客戶的價值鏈條，按照具體類別的客戶的成本動因，把發生在具體某客戶群體的各項成本進行統計。具體某客戶群體的完全成本包括面向這個客戶群體投入的產品開發、網絡運維支撐、產品促銷、客戶服務管理等各流程的成本歸集。

4 全成本管理體系的實施

全成本管理體系的實施要結合通信運營企業的成本管理模式和管理機制，逐步制定各階段的推進方案。基于組織單元的全成本管理可以先實施，以組織單元作為成本管理的對象，通過成本合理歸集到組織，實現基于組織單元的完全成本的考核評價、標桿對標。在此基礎上，再增加基于產品單元、具體客戶群的全成本管理，實現對產品單元、具體客戶群的全成本口徑的價值貢獻評價和成本決策參謀等。

從實施層面講，全成本管理需要實現各類成本的信息計量，要在原有傳統的核算成本體系的基礎上，增加管理會計成本核算體系，擴充各個維度的成本核算統計。這就需要通信運營企業的各個部門協作起來，一般來說，財務部門是總體的歸口管理部門，各個具體業務部門是成本的具體使用部門，業財協同配合落實管理的各項要求。財務部門牽頭抓總，做好全成本管理工作的整體推進和過程監督，嚴格對照工作安排和具體要求落實，做好階段性工作進展跟進，定期對標重點業務的全成本標桿壓降情況、工作舉措和成效，負責建立全成本管理的制度和體系，為全成本管理體系工作推進提供制度性的基礎保障，負責搭建基于全成本管理的責任體系，促使各個單位的權責利相符，按照誰使用、誰受益、誰承擔的總體原則，明確相關責任主體的成本管理的范圍和權限，把各個單位區分為成本中心、利潤中心等不同責任中心，分別建立相應地成本管理衡量指標;負責加強對各個業務單位的數據支撐和服務，加快推動閉環管控機制落地運行，不斷完善成本核算管理體系，完善管理會計的核算體系、優化完善全成本管理的預算模板、常態化開展常規成本的分攤歸集，并構建和實行全成本管理的考核體系和激勵評價機制。各個專業業務部門和下屬單位要參與到搭建全成本管理體系的過程中去，強化責權利意識，保證責任落實到位，深入分析全成本結構和動因，明確全成本壓控重點，細化措施，管理好歸口全成本標桿的改善目標、舉措和落實要求，牽頭歸口的全成本建立閉環跟蹤落實管控機制，嚴格對照責任分工，對所負責的全成本管理任務落實牽頭職責，做好歸口指導和工作督辦;作為成本管理責任的重心，明確本單位的成本管理的范圍和界限，測算相關成本的參數，建立成本責任的意識，測算本單位的盈利能力、產品的盈利能力，開展差異化的客戶群分類管理，落實好全成本管理的各項要求。

從機制來看，對全成本管理的運行、考核和激勵要進行閉環管理。要構建成本動因管理的體系，建立科學規范的成本歸集標準，基于歷史的凈利潤及成本基礎，結合成本預算和業務量的預算，統計計算全成本考核的目標，每月定期統計歸集全成本口徑下的成本歸集報表。全成本口徑考核需要將通信運營企業的短信目標和企業的中長期發展戰略相結合起來，綜合考慮利潤水平和中長期資產的盈利水平，可以考慮將考核指標設計為全成本口徑下的凈利潤和三年期間的總資產收益率ROA。上級單位向歸屬單位下達各單位的全成本口徑的凈利潤和ROA考核的目標，并動態結合全成本口徑與傳統考核支出的差額的變動情況，相應動態調整全成本口徑下的考核目標。考核目標建議以年度為周期，在開展的初期合理設計指標的難度，配合建立管理理念和運行機制，不僅體現在考核指標上的全成本管理，也重在建立價值經營的理念，通過考核評價的機制來促進盈利水平的不斷提升。為切實把全成本管理落到實處，層層落實管理責任，抓細抓實，抓出成效，實現各單位協同、科學牽引，可以考慮建立經營業績考核牽引機制和全成本管理掛鉤，將全成本管理口徑下的標桿下降納入考核體系，同時把標桿表現和全成本資源配置管理掛鉤，對于標桿表現好的在成本資源配置上予以支持，對于全成本標桿表現較差的資源配置上不予增配，如果持續未見全成本管理改善，則進行凍結回收。同時，考慮把各單位的全成本管理的專項活動的履職情況納入組織績效的考評體系，對全成本管理專項活動突出的進行表彰，形成“勤儉辦企”的良好氛圍，搭建全成本管理專項活動的最佳實踐分享機制，復制和推廣全成本管理的先進經驗。為了推動全成本管理的良好工作氛圍和成效，針對全成本管理專項活動還可以搭建過程管理和閉環服務機制，高效跟進解決推進過程中的問題和困難。這些舉措和機制的實施，有利于各責任中心充分認識全成本管理工作的重要性、必要性和緊迫性，推動各單位同心協力，把公司全成本管理工作落到實處，推動高質量、可持續發展。

5 全成本管理的影響

建立全成本管理模式，將有利于各個成本責任中心建立起成本效益的理念、建立起資源都是有代價有成本的責任理念，對通信運營企業的長遠可持續發展具有正面的促進作用。

基于組織單元的全成本管理體系，將有助于省級、市級等各級運營單位更加清楚地認識到本單位的具體成本的組成內容，從整體層面更直觀地查看到收入成本和利潤的相應關系;借助各項成本的歸集，各個單位的成本內容進一步可視化，各個單位是成本責任中心，其開支的成本受到各項成本管理標桿的管控，有助于強化效率和效益的理念，真實客觀的反映自身的盈利能力，權責利相對更加匹配和對等。同時，把折舊費用、攤銷費用等統計到全成本管理體系里，有利于合理地規劃資本開支和投資的規模、提前規劃投資項目的計劃、統籌考慮網絡建設以及運維等后續一系列費用開支。此外，成本的明細統計信息將更加完善和精確，從而要求成本管理決策環節更加精確，有助于各個單位進行多層次的對標比較，不斷挖掘經營的短板、查找不足、對標對方的產出，推進標桿改善。

基于產品單元的全成本管理的模式，有利于進一步強化基于產品單元的收入成本和效益理念，有利于搭建各個產品整個生命周期內的成本決策管理體系和效益評價的管理體系，比如能夠實現產品單元的本量利的分析，測算產品的盈虧平衡點，測算決策產品能否可以上架銷售;能夠實現對產品的明細成本結構的分析，從而對成本明細進行有目的的管控和規劃;能夠實現基于產品單元的成本的利潤測算、價格設定測算、成本管理決策，以及優化完善產品的運營模式和商業模式。同時，對于產品的下架、退出等機制，有更加直觀全面充分的依據，促進產品的全生命周期的管理。

基于具體客戶的全成本管理的模式，有利于搭建基于具體各個客戶群體的收入成本和效益的理念，有利于識別不同客戶的盈利貢獻，從而針對性的根據不同群體的貢獻的大小相應開展個性化的服務，資源投放更加聚焦，提高資源投入產出效率，不斷增加客戶的價值。根據不同客戶群體的收入利潤貢獻，開展差異化個性化的運營決策，比如參考成本效益情況更加客觀的設定服務體系、營銷標準等，進一步持續建立以客戶價值和效益為重心的客戶運營觀念。

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